华为管理顾问田涛：真正卓越的企业家无不是悖论主义者
每个真正的市场化企业，它的企业文化、管理特质、经营风格等都打上了创始企业家的深刻烙印。企业创始人的个性特征、思维特征、领导力特征、雄心与格局等，很大程度上也决定了一家企业能走多快，能走多远。
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作者：田 涛
出版时间：2024年11月
出版社：湛庐文化/浙江科学技术出版社
那么，什么是真正意义上的企业家？什么是真正意义上的企业家精神？近日，华为管理顾问田涛推出《在悖论中前进》一书。田涛从管理哲学出发，对组织与人性、企业命运与企业家精神等终极问题所做的深度思考，提出“卓越的领导者（企业家）无不是悖论主义者”这一命题，启发读者重新理解企业家和企业家精神。真正卓越的企业家无不是悖论主义者。他们拥有强大的非理性能量，拥有狂热激情，同时也拥有近乎冷酷的理性；他们是冒险家，同时也是保守主义者；他们拥有罕见的使命精神，同时也是极端的现实主义者；他们是不可救药的乐观派，与普通企业家相比，总能在绝望中看到月食的背面，但他们也时常对盲目乐观抱有怀疑与警惕，比普通企业家具有更强烈的忧患意识，甚至恐惧感；他们是秩序主义者，同时又崇尚自由。他们深谙组织管理的第一性法则是在“欲望与克制”之间寻求动态平衡；他们无不具有强烈的扩张性，但他们也大多在思维品质上拥有难得的收敛性；他们在情绪上大多具有易感性——自我感动与感动他人，但他们也无不是孤独者。以上种种，正是我试图揭示的企业家精神的六大悖论（见下图）。![]()
图：企业家精神的六大悖论企业家精神的实质，一是在不确定条件下做出“判断性决策”，二是通过创办企业、扩大经营、有效管理实现自己的“判断”，从他的判断中获得物质和精神的回报。判断—决策—行动—结果（验证成功／验证失败）的轮番递进，是企业家精神最典型的呈现模式。一旦懒于判断，企业家将与普通人无异；一旦盲目决策，企业家将与赌徒无异；一旦敏于思而倦于行，企业家也许可以转型做“无用之用”的学者，却绝不可做企业家，企业家是天然的行动派；最后更重要的是，他做出了判断，也做了决策，也展开了行动，但结果却是失败的。而真正卓越的企业家是那种不断发动判断、不断驱动决策、不断发起行动，并不断接受失败挑战和成功诱惑的少数人。正因为如此，我们才有充分的逻辑认为：企业家是人类社会的稀缺物种，不是任何从事商业活动的人都可被称为“企业家”。冒险与成功是一对孪生体，冒险与失败也是一对孪生体。但对企业家自身来说，他们必须首先记住：只有将企业家的冒险精神放大到99%的极限，投资回报率才可能数倍增强，虽然风险也会增加。如果不承担风险，畏惧风险，企业和企业家就都不会成长。但冰冷的现实是：在逐利的商业世界，赢得成功是唯一的标尺，失败只不过是迈向成功过程中的一组音符。屡战屡败而少见成功，不仅投资者会疏离你，你的大多数追随者也会因失败带来的普遍沮丧弃你而去。资本与人才都是需要用胜利的“歌与酒”持续激荡的。一位国内著名的基金管理人对我说：“投资就是投人。什么样的人是我所看重的投资对象？保守的疯子。”他举例说，两个人从1 000米高空朝下跳，一个看着蓝天白云就兴奋，不管不顾地就跳了下去，另一个虽然也兴奋，甚至更兴奋，但他在跳之前会反复检查降落伞系好了没有。前者是真疯子，后者最有潜质成为企业家。中国第一代成功企业家的共同特点是：他们骨子里其实都是保守主义者，更准确地说是激进的保守主义者，对“降落伞”的偏好不亚于对风险的偏好。华为的发展战略背后，处处呈现着任正非领导力风格的两面性：貌似激进的战略投入与对战略收益谨慎务实的估算，并依据变化随时对战略进行修正和纠偏。做企业从来不是什么诗和远方，要么抵达彼岸，要么死亡。企业家角色代表着最复杂、最微妙又最危险的领导力，是哲学与诗的双重支配力。诗人般的狂热，是所有事业家的必备气质，比如乔布斯、马斯克。企业家都有一种宿命魔力的狂想病，但正如马克斯·韦伯（Max Weber）所论，理性才是现代商业文明的核心。卓越的企业家必须同时拥有一种深刻的理性化气质。那些优秀的人为什么愿意相信你并紧紧追随？是因为你所编织的故事和愿景足够宽阔与灿烂，能够让他们的企图心、力量与智慧有安放之地，给予他们强烈的多巴胺能量以充分释放的空间。成千上万优秀的人选择相信，乃至持续选择相信，也是因为你并非那种“热血一上头，什么都不顾”的浪漫诗人或草莽英雄，让他们的梦想与成就不至于在一个人的非理性狂热中毁于一旦。99%的狂热激情与99%的现实理性的悖论统一，是那些一流企业家最理想化的领导力特质，从而创造了企业史上一系列令人惊异的高密度智力合作的杰出范例。大规模和超大规模合作最能展现企业家的类宗教魅力。一流企业家是商人中的“数字诗人”，是想象与激情的化身；也是商人中的“实用哲学家”，是理性主义的现实模版。在一个充满着膨胀的期望和外部压力的环境中，市场的高度复杂性才是最严酷的现实，仅靠想象力与激情，是远远不够的，反而有可能是摧毁性的。令人扼腕叹息的是，我们有太多的商人是靠嗅觉决策的。我查阅和研究了过去20年10个省市的首富们的致富史与浮沉史，发现了一些共同特征：他们突然崛起于某项产业政策的潮头，又瞬间跌落于潮落之时；虽很少读书，但十分注重学习和琢磨政策文件；频繁变换赛道，什么热就扑向什么；摊大饼式的多元化；高负债与短债长投型的扩张并购；拍脑袋战略与粗糙的自信。这些特质也出现在一些拥有良好教育背景的企业家身上。他们既缺乏“诗人式”的想象力，也缺乏冷静、严谨的理性化沉思。多巴胺带来的欲望与激情的超常释放，在过往几十年里造就了一批千万富翁、亿万富豪，但也同时毁掉了一些财富帝国。为什么一位曾经身价超过200亿的省级首富，最后变得几近两手空空？为什么一些富翁戏剧性地眨眼间变成了“负翁”？仅仅是经济景气与否或者营商环境变化的原因吗？必须承认，人类社会中，越是优秀的人，欲望越强，各领域皆然。对商人们来说，欲望既是一种本能，也是一种关于财富的想象，一种如何看待财富、获取财富、分配财富的价值观。杰夫·摩根（Geoff Mulgan）在《蝗虫与蜜蜂》（The Locust andthe Bee）一书中，以形象化的比喻对资本主义（市场经济）进行定义：资本主义（市场经济）在本质上鼓励掠夺者和创造者，这两者就如同自然界的蝗虫与蜜蜂。蜜蜂代表着勤奋的创造者，代表着群体间的分工与高度合作性，集体智慧胜过个人智慧。蝗虫则代表着贪婪与寄生性。乌托邦主义的主张是，扑灭一切蝗虫，让蜜蜂漫天飞舞。但问题在于，灭掉了蝗虫也会使蜜蜂灭绝，这是大自然与人类社会最复杂的悖论。我们在这里要讨论的是：在色彩杂陈的商业生态中，你是“蝗虫”还是“蜜蜂”？是价值掠夺者还是价值创造者？你是商人（并非所有商人都是掠夺者，相反多数都不是）还是企业家？如果你是通过持续的创新活动而创造价值的企业家，那你就必须面对一个不容回避的两极张力：欲望的张扬与欲望的节制——最大限度的欲望张扬与清教徒式的节制欲望——尽其所能地赚取，尽其所能地节俭，尽其所能地奉献。扩张性是企业家和企业的本质属性，唯有超越竞争对手半个节拍或一个节拍的激进和持续的扩张，企业家的欲望才能得到有效满足，企业的永续存在（百年老店）才有基础。然而，扩张必须是有质量的扩张，干净的成长，有责任感的发展。一位制造业企业家感慨道，质量、干净、责任感，对企业家来说，是底线要求，也是崇高要求，真正做到并不容易。这即是“尽其所能地赚取”的本义所在。企业家以使命、愿景牵引追梦者们一起激情澎湃地奋斗，同时必须记住，要以黄澄澄的金子去兑现结果。一支能征善战的队伍既需要理想主义，又绝不可缺乏“十块大洋+二两大烟土”。当我们在组织中张扬企业家的宏大梦想时，是否理性化地、极其严肃地思考过：钱分好了吗？正如任正非所言，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。这里的挑战是：你舍得把大把的银子和象征着威风八面的权杖释放给追随者吗？这是“尽其所能地奉献”的第一层含义。“尽其所能地奉献”的第二层含义：创新成本。创新是企业家的核心特质，但无论是技术、产品、商业模式的创新还是组织创新，都是需要成本的，当“白花花的银子”源源流向那些看不见的、有可能打水漂的“智力冒险”（比如基础研究）活动时，事实上也是在检验着企业家的使命追求、创业动机和发自内心的对财富的泛宗教化认知。我的书桌上有一个金黄色的地球仪，我会经常俯瞰它的经纬线上的角角落落，有时会突发奇想和感叹：巴菲特在哪里？马斯克在哪里？李嘉诚在哪里？……对个人欲望极其强烈的商人或企业家来说，当你因财富的多寡和身价的增减而焦虑，被财富的意义所困扰、所折磨时，不妨读读《金刚经》和《心经》，前者是生命哲学的皇冠，后者是皇冠上的明珠。这两部伟大的宗教经典，讲的绝不是“空”与“无”，而是一种彻底放下和积极进取，看开、看淡、看透与无畏创造之间的辩证法。有追求的企业家都会为自身和企业设计使命，制造信念。然而，建立使命是需要勇气的。当企业家在组织中构建了某种使命，他自己首先必须拥有强烈的使徒气质：坚定相信并全身心付出。我为什么总是推崇马克斯·韦伯的著作中所描述的那些清教徒式的企业家？就是因为这类被韦伯理想化了的，白手起家、以工业家为主体的企业家们，他们不仅是勤勉的自我奋斗者，是通过理性化精神进行社会化大生产的组织者，而且普遍克制自律、警醒自觉、乐于奉献。对真正的企业家而言，构建使命就是在为自己和组织设定一种带有自虐性质的精神框架与行为戒律。如果你骨子里崇尚“和尚打伞，无发（法）无天”的“山大王”做派，又何必要搞那些“挂在嘴上，忘在心里”的假模假式的企业文化呢？东南亚那些食利型大亨、寻租型商贾们所创建的商业帝国就没有“使命、愿景、价值观”这些“虚的东西”。这些年，我们经常听到一些成功企业家的创业神话：车库里的“人类使命感”、老旧居民楼里的“国家理想”，这大约也是真实的，但比此更真实的是：怎样才能活下来？企业家的使命追求是创新与创造的精神原力，但企业家亦不能走向使命过载，不能被过度膨胀的使命感压倒组织的力量支点。越是狂大的使命越意味着更大的不确定性，而不确定性意味着巨大的脆弱性。使命是永恒的牵引，活下来是永远的挑战。而与此相悖的残酷的案例，在过去40多年民营企业的发展史上却屡见不鲜：使命无比狂大，动辄“上天入地”“世界第一”，却缺乏坚实的资源策动力、人才组织力、产品创新力和市场扩张力，导致使命感与组织效率的严重不匹配，从而走向失败。任正非无疑是一位狂热的使命主义者，但他也是一位冷峻的现实主义者。在华为历史上的多个生死关头，任正非每次都会以激昂的语气在公司内部喊出类似的口号：“宁可打出最后一颗子弹，也要实现我们的使命，赢得最后的胜利。”然而，几十年来，华为从未打出过“最后的子弹”。为什么？它在与危机赛跑、激进冲锋的同时，也在加紧储备“更多的子弹”。在组织中“制造”理想主义和乐观主义文化是企业家的基本使命，不然组织的扩张性将无从谈起。企业家是风险职业，不仅要面对市场风险、技术风险、产品风险，还要面对一系列法律风险和社会风险等。不确定性是最大的、长期的、永远的风险。因此，企业每朝前走一步，就离深渊近了一步，也朝希望近了一步。关键在于：你怎么认知深渊或希望？领导力大师詹姆斯·马奇（James March）非常推崇堂吉诃德精神14，在堂吉诃德眼里，从没有什么深渊和不可跨越，只有光明和希望。在华为创立的第十几个年头，正是华为最艰困的时期，任正非也在内外重压下患了抑郁症，但他却在内部反复讲，“我们只有胜利一条路可走”，一直讲了几十年。卓越的企业家不仅是乐观主义者，也是坚硬的孤独者，能扛事，能忍事，能藏事，能处事。华为市场部一位前高管，见证了华为前20年的许多大风浪，他告诉我，“困难时，任老板也会在极少数高管面前流露出软弱和无助，他都想过跳楼呢，但他调整得很快，上午还绝望呢，下午又变得斗志昂扬。还有，他从不在员工和大多数管理层中流露软弱，总能让员工有一种心里踏实的感觉……”英伟达创始人黄仁勋说：“创业的过程实在太难了，比我预想的要难上百万倍。如果能预想到创业中的那些困难、尴尬、羞耻，任何人都不会创业的，任何一个脑子正常的人都不会。但这也是企业家的超能力之一。企业家不知道有多难，总是过于乐观。直到今天我都在用这个小技巧欺骗自己，这有什么难的……”固然，堂吉诃德式的乐观主义是企业家精神的前提，但卓越的企业家还必须是冷峻的忧患派，必须对自身和组织所处的外部环境保持清醒，也必须充分认知自我和组织的局限性。任正非的领导力特质具有近乎极端的两面性，在公司高歌猛进时，他会一遍遍地警示：冬天来了！狼来了！在危机压顶时，他又会振臂高呼：“没有什么力量能够阻挡我们前进的步伐，华为必胜……”还有，一个值得研究的现象是，华为的高层领导群体中，有人的个性更偏于乐观主义，有人则更偏于现实主义，但他们却具有共同的忧患意识。任何组织都需要眼光远大的“鹰”，需要策划与发动进攻的“狮子”，需要“狼”与“狈”的合作，也需要不断发出刺耳“噪声”的“猫头鹰”，但“猫头鹰”绝非悲观派，组织必须拒绝悲观主义。一切组织管理的学说与实践，无不是关于自由与秩序的悖论探索。人类是从丛林中走出来的，自由是人的原初基因。为了对抗丛林法则，人类在长期的演化中形成了“在群体中分散赌注”的本能：社会化合作。激发合作本能的前提是自由本能与秩序本能的平衡。个体本能地渴望和拥抱秩序，是因为秩序是关于自由的方向与框架、边界与尺度，而不是对自由的掠食与侵犯。企业家是从事创造的人，是天生的意志论者。但优秀的企业家却绝对不能全然用自己的意志塑造秩序，必须遵循人性逻辑和组织规律。什么是人性逻辑？己所欲，人之所欲。当企业家过度放大自我的权力自由和成就欲望时，“一亩三分地”上的大多数劳作者的自由空间就变窄了。关于人性的想象力与同理心，是许多企业家、商人所欠缺的一种精神元素。企业有两种秩序：一种是基于契约之上的“自发秩序”，一种是基于制度和流程之上的“外在秩序”。前者的本质是自愿性与双向性，既是关于个人自由与组织意志的楚河汉界，也是你情我愿基础上的双边认同。这是任何商业组织的元秩序，遵从人性是契约秩序的根基。后者是组织意志的表达，体现的是组织规律，其本质属性是强制性和单边性。企业是以数据衡量成败生死的组织，尤其是制造类企业，它必须建立一套简明有力的制度与流程体系，并以此约束全体员工的职业行为。秩序并不是恒定的。初创期，弱秩序、高自由是企业原始积累阶段的基础特征，在守法的前提下，这一时期如果被人为创建的“小而全”的“外在秩序”所束缚，企业是很难“长大”的。但从创立之初就确立以契约为底座的管理和经营行为的“自发秩序”，却是绝对必要的。随着企业的快速成长和规模的不断扩大，企业需要告别活力与混乱并存的“狼烟期”，加大力度构建“外在秩序”——使组织建立在制度与流程的框架上，从而摆脱对个人英雄、对能人文化，包括对企业家自身的依赖。诺基亚中国区一位前负责人对我说，20多年前，诺基亚曾经困惑，华为为什么对标学习IBM这样的条条框框太多、管理偏于僵化的企业呢？后来的结果证明，任正非的选择是正确的。在无数个“自由基”无规则、持续性的运动中，华为也许会成为中国的优秀企业，却难以走向世界。在长达约15年的时间里，华为以数亿美元的代价向西方多家咨询公司“买思想”“买制度”“买流程”，换来了华为的全球化与全球领先地位，但随着时间的演递，一种宿命般的组织逻辑开始呈现：制度与流程走向异化，僵化秩序抑制个体能动性与创造精神，成为组织效率与创新的障碍。有华为高管说：华为为什么总是阶段性折腾？是因为每个时期不折腾、不变革，公司要不会被无序带向崩溃，要不会静悄悄地衰亡。我们必须格外清醒，认识到秩序的第一属性是解放人、激励人，给人自由；第二属性才是约束人、管控人，让人“戴着镣铐跳舞”。组织管理的终极表达应该是：在洞察人的本性的前提下，保护和激发人的自由，防止秩序异化对自由的侵蚀。看一家企业的制度与流程是否健康，评价标准只能是：是否有利于人才的思想自由（学术思想），是否有利于解放生产力，是否有利于“多打粮食”，是否有利于企业的创新活动与价值创造。
人类正在不可抵挡地跨入AI时代，AI正在以几何级的迭代演进速度，将解构和颠覆建立在规模化基础上的企业管理——企业管理将走向何方？企业家又将怎么面对AI浪潮？
近日，湛庐文化推出华为管理顾问、《下一个倒下的会不会是华为》作者田涛的最新力作《在悖论中前进》一书。《在悖论中前进》是田涛25年对华为深度洞察的积淀之作，近40万字的管理智慧精华结晶。田涛认为，这是企业管理的至惑时代，也许也是企业管理学的“黄金时代”，他对于企业、企业家、管理学提出17个断想，探索中国式管理的新方向。
企业是一个生命进化体，而进化始终伴随着异化。企业组织大多从一个人、几个人的“原子”状态开始，快速复制并无序扩张。随着企业组织规模化程度的不断加深，企业必须创建开放的学习机制和系统的动力机制，以增强企业扩张的有序性和可持续性。但企业家必须时刻警惕，随着时间的演递，组织的异化几乎是一种常态，包括企业家的自我异化、管理者的异化、制度与流程的异化、变革机制的异化、普遍的道德异化。企业财富和个人财富的增长是组织异化的最大黑洞——企业家引领一群人通过节俭与奋斗创造了一个财富帝国，最后却往往让财富增长激发出超越理智的贪婪，滋长出普遍的懈怠和追求享乐，财富成了禁锢企业进一步发展的“铁笼”——工具异化成了目的本身。因此，企业必须自觉主动地构建有序的代谢机制，以抵消无序发展带来的组织熵增，避免和延缓企业的衰落。史蒂芬·霍金（Stephen Hawking）说，“没有过去，我们就失去了身份”。过去、现在与未来是一种相互依赖、螺旋式演进的开放体，企业从简单复制到主动学习，到动力系统的形成，再到新陈代谢，是一种循环演进的过程。在企业走到高度规范的成熟阶段时，又必须“不忘初心”，呼唤和复制企业的初始精神——说到底是企业家精神：冒险的、进取的、扩张的、俭朴的精神，以及简洁的组织文化、简明的组织制度、简单的人际关系、简约的战略目标、简化的执行力。组织管理究竟有没有底层逻辑？也许有。什么是管理的底层逻辑？我们并没有完全掌握。即使认识清楚了管理的底层逻辑，我们能否真正掌握？另外，即使洞悉并掌握了管理世界的底层逻辑，我们就能真正管理好企业吗？在底层逻辑之外有没有非逻辑存在？非逻辑会在多大程度上与逻辑形成对抗与冲突？非逻辑的真相又是什么？非逻辑现象在管理活动中是主流还是支流，经常出现还是间歇性发作？我们究竟如何应对？管理是关于变化的学问，也许没有唯一的底层逻辑，却有多元逻辑；没有终极真理，但有相对真理；没有完美战略，却必须有不完美战略。当从事商业活动的人追求唯一正确的绝对化逻辑、永恒真理、完美战略时，他就根本不可能成为企业家，企业家是文化与战略的“裱糊匠”，是完美主义的敌人，是相对主义者。在一定意义上，优秀的企业家既是“黑白人”，又是“灰度人”，既拥有一是一、二是二的黑白管理风格，又具备“捣糨糊”“打太极”的灰度管理思维。单一的管理学定律都貌似非常有道理，但实际应用起来常常无效，甚至适得其反。我们必须以一组定律为基础，解释和把握管理活动中的各种现象。但即便如此，我们也仍然觉得，这些定律有很大局限性。这迫使每一位有使命感的企业家都需要审视自身和自身组织，从教条定律的樊笼中逃逸出来:定律也许是对的，但现实是复杂的，不断有各种偶然因素介入，导致组织经常发生意想不到的转折。在偶然性面前，企业家没有任何金科玉律般的手册可供参考，企业的命运掌握在善于创新和勇于应变者的手里，这关键的钥匙就是悖论思维与悖论管理。没有绝对真理，只有相对正确，企业家要学会在否定之否定中进化，包括否定一些曾经正确的观念和做法——无论它来自所谓的“大师”还是自己。任何一种经济管理学说之所以能够被接受，首先是因为其逻辑自洽，其次是其合理性成分，更重要的是它的可实践性、可验证性，以及对社会经济发展的直接或间接的促进作用。但每一种经济管理的理论也都有其局限性、极端性，它的所谓的“逻辑自洽”必然含有时空边界的约定和约束，一旦越过约定条件和约束条件，它会逻辑失洽，其合理性会走向谬误，在促进社会经济发展的同时，又会带来破坏。因此，一个优质的经济组织或一个优良的企业组织，它的经济管理思想的源头绝不可能是单一的，而是多元汲取；它的价值观体系一定是悖论组合的，而不能够是一元诉求；它的方法论体系也必须是相互对冲的组合体，而不是一条直线；它的管理工具箱中既排列着各式各样的“组合矛”，也有成系列的“组合盾”，强大锐利的“矛”与坚固可靠的“盾”的一体化，才是构造卓越企业组织的基础所在、本质所在。一般而言，经济学无论何种学派，都普遍持有更为乐观主义的认知趋向，“市场派”认为只要遵从市场的自发与自由逻辑，经济就必然走向繁荣；“干预派”则坚信，只要“有为政府”对经济活动进行必要的设计与干预，就既能避免或延迟衰退，也能够有效推动经济复苏与繁荣。而社会学无论何种学派，则大多对人类历史、现实和未来以及人性持悲观看法。管理学栖存于经济学与社会学之间，既充盈着自信与乐观，也内嵌着深刻的忧患与焦虑；既不能盲目乐观自信，也不能被忧患与焦虑所压迫。在所有的人文与社会科学研究体系中，也许管理学最具悖论色彩，充满了激情与理性、现实与理想、左与右、进与退的两极甚至多极冲突，合格的管理学研究者莫不是悖论思想者。同样，一流的实践者（企业家）也莫不是拥有悖论人格、悖论思维和悖论行为的悖论型组织家。时间之矢是组织管理背后最强大也最令人绝望的力量。“基业长青”是一种乌托邦幻念，是违背热力学第二定律的，违背人性演化逻辑与组织进化或腐化规律的。永恒的熵，无情支配着世间万物，缓慢而坚定地解构着一切秩序与一切美好。时间之矢总是射向无序和混乱，组织的普遍特性是:混乱的形态远多于有序的形态。企业家的职分就是要力图在混乱中不断寻找和把握时间规律与进退秩序。什么是时间规律和进退秩序？要扩张到什么程度、在什么时间节点进行战略收缩？要收缩到什么程度、在什么时间节点重启战略扩张？归根结底，是怎么活着？怎么活得更健康？怎么才能晚死去？一是决策蛛网化：决策命令层、专家参谋层、信息传递层、监管层四位一体地结构成一个顶层蛛网，笼罩着整个组织体系；二是组织结构复杂化：纵向层级过多与横向部门过宽，机构林立，职能交叉重叠；三是组织官僚化：政治官僚与技术官僚批量滋长；四是组织山头化：垂直山头与跨山头现象突出；五是组织空转化：形式主义（比如仪式化盛行）、文牍主义（比如PPT满天飞）、本本主义［比如言必德鲁克语录、言必迈克尔·波特（Michael Porter）的“五力模型”等］；六是组织教条化：流程导向而非客户导向，过程导向而非结果导向，规则导向而非目标导向。组织是一个能量场，指向外部、市场和客户，这种能量将转化为巨大的效率和效能，使得组织变得更强大和更健康；指向内部，会导致统一的能量场的撕裂，从而形成一个个小的能量场，山头林立，能量内耗，相互争夺有限的组织资源（激励资源、权力和职位资源、人力和资本投入等），使得组织内斗加剧，对外则降低和丧失战斗力与凝聚力。因此，“以客户为中心”“发展是硬道理”，这是任何企业健康生存之根本、之前提、之唯一方向。第十，企业在遭遇外部不确定性危机时，往往面临两种选择企业在遭遇外部不确定性危机时，往往面临两种选择:一是牺牲扩张性换取安全性；二是以扩张性换取安全性。但无论怎样，进攻始终是最好的防御。收缩是收紧拳头，而不是放弃进攻，这不仅仅是企业应对外部危机的最佳战略，也是避免和降低内部危机的应然战略。企业是由投资者、企业家、管理者和全体员工共同组建的、建立在市场关系基础上的系统性产物，投资者以真金白银投入其中，他们因此成为以货币资本或实物资本作为质押品的食利风险家；企业家既以货币资本又以全部智力资本投入其中，他们因此成为以货币和智力（体力）作为双重质押品的经营型风险家；管理者与员工以其全部智力或体力资本投入其中，他们因此成为以智力或体力资本作为交换品的风险承担者。这是一个建立在动态利益平衡之上的荣损共同体，如果任何一方回避或拒绝承担风险，任何一方损害另外两方或一方的利益所得，共同体就会走向撕裂和解体。我们今天事实上处于一个被偏见所充斥的经济世界中，尤其在经济学或管理学研究中，从理论到工具层面，到处都流动着一种预设的视域，或者是对资本的偏见，或者是对企业家的偏见，或者是对劳动者的偏见。但华为的探索和实践证明，通过制度创新，这三种力量完全能够形成一种整体化的强大力量。资本的理性计算、企业家的自我成就欲望与自我约束精神、劳动者对自身利益的关注都可能会在一种新的理念和新型制度中找到自身的动机出口和动力源头，进而三体合一，在共同使命、共同愿景与共同价值观的指引下共同奋斗。为什么企业组织不能是自组织形态？这就如同企业家一样，他们为什么无法战胜自己？他们为什么无法战胜自己的非理性冲动、贪婪与妄念、一意孤行与骄狂自大？也如同组织中的许多成员，他们为什么因无法战胜自己的恐惧感而钻营、因无法战胜自己的惰怠而苟且、因无法战胜自己的私欲而背信？这些现实背后都有一种善恶二元的人性逻辑在驱动，而自组织形态则是建立在一元善的脆弱假设之上的。人类组织史、制度史为什么能够结晶出诸如“制度是可依赖的，人治是不可信赖的”这样深邃的思想和自我批判、组织变革这样一些组织纠偏和修正的工具？原因正是基于对人性的二元性、复杂多变性的深刻认识。管理是企业文化、战略、组织、领导力、制度与流程等不同层次可信度的集合体，有的根本无法量化，有的相对可以量化，但没有什么是完全可以量化，完全确定的。整个管理活动在本质上是一个不断追求可量化、逼近确定性的过程。管理也是一个企业家、企业文化、制度与流程相互依赖的三维迷宫，而且我们也永远无法对这个迷宫进行精确猜解。比如，企业家在其中的占比应该有多大？在有为而治和无为而治之间，企业家应该扮演前者还是后者？什么情形下无为而治应该多一些或者有为而治多一些？再比如，企业文化究竟包含哪些内容？哪些可以量化，哪些无法量化？企业文化与企业家究竟是什么关系？企业文化与制度和流程体系是什么关系？如何对企业文化进行管理？最后，我们需要构建怎样的制度与流程体系？制度与流程是否越完善越好？企业家在制度与流程的制定、应用过程中究竟应该扮演什么角色？当企业家意志与制度和流程冲突时，企业家真的应该百分之百臣服于后者吗？当制度与流程供给过量，并妨碍组织活力和压抑个体主动性与创造性时，该由谁评价和由谁发动对制度与流程的变革？当变革供给过量，妨碍组织秩序和扰动人心时，该由谁评价和由谁推动对变革进行否定之否定？企业文化在制度与流程变革中的作用是什么？制度与流程是固态的，文化是液态的，怎样将这二者构造成一个统一体？企业家在这个统一体中的位置是什么……这一系列无解，决定了企业家之命：一是生命中不可承受之轻和“小车不倒尽管推”；二是理性主义者与不可救药的乐观主义；三是拿捏分寸与把握火候；四是在变革与保守之间来回换频道。管理学的模型化、数字化正在让其自身变成一个封闭且抽象的理论系统。当学者们盲目追求“确定性路径”时，理论便会走向自我禁锢，走向脱离复杂易变的人性基础，脱离企业管理情境中错综多变的不确定性现实。管理学的特殊研究对象决定了它也许永远不可能成为一门内涵精准、外延清晰、结构稳定的科学。它只能是企业实践的诠释者、归纳者、抽象者，是经济学、哲学、社会学、历史学、心理学、军事学、数学与物理学等百科之庞杂集成。如果说管理学是独立学科的话，那么它恐怕主要是一种经验主义学说。管理学必须走出抽象的理论沉思，走出象牙塔的“实验主义”，走进企业生动鲜活的现实世界，从不同企业的管理实践中探索能够穿越时代的内在机理、普遍机理。与企业史上那些被管理危机和追求效率所逼出来的企业思想家相似的是，华为总裁任正非是一位务实的而非书斋派的、现实主义的而非空中楼阁的、架构型的而非意识流的、经验型的而非概念型的企业哲学家，从表面看，他的管理思想并没有严密的逻辑体系和严谨的文字表达，但剥离开那些感性的、煽情的色彩，尤其是把他在不同时期关于同一问题、不同问题的讲话和文章、思想火花串接起来进行解析，你也许会发现他的这些貌似碎片化的观点中有其独特的内在逻辑性和强大而一贯的思想内核。任正非的管理思想的形成是一个不断从朴素直觉向理性思考靠近的进化过程。2000年，他的内部讲话《华为的冬天》是他的思想从经验型走向系统理性的分水岭。2006年，他将熵定律引入华为的管理哲学与实践中，代表着他的企业管理思想的真正成熟。100多年前，科学管理泰斗泰勒断言：“过去人是第一生产力，未来制度是第一生产力。”泰勒把制度对企业管理的作用与价值绝对化了。无论是泰勒，还是韦伯、斯隆，20世纪前后那些伟大的管理思想家和思想型的企业家，他们大多是“制度派”，齿轮、螺丝钉、流水线构成的大工业时代，支配着他们关于管理的思考。也许他们的动机并非如此，但在事实上，他们的管理思想的主体是将组织变成一架没有个性、人性缺失、集中控制、以效率为中心、散发着冰冷的铁锈气息的官僚主义机器。21世纪前后以来的企业管理出现了两大巨变：一是信息技术革命使得传统管理的神秘性、封闭性、神圣性被瓦解了，管理在事实上变成了“透明体”或者“半透明体”；二是知识型劳动者大规模进入职场，他们是工业革命以来的250年、科学管理理论诞生的100年来，企业家和管理者们所遇到的从身心层面，从物质到精神面貌都完全不一样的管理对象，与传统的“企业人”“制度人”相比，经典的管理与被管理的概念已不完全适用于知识型劳动者这一“复杂劳动者”群体。信息技术革命的加速演进和知识型劳动者群体大规模涌入企业，标志着泰勒的“制度是第一生产力”的观点将隐退到管理剧场的幕后，“大写的人”已隆重登上舞台，成为当下和未来企业发展的“第一生产力”。人是寄生于制度之上的“自由人”，任何制度都必须服务于人的自主精神和创造性能力的释放，服务于自由人前提下的社会化合作。对知识型劳动者进行管理，从理论到实践的一系列的创新探索，是华为过往36年超常规发展的决定性因素，也是微软、苹果、谷歌、亚马逊等西方伟大科技企业快速崛起、超常规发展的根本因素。企业管理与企业管理研究的未来断想：19世纪下半叶至21世纪初是规模化的时代。大规模的技术涌现，大规模的市场活动，大规模的劳动力流动，推动形成大规模、超大规模的企业组织，也从而催生出了一门新学科：企业管理学。这是企业管理的至惑时代，也是企业管理学不断走向巅峰的时代。至少迄今为止，这一现象依然交错依赖和交织演进：企业规模越来越大，管理的复杂度越来越高，不确定性愈来愈多，企业家和企业的困惑与困境亦愈来愈严重，进而对管理学研究、管理咨询的期许亦愈来愈深。未来10年左右，也许依然是企业管理学虚幻的“黄金时代”。然而，人类正在不可抵挡地跨入AI时代。AI在蛰伏了将近70年之后（从“人工智能之父”图灵开始），已经和正在以几何级的迭代演进速度，解构和颠覆建立在规模化基础上的企业管理，比如AI对人力的大规模替代，导致企业员工规模在可见的未来会急剧缩减，今天有千亿美元销售额的巨型公司是依赖10万甚至20万以上人数的直接人力资源支撑的，这种情况也许会在AI技术革命的某个临界点发生逆转，急剧或有序递减到一万人、几千人，甚至更少。也即是说，大公司、超大公司与人力资源规模在传统工业时代、前AI时代的正相关增长关系，将成为过去式。人力资源的恐龙时代将变成“化石恐龙时代”。对企业管理而言，员工规模的大幅度下降，也必然使得管理的复杂性大幅度降低，无论是规模经营、大规模经营的企业，还是小规模经营的公司，都将无可避免地进入智能管理、极简管理时代。贯穿本书始终的一个观念是：企业管理是规模化的产物，小公司必须奉行“极简管理”。规模化逼出了复杂管理，复杂管理化育出了泰勒、马斯洛、麦格雷戈、明茨伯格、戴明、德鲁克……那么，当大公司、小公司普遍步入极简管理的AI时代，企业管理研究将会遭遇什么？企业研究者的角色将如何定位？企业管理学作为一门尚未发育成熟的学科将会面临什么样的命运……欢迎关注公众号“互联网思想”并在本文评论区留言，随机精彩原创的3位读者将有机会获得本书一本。活动限一周！![]()
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