出海之前，企业如何在地图上发现新大陆？
《出海战略：中国企业的新蓝海》
作者 马旭飞 封小韵
2024年美国大选尘埃落定，前总统特朗普成功获胜，重返白宫。特朗普的再次当选，不仅引发全球广泛关注，也将在未来对中国企业在外的贸易投资带来影响。
特朗普在本次竞选期间多次表示，他将采取一系列措施来减少美国对中国商品的依赖。面对可能的贸易摩擦和市场变化，出海成为中国企业寻找更广阔商业战场的必修课。
而在出海之前，企业家要做的第一个决策往往就是“Location！Location！Location！”。也就是说，根据企业战略需求以及所在行业特点准确匹配目的地，并选择合适的方式切入市场。
在房地产投资里，location翻译成地段；而在全球化的战略语境里，则可以翻译成地域。地域是一个宽泛的定义，可以是指学术文献中的东道国，也可以称为目的地国家，还可以是指具体某个城市。
福耀玻璃创始人曹德旺曾经这样说：“考虑‘走出去’，应该想几个问题：为什么要‘走出去’？准备拿什么东西出去？为什么要去这个地方？对这个地方的了解有多少？”曹德旺一语道出了出海战略的精髓。他说的“这个地方”，就是出海的目的地。
企业家常常把自己创办的企业当成自己的孩子，曾有一位企业家开玩笑说，选择出海目的地，其实就是选择投胎地。这个比喻虽然有点夸张，但是的确道出了选择一个正确的目的地有多么重要，因为一步错，步步错，说它是决定着企业出海成败最具战略性的一步也毫不为过。
越来越多的中国企业掌舵者坐在地球仪前寻找淘金的目的地、出海的落脚点，是把坐标定位在欧洲、美国等成熟市场，还是落子东南亚、中东、拉美等新兴热点地区？更深层的问题是，面对纷繁各异的市场环境、制度结构和文化习惯，是否存在一套通用的底层方法论？
在《出海战略：中国企业的新蓝海》中，作者马旭飞、封小韵采用了浅入深的方式来对商学院战略课上都教授的分析工具一一进行介绍。其中，对于PEST模型，在出海的大背景下，《出海战略：中国企业的新蓝海》就其四个维度进行完整的介绍。
国家特定优势+
PEST模型是战略分析的一个通用工具。一般而言，国家是企业出海战略分析中的主要地理分析单位。PEST模型的逻辑在于，企业如何将源自目的地的国家特定优势（country-specificadvantages）内化，并将其与自身的能力或所谓的企业特定优势（firm-specificadvantages）相结合，以最大化企业竞争优势。
具体而言，PEST模型通过对目的地国家宏观环境的四大维度，即政治（political）、经济（economic）、社会（social）、技术（technological）进行评估，帮助企业在新市场探索与战略定位中进行多维筛选与精准规划。美国哈佛大学商学院推出的“国别分析框架”（countryanalysisframework），以及中国商务部针对全球不同国家和地区的《对外投资合作国别（地区）指南》，都与PEST模型的逻辑基本一致。
具体而言，政治维度的考虑因素包括政治稳定性，即企业家需要评估目的地国家（或地区）政府的稳定性和政策的连续性，考虑税收政策、贸易限制、劳动法、环境法规等对企业运营的影响，以及政治冲突、腐败、政府更迭等可能对企业造成的潜在政治风险。一般来说，出海目的地主要分为发达国家（或地区）和新兴国家（或地区）两种。从政治环境来分析，发达国家（或地区）的政治环境相对比较稳定，法律、基础设施较为完善；而新兴国家（或地区）虽然当地经济增长迅速，竞争相对较弱，发展机遇与空间较大，但普遍存在经商的政治环境不够友好、政策与法规多变等风险。
经济维度的考虑因素包括目的地国家的经济增长速度和趋势，货币政策和通货膨胀等因素，以及政府的支出等财政政策和税收政策对企业可能产生的影响。另外，从经济周期来看，还要权衡目的地国家经济的繁荣、衰退、萧条和复苏周期对企业的影响。
以福耀玻璃为例，当初创始人曹德旺推进全球化制造的初衷是贴近全球汽车保有量第一的北美市场。这是宏观层面的外因，而宏观层面的内因则是中国制造的成本优势正在逐渐减弱。在计算成本的时候，曹德旺是这样比较的：“美国的能源价格很低，电价和汽油价格都只是中国的一半，天然气价格只是中国的五分之一，高速公路又不收费。但他们的工人工资高，工资在营业收入里占比能达到35%。而我们中国工厂，因为用了很多机器，虽然工人工资比社会平均高，但工资占营业收入比例只有百分之十五点几，两方面一抵消，单就生产环节而言，中国比美国还是有优势的。但中国工厂有交易成本，把中国商品运到美国去卖，交易环节产生的成本能占到营业收入的15%，这一下子就把差价全部弥合了。我们还有制度成本，工人的五险一金能占到销售收入的8%，这块一进来就更没有竞争力了。”这些都是经济维度的考虑因素。
更宏观一些来看，我们以日本为例。近些年，日元的贬值引发了全球的广泛关注，尤其是与日本有紧密经济联系的国家，它们受到的影响更为明显。2024年以来，日元的贬值趋势持续，日元兑美元汇率于2024年4月一度跌至160日元兑换1美元，这是自1990年以来的历史新低；同时，日元兑人民币的汇率跌到了1日元兑0.045元人民币以下。日元的贬值导致中国商品在日本市场的相对价格上升，这可能会降低中国商品在日本市场的竞争力，进而减少中国企业对日本的出口。对中国企业来说，日元贬值降低了以人民币计价的对日投资成本，可能会激发中国企业增加在日本的投资，特别是对于那些在日本市场寻求并购或战略投资机会的中国企业。
社会维度的考虑因素主要是目的地国家是否能从消费市场和劳动力市场两方面帮助企业家锁定目标市场。比如从消费市场来看，人口规模、年龄结构、性别比例、教育水平是否支撑企业的扩张战略，文化价值观、生活方式、消费习惯等对产品或服务需求的影响，劳动力的可用性、成本和技能水平，以及贫困问题等可能对企业社会责任感和声誉造成的影响。
此外，网络游戏业出海尤其需要考虑当地的文化习惯，因为这受到当地未成年防沉迷措施的严格执行、游戏版号停止发放和收紧等政策影响。从2021年开始，“出海”已经成为中国游戏公司的共识。不少上市的游戏公司在财报中提及海外运营情况，以及未来在海外的拓展计划。据中国音数协游戏工委等发布的《2021年中国游戏产业报告》，2021年中国游戏市场实际销售收入仅同比增长6.4%，而在国外却实现两位数增长。
处于行业第一的腾讯在2021年度财报中披露，其本土市场游戏收入增长6%至1288亿元，国际游戏市场的收入增长31%至455亿元。更为显著的是，2021年第四季度，腾讯国际市场游戏收入为132亿元，同比增34%，而本土市场游戏收入仅增长1%至296亿元，可谓冰火两重天。从2021年第三季度起，腾讯的财报开始单独披露国际市场游戏收入，这说明在腾讯的业务版图中，国际游戏市场的规模和特点已经脱离母国自身的特征，国际游戏市场的规模推动腾讯成为一家国际业务占比超过三分之一的国际游戏公司。
和腾讯出海首战选择东南亚不同，网易出海的第一个落脚点选择的是日本。比如，网易的《第五人格》主打轻恐怖题材，在本土市场，这是个相当小众的市场，但2020年网易的财报披露，《第五人格》在日本市场表现出巨大的发展潜力，整个亚洲市场中日本玩家占比超40%。原因在于，恐怖题材是日本传统的夏日主题，每年都会有大量恐怖题材引发热潮。《第五人格》的恐怖要素，恰好满足了日本人对恐怖题材的兴趣，而且让害怕鬼怪的女性玩家也容易上手。它在付费方面也进行创新，贴合日本玩家习惯，形成玩家高频、小额、持续的支付意愿，吸引玩家逐步重度投入。
PEST模型的第四个维度是技术，包括目的地国家技术基础设施的可用性和质量，如互联网接入、通信网络等，以及与技术相关的法规和标准，如数据保护、知识产权方面的法律法规，行业或者竞争对手的研发投入和创新能力。此外，大批中国的金融科技公司之所以进军东南亚，是因为东南亚市场的互联网普及率较高，一些国家对金融科技创新持开放态度，监管政策相对宽松。于是，大批金融科技“后起之秀”选择以技术输出、资产管理等方式布局东南亚市场。
再比如，在澳大利亚、中东等地，车辆驶入主道需要迅速提升车速，长城汽车从这些细节入手，对出口汽车的加速度参数进行调校。2023年9月，哪吒汽车宣布在泰国市场累计交付量突破10000台，迈入“海外单一市场万辆俱乐部”。哪吒汽车出海成功的一大关键要素是，除了研究当地的经济发展水平、相关法律政策等，还深入了解当地市场的文化和消费习惯，推出右舵版车型，成为首个出口右舵版车型的造车新势力。
企业决策者可以通过PEST模型识别外部环境中的机会和威胁，从而制订更加有效的战略规划和应对措施。此外，还可以将PEST模型与其他分析工具结合使用，如SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析法，以获得更全面的视角。
正如曹德旺所问，企业实施国际化战略，首先要回答的问题就是：“为什么要去这个地方？对这个地方的了解有多少？”因为企业在海外市场拓展业务的本质特征就是一种空间扩张。某些国家和地区优越的地理位置可能会使在那里经营的企业获得无与匹敌的区位优势，而某些国家和地区则有可能令前来淘金的企业陷入困境。因此，企业制定出海战略时，对目标区域市场细微差异的精确辨识的能力，有助于自身精准切入国家和地区市场。
最好的战略选择是适配
在用上述分析工具进行评估之后，企业要做的第二步，便是将自身的战略目标与出海目的地的区位优势进行适配。比如，企业的战略目标是寻求自然资源，那就应该进入某种特定的自然资源丰富的地区，例如石油资源丰富的中东、俄罗斯、委内瑞拉等地区。中国企业在拉丁美洲的投资主要集中在巴西、秘鲁、智利、墨西哥、阿根廷和哥伦比亚这六国。拉丁美洲拥有丰富的锂矿资源，智利、玻利维亚、阿根廷三国坐拥全球较大比例的锂资源。因此，中国新能源汽车相关企业加大了在这些区域的投资力度。
如果企业的目的是寻求创新，则企业可以考虑进入美国硅谷和印度班加罗尔等世界上以创新闻名的地区，那里聚集着大量具有创新精神的人才、大学和企业。在20世纪80年代初，三星开始走上自主开发之路。三星在美国硅谷成立了研发中心，聘请了许多韩裔美籍电子工程师，并邀请他们加入团队，此外，还将三星的技术人员派往硅谷接受培训和学习。为了获取半导体领域的研发人才，三星的领导人李健熙多次前往美国硅谷招聘人才，建立了三星的半导体团队。
创新的源泉来自顶尖人才的大脑，华为在全球的创新研发布局，就是围绕这一点展开的。隆巴迪先生是著名的微波研究专家，他是意大利人。2011年，华为在米兰设立了微波研究中心，吸纳隆巴迪先生加入。克里纳先生是全球知名的商业架构师。2014年，华为在爱尔兰科克市，一个不太知名的小城市，成立了研究所，邀请克里纳先生担任负责人。如今，这个“一个人的研究所”已经发展成为拥有20多名专家的团队。马修先生曾是知名品牌卡地亚和三宅一生的设计师，现在是华为法国美学研究所的首席设计师。华为的逻辑是：人才在哪里，华为就在哪里。只要有优秀人才聚集，华为就会主动出击，设立研发中心，以吸引和凝聚更多人才资源。
如果企业的战略目标是寻求效率，那么企业往往会选择那些既能实现规模经济又有低成本要素的高效率市场。比如，许多跨国企业为了寻求效率而进入中国，高峰时世界500强中有400多家进入了上海，中国四分之一的外国直接投资集中在上海。可实际上，中国的劳动力成本并不是全球最低的，而上海又是中国劳动力成本最高的城市之一。上海吸引外国企业的原因是它能够降低综合成本，提高企业效率。
再比如，如果企业的战略目标是扩大海外销售、提升市场占有率，那么企业就应该进入对其产品和服务有巨大需求的国家和地区。例如，中国是世界上最大的汽车消费市场之一，几乎世界所有的汽车企业都曾经想方设法进入中国。而现在的情况却发生了反转，中国车企借助新能源汽车弯道超车，造车新势力都想方设法进入欧洲市场。根据钻石模型，这当中的原因主要有以下几个方面。
从需求状况来看，欧洲是全球新能源汽车产业增长最快的市场之一，具有巨大的市场潜力和消费需求。欧洲消费者对新能源车型的接受度较高。而且，欧洲国家普遍实施新能源补贴政策，通过降低购车成本来刺激新能源汽车的销售，这对造车新势力来说具有很大的吸引力。例如，在德国，消费者购买纯电动汽车可享受5000~6000欧元的补贴。2020年，欧洲新能源乘用车销量达到136万辆，首次超过中国，成为全球新能源汽车第一大市场。
从生产要素来看，在基础设施建设方面，随着欧洲对新能源汽车基础设施的持续投入，如充电站网络的建设，为电动汽车的使用提供了便利，这些使得造车新势力纷纷将目光投向欧洲市场，希望能够在这个成熟且具有挑战性的市场中占据一席之地。进入欧洲市场，还有助于企业提升品牌在全球范围内的知名度和影响力，是造车新势力实现国际化战略的重要一步。
从更长远的企业发展战略角度来看，中国造车新势力在电动化和智能化技术方面具有一定的优势，进入欧洲市场可以更好地展示这些优势，从而与当地品牌及其他国际品牌竞争。
除了上述正面态势吸引中国的造车新势力，还有一些严峻的挑战摆在面前。比如钻石模型中提及的，如果东道国的政策制定者不能维持制度的吸引力，反而设立一些贸易壁垒，就会造成一系列负面影响，这充分体现在欧美针对中国新能源车企的政策上。
美国《通胀削减法案》规定，消费者购买清洁能源新车可获得最高7500美元的税收抵免，但汽车整车必须在美国组装，并且电池所用的原材料也得有一定比例源自美国本土或美国的自贸伙伴。这些贸易壁垒导致中国电池企业海外投资设厂的成本抬高。
从竞争的维度来看，新能源汽车市场的扩张态势也出现战略调整的迹象。2023年以来，欧美汽车市场电动化的进程放缓。福特、奔驰等多家跨国车企已相继宣布放缓推迟电动汽车计划，梅赛德斯—奔驰集团股份公司董事会主席康林松公开表示，原定于2025年实现的“电动汽车销量占比达50%”的目标将推迟至2030年完成。
对于中国新能源车企，外部市场环境在不断发生变化。面对逐步严峻的贸易和关税壁垒问题，一些中国车企通过在欧洲建厂来规避此类风险，以确保产品的市场竞争力。例如，比亚迪已在匈牙利赛格德市建设新能源汽车整车生产基地，以应对欧盟可能对中国出口电动汽车征收的高关税。
有一点需要中国公司特别注意的是，区位优势可能会随着时间推移而增长或减弱，因而企业也需要做出相应调整，甚至重新布局。如果东道国的政策制定者不能维持制度的吸引力，或者太多企业蜂拥而至导致土地和人才成本急剧上升，那么一些企业可能会退出之前具有区位优势的地区。
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本书融合了经典的国际化理论与最新的中国企业实践，从中国企业出海的痛点、难点问题出发，梳理了大量真实案例和前沿研究，提出了系统框架和工具方法，并把数字化赋能企业出海策略贯穿其中。作者在总结全球战略的三大悖论与三大创新之后，提出了新概念—“全球化新蓝海战略”，这是对出海全局的前瞻性洞察和分析。本书有助于中国企业家形成系统的出海思维，掌握经营管理所必 备的底层逻辑和方法技能，为全球化的实践创新积蓄能量。
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