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作者：洪天峰，华夏基石大师塾首席导师，华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）以战略为中心的组织能力建设，要有五个方面内容：第一，高层领导带动的变革。不是说找一个人来，找一个搞流程的人来就可以了，这百分之百都是失败的。在华为，我们找一个人，就算他在华为是很厉害的人，在你这里都不成功的，除非你让他做董事长、总裁，你放手让他做。所以，所有的事，是一个“角色”，不是一个“人”，什么角色？就是CEO和董事长的角色，是他来推动变革。第二，要把战略化成执行层面的语言；第三，以战略为核心整合组织资源；第四，把战略落到每个员工的日常行动中；第五，使战略研究和执行成为持续的循环流程。我们的组织能力，或者说管理，我们是要从战略管理到组织能力，然后进入到人的管理。那么，我们管理人，到底管什么？管理的本质是对人性欲望的管理。我们对人的管理是对人性欲望的管理，所以，我们要懂人性。对于人力资源，我们要仔细区分几个方面。第一个，“人”。是不是每个人都可以成为一种力量？不一定。有的人会一不做二不休。所以，人怎么变成力量？这是一个很重要的要素。这样的力量能不能变成一个取之不尽、用之不竭的资源？——人力资源，然后这样的资源能不断地给你创造财富，成为人力资本。我们以前的人力资源部门叫做人事部门，人事部门就是招几个人，给他签劳动合同，五险一金，搞一些人事档案等等。后来为什么不叫人事部改成“人力资源部”？就是希望从人到人力，到人力资源，到人力资本，这样的一个不断升级的过程。所以，名字不是随便就改的，我们要改的“名副其实”。第二个，“人性”。在中国好这个人不好，会说你这人真没人性，好像觉得人性就应该很好，其实这本身就是一个错误。我讲一个第例子，大家都说佛好，普度众生，可以把自己的肉割下来喂老鹰，但我们的员工不是佛，他不会无偿的工作。我们找到更多的是俗人，俗人就是吃五谷杂粮的人，所以你不用把员工想得太好。你是俗人，我也是俗人，大家都是俗人。什么叫人性？人性是人的一种自然的行为取向，没有好坏之分，就是你不去管理它，你不去诱惑它，它自然就会往那个方向去。我们可以对比水性，它是自然的流动。为什么大禹治水不用堵而用疏？水要流，给你开个渠，你就流到哪，你流到大海里去就完事了。但水其实是可以改的，中国有个很重要的工程叫南水北调，就是实现水往高处流。但是水往要高处流，你要去修水渠，特别是要修水电站，要让水从低处流向高处，这个是有代价的，是有消耗的。
所以，你要逆着人性，你要逆着水性，就需要付出额外的代价，那就要看这个额外的代价值不值，我们为什么愿意付出额外的代价去做南水北调，就是因为我们认为这个代价值得，我们北方缺水。我们人也是一样，你不顺着他的人性，你逆着他的人性就要付出代价，而且要持续地付出代价。同样是水，水无常形，你把水放在圆的杯子里，它是圆的，你放在方的杯子里是方的，你不能说这个水思想这么不好的，为什么你不能坚持都是圆的，要去抵挡那些诱惑？那你让水是方的有什么办法呢？第一个办法，你的瓶子为什么不做成方的呢？你瓶子做成方的，那就是我们企业家要做的，企业的制度、流程这些东西，最后水就是方的。还有一个，你把水结成冰的，变成固态的，那就是要高压控制，而企业是做不到高压控制的。所以，我们希望人性往哪个方向去，我们是企业家的时候，要去引导，就像我们去治水，让水往高处流，让水变成方的，我们需要做出额外的努力。所以你不要跟你下属的人性做斗争，这样的斗争一定是很不划算的。作为企业家，我们自己也有人性，你要追求伟大，你就要跟自己的人性作斗争，形成一种企业家精神。所以，要先明白你的人性的假设是什么。中国的先贤说人之初，性本善，但是孟子说人之初，性本恶。那到底是性善性恶？不知道。西方是不管你的思想有多好，品德有多高，你就是一个经济人，你到企业来，我们就是一个雇佣关系，你创造价值，我给你钱。这就是所谓的S理论。后来又发展出一个理论叫Y理论，就是说我对你多一点关注，会让你更愿意做更多的努力。所以企业家经常关注员工，这个也不花成本，所以就增加对人的关注。所以，西方对人性其实是从经济角度来说的。
我认为在企业管理中，把人首先要看成经济人，你的管理才会更顺畅。然后在这个框架之下，你有更多的人文的东西，中国传统的关系，那是没关系的，因为有基础框架在支撑，就像这个桌子，三点决定一个平面，那么在这个基础上加一点装饰，让桌子更好看一点，看着更舒服一点，那是没关系的。人就是趋利避害的，人就是贪婪的，这是资本主义对人性的认识，是韦伯的《新教伦理与资本主义精神》对人的认识。韦伯认为人多是多样的，我们要尊重人的多样性，要尊重与自己不一样的人。但人又是贪婪的，也是趋利避害的，有好的地方，也有不好的地方。其实我们从一个常识来看，这是趋向于比较真实的人性。有了这样的对人性的认识之后，其实就很清楚了。从企业的角度来说，我们放一个大的好处让大家可以去，如果不去，就放更多的好处，重赏之下必有勇夫，除非这个地方是不希望大家去的，就在这个地方弄一个大的大坝拦截住。那这个人力资源基础的东西，你不就有了嘛。在这个过程中，我们虽然知道人是趋利避害的，但不要认为趋利避害是坏的，其实是可以为我们所用的，我们的制度就要怎么去约束人的缺点。君子爱财取之有道，我们的制度要约束人的缺点，开放人的能力。正因为他贪婪，正因为他不满足，他才做更多的努力，我们要开放这种努力，他努力的越多，他贡献越大，他获得的财富越多，这不就成了正反馈了吗？我们企业家不就赚到了吗？我们要去制定制度，我们要利用文化，因为文化是持续的一个方法。所以，在人力资源管理中有两个，一是要用文化凝聚人心，二是用制度去驾驭人性。大家知道华为的文化是什么？一中一西，非马非驴；以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则。华为的成功不是技术，不是市场，更不是资源，而是对人性洞察和驾驭的成功。我们讲为什么人力资源很难？因为人是活的，他的需求也是在变的。我们讲马斯洛的需求层次，工资低，他要追求高工资，工资高了以后，他还需要追求安全性。所以很多企业干部能上能下，很难，为什么很难？因为能上能下对干部来说是没有安全性的。包括美国，为什么主管对性骚扰特别不允许，就是因为性骚扰对女性来说缺乏安全感。所以，这样的一种以人为载体，一种活的资源，我们要很好地激发它其实是挺难的，但是我们又必须要利用，因为人是企业价值的创造者。所以人力资源管理需要明确我们的对象，我们的管理对象是为企业价值创造，能成为企业家去资源的活的人。管理体系的建设是以人为主旨，而不是以人为客体。所以，我们在人力资源管理的时候我们要主动，那些影响员工行为态度和绩效的政策制度以及管理实践，不是去改变人，而是去制定怎么样的政策，怎么样的制度，在这个过程管理过程中，依据怎么样的管理原则去管，使得员工的行为和态度符合你的要求，你的期望。这是一个很重要的点。另外一个我们公司和员工之间有很多关系，这些关系是我们的管理决策和我们的组织行为所造就的。也就是说管理决策和行为会影响我们公司和员工之间的关系。这些都是属于我们人力资源管理的范畴。我们真正通过人力资源管理，怎么让人才为公司创造财富。我们讲人力资源管理，构建一个适应当下——21世纪面对90后、00后的员工的一个所谓的知识经济的人力解决方案，那我们就要去了解现在的时代背景。现在的时代背景不再是以前农业社会的土地雇佣劳动，我们中国的传统东西大多是建立在土地雇佣劳动上，你家有地，你就可以雇长工，然后他替你打工，而现在不是这种状态了。所以，我为什么不建议用中国传统文化去管，因为它不能激发人力资源的创造性，它是一种土地雇佣劳动者。在工业时代，工业经济是资本，资本家剥削，资本雇佣劳动。现在虽然是知识雇佣式，你企业家牛，你有钱，但无所谓，此处留爷，自有留爷处。现在的员工，特别是厉害的员工，优秀的员工，有能力的员工，炒企业家的很多。我们以前的企业家讲忠诚，希望员工围着转你，拍你马屁，而任老板就说，你们不要拍我马屁。他发现所有拍他马屁的人都是酒瓶不离身的人，他只有通过拍马屁留一个好印象，获得提拔。所以，屁股对着老板的人，眼睛盯着客户，才是真正的忠臣；围着老板转，投老板所好的那是奸臣。而我们现在很多企业家觉得，天天围着你转的是忠臣，今天给你打个小报告，明天告诉你一个小道消息，你觉得这个人很忠诚，就用他，那你完全就被别人耍了。这个要搞清楚。那么，这样的一个时代下，我们怎么看待对人的投入？我们现在所有企业关于人的这一块，都会计为成本费用，但如果我们把它作为一个成本费用，就会偏向于怎么去控制。华为不是这样的，《华为基本法》就解决这个问题。我们说人力资本的增值要大于财务成本，我们是看成是一种投资。当然我们不能盲目投资，我们需要最优化，我们需要围绕我们的战略去做投资，去做布局。所以在人力资源过程中，我们要了解这样的时代背景。正是因为这样，我们对人的管理就不能够沿用过去的计划、控制、命令的方式，我们要去激发他的价值感，然后要产生一个氛围，要去授权，让他去做决断。我们的管理层都需要去调整。我们毕竟在中国做企业，企业家能控制的宏观环境其实很小的。我们每个员工既受企业环境的影响，也受地区环境影响，受国家环境的影响，还受整个全球环境影响。在这样一种情况下，我们的企业文化要受到传统观念、时代环境、社会文化的影响，所以要把它拉入到能够为企业创造价值，为客户创造价值的环境是很难的。我们需要做很多工作。这里面我们一定要搞清楚，中西方组织管理文化的一些不同，包括中国人文化基因，中国人民族性格，中国人讲究情理法，包括中国人的面子文化、官本位等等，其实对企业的管理都会产生很多的影响。中国文化基因里面与企业管理密切相关的，比如说缺乏时间观念，有集体观念而无团体意识，所谓的集体是一圈一圈的，他们对小团队的忠诚大于大团队，所以他们对家庭的忠诚大于社区，对社区的忠诚大于城市，对城市的忠诚大于国家。包括面子问题，死不认错，人情大于法，官本位等等，这些都是在我们管理中要面对的问题。我们做企业文化建设，要想刷这面墙，这个墙是各种各样的杂的颜色，中国的“墙”对企业管理来说，这个墙更大，更五颜六色。我们要去建立企业文化，要把很多东西刷掉。当然，有些东西可以利用，有相当部分的东西都要刷掉。比如说，中国人不喜欢被管，但是不管又不行，所以一收就死，一放就乱。中国人太聪明，再优秀的制度和流程，执行起来都要打折扣。对经理人来说，有特权，很难以身作则，高的要求都是针对别人的。像中国传统文化，其实孟子他们说的那些话都是针对那些国君的，到了汉代独尊儒术以后，都弄成针对老百姓了。所以，中国人对道德的要求都是针对别人的，对自己都是放松的。华为有一段时间开展一个活动，反对“四拍”干部——拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍大腿后悔、拍屁股走人。我们的企业都会有这样的干部。然后注重所谓的帝王心术，两千年了，做了一部孙子兵法，我觉得太可笑了。这些都是建立高效、规范化企业的大敌，这给我们企业带来很多问题——效率低下、决策失误、还没有人担责、公私不分、政出多门、没有战略、机会主义、员工缺乏归属感等等。对老板人来说一个人都不可信任，把人当奴才用，内部没有培养人。很多企业跟我说我要挖掘人才，挖一个所谓的呼风唤雨的英雄来，就能够解决问题了。关键是哪有英雄？英雄会到你这里来吗？我就问你现在有多少人？他说我有几百人。你现在的人都弄不好，别人敢进来吗？别人进不进来你这个地方，看你现在的人怎么样。你现在人都用不好，进来的人也同样用不好。我们看到很多民营企业，职业经理人进来像走马灯一样，然后跟我说经理人不行。我说你到今天的规模有50亿、80亿了，都是谁干的？不都是这些你看不上的人干的吗？所以，大家要注重内部的培养，只有内部的人有很好的成长机会，外面的人才会来。并不是说我给他拍个2000万、3000万他就来了，拍个2000万、3000万，他可能真来，来了之后还是解决不了你的问题，那你花2000万、3000万花不就成冤大头了吗？中国人是以管理家庭的方式管理企业，西方人不一样。家庭是一个很小的细胞，大家都很熟，有很密切的利益关系，有血缘关系，家庭内部关系是以道德、伦理的方式来维持的，所以中国人讲仁义礼智信。仁义礼智信对家庭，对一个小的宗族有关系，它是跟祖宗崇拜结合起来的。现在的客户谁跟你有宗族关系？大家都是陌生人。交易关系就是要利润，交易就要有契约，就要有规矩，所以以这样的道德秩序治家，对小企业是可以的，大企业就不行。很多创业公司、新型公司从小就形成这样的关系，大了以后还这样就不行了。东西方企业虽然有很多不同，但又有很多相同的地方。作为一个企业，尤其是一个市场化的企业，必须要其符合企业的能力，承担社会的责任。那企业的能力是什么？首先要讲效率，你获取那么多的社会资源，国家培养的研究生到你这里来，你需要高效，你要让他发挥作用，否则是对社会资源的浪费；你还要有竞争，你不是垄断的。所以，你要面对竞争，面对竞争就有优胜劣汰，当然你要面定人类文明要求，你对人要尊重，要成就他人；你是社会的一分子，要跟大家合作，合作要诚信，你要尽职尽责，等等。所以，不管是中国的企业还是西方的企业，都有一个共同的要求，大家都要同台竞争。那么，在这种情况下，我们要真正去构建属于我们的环境艺术。那么，针对这样一个时代背景和环境因素，我们要去回答一些大家关心的问题。在人力资源管理中大家关心的是公平、公正、公开，《华为基本法》中就很清晰说明什么是公正，公正是基于我们的价值观，“共同的价值观是公正评价员工的准则”、“挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据”、“本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准”；公平是“奉行效率优先的公平原则”、“鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争”、“从根本上否定短视、攀比和平均主义”；公开是“抑侥幸、明褒贬，提高制度执行上的透明度”、“根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为”。包括雇佣，能不能雇佣等等，这些都是我们在公司层面要回答的问题。对于个体层面，我们也要清楚现在发生的变化。个体层面发生的变化有哪些？并不只是中国企业家现在面临着90后、00后，西方也一样。听说美国出了一个调查，说现在的员工有十个要求，第一个就是要回归真正的人性工作；第二个工作要有兴趣；第三个工作好了要受到表扬，要经常表扬；第四个要有机会提高自己，不能够千篇一律；第五个要为那些能倾听自己意见的人工作；第六个是有独立思考的机会；第七个是能看到自己工作的最终结果；第八个是为有水平的经理工作，这个领导不行，我懒得跟他合作；第九个是不希望干太容易的工作；第十个是对所发生的情况感到十分了解。这不就是我们经常企业家抱怨我们90后、00后的问题吗？那么，在这种情况下，我们要激励这些人。怎么办？我们要回到所谓的激励层面，我们需要去了解激励理论，怎么针对人性构建一套理论体系。在激励理论里面两个很重要的理论，一个是双因素理论，就是说把对员工有激励的要素分两大类，一类叫保障因素，一类叫激励因素。保障因素就是你没有，不行，员工不来；但是你很多，它的杠杆作用就越来越低了，它的功效就会衰退了。激励因素是什么？就是即使你没有，他能够在这个地方待着，如果你有，他会更高兴。工资属于保障因素；你说你的公司有许多健身房，还有咖啡机等，这属于激励因素。所以，我们把钱到底花在什么地方，其实是很重要的。根据马斯洛的需求层次，我们有生存需求、安全需求、社会需求，这些东西匹配人力资源，比如说我们的工作场所、工作环境，包括我们的上司、领导，跟我们企业的人际关系、管理政策、管理原则，跟我们的奖惩制度，跟我们员工的成长，都是对应的。所以，我们建立这样的一些理论，就需要进行研究，需要一些框架指导实践，并不是一拍脑袋写出一个文件发布完事了。这叫专业化管理、职业化管理。我们要把很多东西形成一个所谓的激励逻辑，把个人的目标、个人的努力、个人的绩效和组织的奖励、组织的评估系统、组织的绩效标准要求结合在一起，形成一个系统。我们人力资源要会做这个，你不会做，就是你的专业不行。我们去构建人力资源的激励理论和保障理论，是我们变革的方向。CEO企业家微信群
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