来源｜长江商学院
滕斌圣
长江商学院战略学教授
战略研究副院长
新生代独角兽全球生态体系研究中心主任
从本土市场到全球蓝海的战略跃迁
Q
马克：“企业不出海就出局”，中国企业出海在今年成为了所有企业家都格外关注的话题。我们常说中国是有着14亿人的大市场，但全球有82亿人，是我们不容忽视的蓝海。那么，当企业家在决策是否要出海时，应该如何做出恰当的判断？
滕斌圣：中国企业出海，首先是国内经济发展的现实需要，目前国内的产能总体呈现过剩趋势。经过30年的经济发展，中国企业的整体竞争力已达到空前水平，众多企业实力雄厚，产能庞大。然而，随着经济增速从快速增长转向中速增长，庞大的产能难以仅通过国内市场来完全消化。因此，许多企业迫切需要将视野转向更为广阔的全球市场。
对于有出海需求的中国企业而言，首先需要了解整个行业在全球及国内市场的总体格局，分析行业的周期性及其当前所处阶段，评估国内产能在全球市场中的占比，以及海外市场的潜在开拓空间；这些是企业首先需要厘清的问题。其次，企业需审视自身的核心竞争力和能力，明确在国内市场所处的行业梯队及竞争地位，并评估进军国际市场可发掘的潜力和将面对的挑战。总体而言，企业在考虑出海时，必须从全球环境出发，深入分析行业发展和自身竞争力这两个层面的核心问题。
刘春喜：早在2006年，伊利就已经将国际化作为企业的重要战略支撑之一。近年来我们在亚洲、欧洲、美洲和大洋洲均设置了许多生产基地，建设了覆盖全球的资源、创新和市场体系。全球化不仅是企业实现高质量发展的必然选择，更是连接世界、服务全球消费者的重要桥梁。
多元化出海，全球化布局
刘春喜：一家全球化的公司需要拥有全球化的资源体系、市场体系、创新体系和人才体系，这四大支柱是支撑企业快速全球化发展的基石。
首先，企业要拥有快速整合全球资源的能力，这是助力企业出海的基础。
其次，企业需要搭建全球市场体系。出海是品牌走向世界的机会，而产品则应该着力于服务当地消费者。因此文化融合就成为了首要任务，品牌需要针对不同区域的特征，结合当地的文化背景、消费习惯来打造受当地消费者欢迎的品牌和产品。
第三，企业要有意识地整合全球的创新能力。中国产品出海，一方面要服务当地消费者，另一方面则要能够让海外消费者看到中国品牌的品牌力。如果能够有效地把国外的创新资源整合起来，并将创新的成果服务于来自全球的消费者，那则将极大助力企业的国际化发展。
最后，国际化的人才储备将有效助力集团业务的发展，企业需要构建国际化团队，持续完善人才挖掘和发展机制，并不断激发全球员工创造力和思维活力。而尊重人才、凝聚人才、发展人才、成就人才，是搭建人才体系的核心理念，也是企业得以不断吸收全球人才的基础。
Q
马克：如何准确地定义和理解全球化公司？
滕斌圣：这里涉及两个重要概念：国际化与全球化。
国际化的概念相对简单，通常是企业迈向海外市场的第一步。以2000年之前的中国企业为例，当时主要依赖来料加工模式，将产品通过他人的品牌销往国外，这属于最初步、最原始的国际化阶段。
进入约2000年至2015年的第二阶段，中国企业逐渐走向国际市场，典型代表就包括伊利、华为、海尔等企业。这一阶段的显著特征是中国企业开始打造自主品牌，不再仅限于加工出口。这些企业成为了中国公司中国际化的先行者。
经过15年的发展，2015年至2020年，中国企业开始进入第三阶段，资本实力显著提升，标志性表现是通过资本力量进行海外品牌并购，复星等企业便是这一时期的典型代表；这五年间，资本驱动的海外扩张成为重要特征。
当前我们所讨论的全球化，实际上是第四阶段，即“不出海，就出局”的时代背景。打造一个全球化的企业，则意味着有能力以全球资源配置应对全球市场竞争。这一阶段，不少此前未出海的企业纷纷踏出国门，而能够整合全球资源、覆盖全球市场、具备更高战略视野的企业，就成为了本阶段中国企业全球化发展的代表。
Q
马克：从品牌战略角度讲，对于有意向出海的企业来说，应该如何在“使用自我品牌”和“收购当地品牌”之间做出正确的选择？有没有衡量标准？
刘春喜：这里有几种可能。比如在印尼，我们会对当地的文化和消费者习惯进行充分提炼整合，最终确定在当地推出哪些品牌；但与此同时，我们的母品牌也会为当地品牌提供支撑，当地品牌后会附一句话：本产品由亚洲乳业第一伊利集团制造，由母公司为子品牌背书。
在泰国，我们收购工厂时工厂本身也有一定品牌力，我们也在评估“从 0 到1”和“从 1 到10”哪种方式会更顺畅，所需资源更少。泰国的冰淇淋工厂之前在很多东南亚的国家和地区已有现行营销渠道，可为我们所用、短时间内进行拓展，我们就会更多依托当地品牌进行销售；同时，伊利母公司的国内产品也在以贸易方式向东南亚进行输出，就会使用伊利自己的母品牌。
总而言之，品牌的选择可能会因时、因势、因产品、因地区多种因素进行分析，最终确定具体战略。
滕斌圣：从理论上讲，企业的发展通常经历从简单出口到覆盖主要市场的不同阶段。在第二阶段，企业往往采取多本地化战略（Multi-Domestic Strategy），即将各个重要市场视为独立的单元，针对其特定情况采取差异化策略。
企业需要根据当地市场情况决定是主打自有品牌，还是通过收购等组合策略来拓展。有时采用“母鸡带小鸡”的模式，通过主品牌带动子品牌；有时则反向操作，由子品牌推动主品牌的市场认知。在消费品领域，往往会通过整合当地的小品牌、不同品类的子品牌，逐步形成产品矩阵，最终将全球主品牌推向市场。这是一个逐步积累的过程。
不同的是，在汽车行业，情况则较为清晰。一家跨国汽车企业在进入不同国家市场时，往往主打的是单一核心品牌。但即便如此，汽车行业在特定阶段也会出现“多本地化”的特点。
例如，中国作为一个重要的本地市场，企业在此形成相对独立的市场闭环。但随着全球化的深入，真正的全球化汽车企业需要从全球视角进行战略布局，决定零部件最适合在哪些国家生产，研发中心应设立在哪个地区，整车生产集中在哪些洲的工厂，并通过这些产能覆盖全球市场。这一阶段，全球市场被视为一个整体，资源配置实现全球最优化，真正实现“以全球应对全球”。
当然，对于绝大部分中国企业而言，目前尚未完全进入这一阶段。我们依然处于逐步深耕本地市场的过程中，需要针对各个重要市场的独特性，采取不同的产品组合、品牌矩阵等策略，逐步实现市场突破与积累，为全球化战略奠定基础。
Q
马克：出海的第一阶段，企业可能会优先考虑营收，而后再考虑品牌。如今，针对不同年龄层和背景的消费者，已经很难用一个品牌来覆盖所有的消费者，品牌矩阵已经成为了未来的趋势。那么在出海时，企业应该如何选择多品牌策略或是主品牌策略？
滕斌圣：我们的一家校友企业——玲珑轮胎，就是一个很典型的案例。他们的玲珑品牌已经销往五大洲，但这个品牌名称是拼音“LINGLONG”，对于外国消费者而言，仅靠拼音并不足以理解品牌名称的含义。因此，玲珑在美国、南美、欧洲等地通过收购当地品牌来拓展市场。除了全球统一的玲珑主品牌外，每个区域还有针对本地市场的主打品牌，这种“组合拳”的品牌战略，与伊利的做法有异曲同工之妙。
从品牌战略的角度来看，生态化的品牌布局是未来发展的重要趋势。以宝洁为例，宝洁自身并没有名为“宝洁”的洗发水，但旗下拥有飘柔、沙宣、潘婷、海飞丝等多个独立的产品品牌，形成了互相支撑、错位竞争的品牌矩阵。母公司品牌作为生态的核心名称，承载着企业的整体形象和价值，而旗下不同品牌则根据市场需求灵活定位，形成参天大树、小树、灌木等多层次的品牌生态体系。
对于一些单一品牌起家的企业，例如小米，他们通过扩展周边生态产品来支撑主品牌，打造品牌的多样化影响力。而那些本身公司品牌已具备强大影响力的企业，则可以围绕主品牌向外延展，构建多品牌的组合矩阵。
随着消费者需求日益圈层化、碎片化，目前很难依靠单一品牌满足所有市场需求，因此我们可以看到近年来发展迅速的新兴消费品企业，在品牌战略上都表现得更加开放与灵活。在一个主品牌的大伞之下，针对不同消费者需求打造细分品牌和标签，既符合市场个性化趋势，也能让消费者从感知上感到更加精准、舒适。这种多品牌布局，恰恰是应对现代市场复杂需求的有效路径。
Q
马克：过去十几年中国企业出海的核心贸易方式，是把产品卖出去。对于企业来说，应该如何把握贸易手段、并购手段的契机？又应该在什么时候选择进行绿地建设？
刘春喜：在出海初期，我们主要通过资源进口和资源互换，逐步探索海外市场的机会。后来我们发现新西兰乳业产业极具优势，因此新西兰就成为了我们布局海外市场的第一步。在这一阶段，我们利用新西兰的奶源反哺国内市场，生产产品并将其回流到中国市场，也推动了中国乳品市场的繁荣与发展。
第二个阶段是海外并购。海外并购是企业快速实现国际化的有效途径，具备显著优势。首先，完成并购后，企业可以迅速整合当地资源，快速融入市场，因为现有的品牌、渠道等资源均已具备。并购后的关键在于如何进一步优化和精进，推动企业从“1”发展到“10”。
但需要注意的是，并购的标的质量至关重要。找到优质的标的并非易事，若并购的是不良资产，企业面临的风险将大大增加。因此，并购的核心原则是实现“1+1>2”的效果，否则并购的意义将大打折扣。
最后一个阶段是绿地投资。绿地投资往往在市场发展达到一定成熟度、需求具备持续增长潜力时才会进行。例如，我们最初进入印尼市场时，先通过贸易方式销售产品，推动品牌拓展。经过一段时间的市场培育后，我们发现印尼消费者对伊利产品表现出高度认可，伊利的创新研发能力也能支持产品在印尼市场的迅速发展。
在正式建厂之前，我们在印尼进行了四年多的贸易，观察并验证了市场的可持续增长性。每年稳定的增长率使我们确信投资回报周期的可行性，进而推动了绿地投资的落地。同时，在绿地投资过程中，我们持续深挖市场潜力，实现投资与市场拓展的协同发展。这种稳扎稳打的战略路径，也正是我们实现海外市场长期可持续增长的重要保障。
滕斌圣：行业特性对于企业出海过程中贸易手段的选择起着至关重要的作用，尤其在高科技行业。过去十年间，我们在德国、日本等发达国家进行了许多具有战略意义的高科技并购。
例如，15年前，我们的校友企业——北京第一机床厂（北一）成功并购了一家第三代机床企业。这家企业生产的机床具备极高的精密度，是北一当时无法自主制造的。
然而，在并购谈判时，对方工会提出了严格条件：北一可以派驻总经理或财务总监，但不得派驻技术人员，因为当地工人拥有极高的技术水平和相应的高工资。如果技术外流，中国企业逐渐掌握工艺，他们的工人可能被取代，进而失去高薪工作。
出于保护当地就业的考虑，工会坚决要求避免技术人员“偷师学艺”。北一当时接受了这一条件，因为他们看重并购所能带来的整体能力提升。但需要指出的是，近年来，类似标的已经极为稀缺，高科技行业的并购之路愈发艰难。
相较之下，消费品行业的机会依然较大。如刘总所言，如果企业看好某一市场，并且具备足够的核心竞争力，就完全可以选择绿地投资。过去三四年间，越来越多的中国企业在出海时倾向于绿地投资，而非战略联盟或合资公司。这主要是因为早期跨国公司进入中国市场时，大量公司通过合资方式合作，最终以矛盾收场，积累了不少“前车之鉴”。因此，中国企业在海外市场更倾向于避免合资模式，以避免重蹈覆辙。
不过，具体情况仍需因地制宜。在中东市场，例如云服务、人工智能（AI）等高科技领域，中东国家政府往往要求与当地国有企业成立合资公司。这种情况表明，全球市场环境正在发生变化，风水轮流转，中国企业在面对这些特殊要求时，也必须具备灵活的应对能力，因地制宜地调整自身策略，以实现出海的成功落地。
出海反哺国内市场，促进双向发展
Q
马克：此前我们提到，企业出海会有效反哺国内市场，这是否是普遍现象？在这个过程中，企业应该如何实现国内外的循环互补？
滕斌圣：这是一种理想的境界，正如我刚才提到，部分中国企业，尤其是近年来出海的企业，在某种程度上具有一定的被动性。他们出海的出发点，往往源自于国内市场的激烈竞争，或者受到供应链上游“链主企业”的要求，必须向海外拓展。但实现以出海反哺国内市场，则需要企业拥有主动的、战略性的发展规划。
这种战略的核心在于目标清晰、阶段明确，企业在不同发展阶段明确自身的需求，并“以我为主”进行布局。以伊利为例，作为国内乳业的龙头企业，伊利的战略起点非常清晰：先“补短板”，解决资源短缺等问题。例如在初期，奶源等关键资源存在不足，伊利通过海外资源迅速补齐短板，直接提升整体竞争力。一旦企业能力提升到一定高度，就可以进一步向外拓展，进入全球市场。
同时，伊利非常清楚海外市场的优势所在。全球创新生态的融入是必不可少的，借助国际市场的创新能力与生态体系，企业能够实现更高效的创新与发展。这种“为我所用”的战略思路，使伊利在全球化过程中表现得尤为成功。
需要指出的是，伊利之所以能够实现这样的循序渐进的战略布局，得益于其在国内市场的龙头地位与强大自驱力。伊利不依赖于其他“链主企业”，因此拥有更大的自主权，可以按照自身的规划稳步推进全球化布局。然而，这种独特优势也意味着，伊利的发展模式未必能够被其他企业轻易复制。这种战略的成功，既是伊利自身能力的体现，也为中国企业的全球化探索提供了宝贵的经验。
刘春喜：近年来，伊利在国内市场整体表现稳健，实现了高于行业平均水平的快速增长，而国际市场对中国市场反哺所带来的创新红利以及全球化资源的有效整合都有效推动了该变化的发生。
以产品创新为例，安慕希酸奶便是一个典型案例。安慕希最初定位为“希腊口味酸奶”，其研发工作由伊利在荷兰瓦赫宁根大学的实验室负责。我们在研发过程中发现，该产品在口感、质地等方面非常适合中国消费者的喜好。将这一创新产品引入国内市场后，我们进行了广泛的市场评估和推广，结果反响极佳。这种国际研发与本土市场的结合，不仅实现了产品创新，也有效反哺了国内市场的增长。
而在全球化资源的有效整合方面，中国乳制品行业在原料、包装材料、设备等方面，都在全球范围内都有着强大的资源支撑。伊利充分利用了全球优质资源，同时也依托国内强大的原料供应与装备制造能力，形成了全球资源与本土资源的有机结合。
目前，伊利拥有2000多家核心优质供应商，为中国市场乃至全球业务的发展提供了坚实保障。此外，伊利还在技术、产品、市场与人才等多个环节上实现了全球化布局，确保了国际化战略与国内市场的双向促进。这不仅支撑了伊利在国内市场的持续增长，也为产品“出海”提供了有力支持。
Q
马克：全球化过程中，企业如何确保供应链的稳定性？
滕斌圣：供应链的影响在出海战略中具有决定性作用。出海通常经历四个阶段：产能出海、品牌出海、供应链（或产业链）出海，最终达到文化出海。以日本跨国企业为例，如优衣库，之所以能够成功覆盖全球市场，很大程度上依赖于其全球化供应链的高效布局。特别是中国供应链的强大支撑，使其实现了全球市场的高性价比运营。
回顾中国企业早期的出海经历，比如十年前进入越南市场时，供应链的局限性带来了诸多挑战。当时，中国企业的原材料需要从国内运往越南，加工生产后再运回中国，或出口至其他国家，整个过程耗时耗力，成本高昂。
然而，随着时间的推移，中国企业逐步完善了在越南的产业链布局，从原材料供应到生产制造，整条供应链逐渐在当地落地。这一变化显著提升了效率，使得中越供应链之间的差距逐渐缩小。因此，供应链问题在过去十年间得到了显著改善，这也是如今中国企业在全球市场上越来越游刃有余的关键原因之一。
Q
马克：如果伊利要去一个新的国家开拓市场，需要供应商也一并进行海外投资和渠道开拓，有多大比例的供应商会跟着伊利走？举例而言，特斯拉作为供应链链主粘性非常强，本土公司中类似苹果、特斯拉等强粘性的链主有哪些？
刘春喜：供应商也会评估伊利出海后在当地的业务增长潜力以及跟随出海的可行性。如果增长潜力大，渠道拓展快，很多供应商企业的意愿是比较强的。在国内同理，伊利在某地新建工厂，纸箱厂、包材厂、吸管厂等很多辐射的供应链企业都会快速落地当地，所以各地特别愿意对伊利招商，因为招商成本低，落地企业质量有保证，同时增加了当地税收与就业，赋能当地的产业生态发展。
滕斌圣：本土公司中制造业供应链链主的粘性相对是比较强的，比如机械工程、三一重工等；他们多年来与供应商企业形成了紧密合作关系，其市场能力也给予了供应商充足信心，有把握进行跟随投资，所以他们到国外建厂时可以把自己的产业链带过去，对供应商的号召力不亚于苹果、特斯拉。要形成长期稳定的供应链关系，相互扶持非常重要。比如苹果会对于搬迁的供应商给予一定补贴，在规定期限内通过更高的定价弥补供应商短期新增的生产成本。
中国企业出海，带动世界文化融合
Q
马克：如何平衡企业全球化与本土化策略之间的关系？如何处理本地化过程中的难点？
刘春喜：伊利在发展中始终秉持互利共赢的原则，无论是在国内各地还是国际市场的投资中，都贯彻全球化思维、本土化运营的战略，不断推动业务落地与发展。
● 一是本地化采购。以印尼为例，经过多年的培育，我们已经将100多家当地供应商纳入采购体系，本地供应链如今占印尼工厂原料和辅料采购量的近70%。这不仅为当地经济发展带来了实质性的福利，也通过培训与合作，帮助供应商提升了核心竞争力。此外，对于仍需从国外采购的基本原料，我们也在积极寻求本地替代方案，推动供应链的进一步本土化。
值得一提的是，伊利对原料的检测标准高达1200多项。起初，相关严苛要求让部分供应商感到压力，但随着时间的推进，越来越多的供应商乐于与伊利合作，并将此视为一种荣誉和宣传机会。对其他企业而言，与伊利合作本身便是质量的保证，这不仅帮助供应商实现了品牌溢价，更体现了我们与合作伙伴之间的共赢关系，超越了简单的贸易往来。
● 二是本地化人才。人才本地化是伊利国际化的重要举措之一。如今，伊利海外工厂中，90%以上的员工都是当地人才，只有少数岗位由总部轮岗人员担任。这一举措不仅推动了本地就业，也使我们的管理与运营更符合当地实际需求，真正为当地社会作出贡献。
● 三是本地化管理。在管理模式上，伊利坚持在集团统一框架下，根据当地的文化与市场特点进行融合与调整，以实现高速联动和优势互补。例如，在新西兰业务中，我们充分考虑到与北京时间4小时的时差，会议安排始终尊重双方员工的工作时间，让员工切实感受到尊重与关怀，这也体现了伊利在管理中对“以人为本”理念的高度重视。
Q
马克：出海企业如何在充分本地化、充分授权的前提下，做到不失控和合规运营？
滕斌圣：从管控角度来看，企业出海的管理大致可分为三个层级：财务型管控、战略型管控，以及最严格的运营型管控。当前，大多数中国企业采取的往往是运营型管控，即将国内成熟的运营体系直接移植到海外，确保海外业务严格纳入集团整体运营框架，避免出现过于独立的管理空间。
这种模式并非中国企业独有。回顾历史，当年富士康在大陆建厂，最初的管理团队基本由台湾员工组成，俗称“台干”；日本企业进入海外市场时，同样会派遣大批日本管理人员，仅在劳动力层面招募本地员工。
我最近与日本企业如无印良品的管理者交流时，他们也提到面临的挑战——日本企业实施终身雇佣制，员工长期稳定，能负责较大范围的工作。然而，在海外市场，员工的流动性显著增加，有时企业每年会面临高达20%的流失率。
为应对这一问题，日本企业调整了管理模式，将原本一个员工负责的工作细分为五个小块，设计出更精细化的工作岗位。这样一来，培训成本降低，员工流失的影响也被最小化，因为新员工只需掌握某一小部分的工作即可快速上手。
这种管理方式为本地化提供了可行的解决方案，中国企业在进入非洲或其他市场时，同样会遇到类似挑战，例如部分员工仅工作10天便满足维生需求，不再出勤。
面对这些现实情况，中国企业可以采取逐步本土化的策略：
● 初期阶段，管理团队几乎全部来自国内，确保运营体系的稳定性与高效性；
● 中期过渡时，随着时间推移，本地员工比例逐步提升，核心岗位逐渐培养本地人才，管理团队逐步适配当地市场需求；
● 成熟阶段，最终实现管理本土化，仅保留少数关键决策岗位由总部派遣的人员担任。
这一过程中，中国企业可以借鉴日本和韩国企业的经验。例如，传统的日企与韩企往往会在中国区设立本国籍总经理，并配备中国籍副手。但这一模式已逐渐发生变化，现在中国市场的运营往往由中国籍总经理全面负责，同时设置一名类似于董事长角色的日籍或韩籍高管，并不负责具体业务，专职负责与总部沟通协调。
未来，相信越来越多的中国企业在海外市场也将采取类似的双重角色组合，即由本土总经理负责具体业务，确保灵活适配当地市场，而一名高管负责总部沟通与整体管控，类似于“军长与政委”的搭档模式，以最大限度实现本土化运营与管理灵活性，同时也确保企业的战略管控能够精准落地。
Q
马克：海外市场是多元化的，既有发达、法治完备的市场，也有发展中的无序市场。那么对于企业来说，在出海过程中，是否要严格遵守当地市场的合规要求？面对明显不合理的法规，应该如何处理？
刘春喜：因为不同国家所处的发展阶段各不相同，因此任何一家海外扩展的企业，都会面临这一挑战。要做好国际化，必须尊重当地的政策法规和文化。进入新市场，首先要适应当地环境，因为在这些地区开展业务时，我们不仅代表的是中国企业的形象，还肩负着一定的使命与责任。特别是在食品和乳制品领域，不同国家的标准差异很大。
例如，在东南亚，由于气候炎热，养牛难度较大，当地的乳制品大多数依赖进口，主要来自欧美。因此，东南亚的标准大多偏向欧美。而这些年来，我们通过与当地的沟通和交流，向东南亚地区传递中国先进的管理理念和标准，取得了不少共识，他们对中国法规的认同度也在逐步提高。
另一方面，以伊利为例，我们的核心标准始终要高于各地的现有标准，包括欧盟、欧美和东南亚的标准。只有当我们设立的核心标准基于这些标准之上，才能确保母公司产品在全球范围内的良好销售。伊利积极收集全球食品行业的先进标准，并提炼出与我们相关的部分，持续完善自有标准。通过一系列措施，我们发现这些标准不仅没有成为企业发展的障碍，反而为我们创造了更多机会。
例如，在泰国，伊利连续五年获得了FDA质量奖，这一奖项类似于中国的质量奖，标志着我们产品在当地得到了高度认同。2023年，我们再次荣获FDA最高质量奖，不仅显著提升了品牌价值，同时也促进了我们在东南亚地区，尤其是在泰国市场的产量、品质和口碑的提升。
滕斌圣：底线思维尤为重要，最基本的合规性是不可妥协的。作为一家在海外运营的外资企业，必须严格遵守当地的法律法规，否则很容易成为公众批评的对象。例如，在我们早期进入越南时，与当地工会的关系处理得并不理想。因为在中国，工会的作用相对较弱，而在越南，工会的力量却很强。尽管我们两国在社会制度上有些相似之处，但许多中国企业在这方面付出了巨大的代价，经过一段时间才学会如何与当地工会和谐相处。
另一个例子是墨西哥，我曾与当地企业和工人交流过，他们告诉我：“中日韩三国的企业在墨西哥都很受欢迎，但做事的风格却各不相同。日本公司严格遵守合规规定，几乎不加班，按照《劳动法》执行。中国公司则鼓励加班，虽然有加班费，也会给员工带来压力，但好的一面是能赚更多的钱。”各国企业的做法各有不同，且通常会融入本国的特点，只要在合规框架内，这些特色仍然可以保留。因此我认为，在全球化过程中底线不可突破，但在合规的范围内，仍然可以展现出企业的独特特色。
马克：《财经》杂志今年派遣了两名记者前往墨西哥，对这三类企业进行了采访和观察，发现的情况与您刚才所提到的一致。部分企业在面对当地法规时，试图采取其他手段绕开不合理的规定。然而，这些做法往往适得其反，企业不仅遭遇更大的损失，还可能面临执法机关的处罚，甚至被迫关闭。
结语
中国企业的全球化之路刚刚拉开序幕，既是机遇，也是挑战。从产能出海到文化共融，中国企业在全球市场上不断探索、积累经验，逐渐形成了具有中国特色的全球化路径。全球化是一个长期的过程，许多国家的企业走向全球化经历了几十年甚至上百年的时间，而中国企业才刚刚起步。未来，中国企业一定能走出一条具有中国特色的全球化之路，为全球经济和文化的繁荣作出更大的贡献。
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