本文的副标题可以称为 【观察总经理笔记】，请注意这几个字的顺序，它不是【总经理观察笔记】，这两个区别巨大，汉语博大精深！
1. 出发
有幸与总经理一起实地观察韩国市场。早晨在虹桥机场出发的时候、总经理的航空金卡(可能以上)，让他可以走VIP通道，减少排队时间。另外，他提到在机场遇到两个在上海CEO俱乐部的朋友，聊了聊最近行业的动态，生意进展。从侧面可看出总经理是经常出去看世界的，从他们的旅行阅历和圈子里得到更优质的信息和行业动态，比别人领先一步。
韩国现在的签证是电子签，要么自己打印，要么给出发地的空姐查验即可，在目的地是不用看的。海关系统应该有数据的。
飞机到达金浦机场之后，出海关的关口人很多，针对外国人要手工填写一个入境表格，边走边填写，我写的歪歪扭扭。奇怪的是，韩国人也在这些关口排队，他们并没有太多的电子化通关设备，这些设备至少可以让本国（韩国）人快速通关。
出了机场，走3分钟就有出租车，金浦真的很小、很方便的机场。有个小插曲，在机场出口，有很大粉丝在拍照，呼喊，似乎有个明星刚到韩国，追星族们蜂拥而至。
到了出租车的地方，总经理快步坐到后排，让我和财务坐到了车辆中间最好的两个位置，这个动作让我们两个情何以堪。。。
2. 内部会议开始
亚太区总部的总经理、产品设计总监、财务和供应链经理，一行四人同时到达首尔办公室、所在地的销售总监以及两个销售经理异常紧张。
其中有个销售甚至用了scared的词汇来形容,看来这个团队不出业绩（第一季度结束落后10%, 预计第二季度结束会有更多的GAP），是有些内部问题，否则怎会如此心虚，有个销售说是你们是来help还是来kill？看来这个阵仗，气场对于销售的影响很大，不管接下来讨论什么，让他们紧张起来了。鲇鱼搅动了一潭死水。
在销售做汇报前，总经理首先发言讲几点
集团总部各事业部业务业绩更新
本业务部在不同大洲业绩在QI达成情况以及在Q1+Q2、即上半年的业务展望
本区域（韩国）的情况重点概述
此次拜访的主要目的
接下来几天的日程安排，最后问在座各位是否有疑问。
随后韩国销售总监介绍总体的市场更新，我司在韩国的市场份额。
提到最大的一个警醒：三个代理商里面最大的代理由于代际切换,出现了 "子不承父业" 的情况，因此销售总监在2年前，申请开了一个新的代理商。
事实真的是这样吗？因为两年了，新开的代理业绩为零，原先的代理虽然业务在下降，依然是第一名，是因为瘦死的骆驼比马大？
总经理说了新开代理商的思考：新开代理商如果不是新增的渠道，能带来业绩增长吗？如果蛋糕不变大、只是增加一个分食者。另外,新开代理商这个动作隐含着对现有格局的冲击，让现有的代理商猜测，我们对他们是因为不满意了吗？如何管理这些市场疑云？有人来质疑吗？
随后，我们和销售团队一起review（过堂）我们已知的今年的潜在项目列表。
到具体项目的时候，关注的一些点：项目体量大小是否准确？竞争对手是谁？目前到了什么阶段? 我们推荐了什么产品？什么价位的产品？客户的预算是多少？是否有什么丢掉项目的风险？预计下单日期？我们有哪些关系（总包？设计师？施工方？业主？）等等。
项目是否分几期？哪些数量落在了今年财年，哪些项目是将来的。最后综合判断项目的风险大小(Risk Level)和我们的置信值(confidence level)。
如果是赢面大于70%，90%以上的标注绿色；
如果是不确定的，低于50%的标注黄色；
就这样一行一行地一起审查过，直到所有的项目清单全部完成。第一天只完成了90%，70%，50%的项目清单，明天要继续剩余所有项目。
晚上一起与韩国同事，吃烤肉。一个悠闲的小院，几个烧烤的台子，几杯啤酒，烧酒，红酒下肚，舒适！
3. 内部会议继续
第二天早上继续开始内部会议。
总经理开场白：每个人都看起来神清气爽，请大家满怀激情地开始今天的会议。今天重点是把销售手上掌握的剩余几十个潜在项目一一过堂。
我们的业务中，有一类是叫作Global Account，即全球大客户GA。
正所谓：客大欺店，这些客户在某些市场，对于公司来说如同鸡肋，价格低，服务要求高，很多代理商不愿做。
总经理问，为什么有代理商愿意做低价的项目？业务模式能长久吗？他们赚钱吗？
公司有SFDC系统（现在叫做sparks系统），里面有一些有价值的客户信息，总经理问，你们有用全球的内部资源吗？
销售突然说: 我们的业务太差、不敢也不知道还能提需求吗? 我们大家对此逻辑震惊。WTF ，这个是隐忍型人格的体现吗？
总经理苦口婆心地说：你们有问题就应提出来，而不是不行就算了,业绩差了更要提出需求。
为了实现业绩目标，赢下某个项目，甚至开发一个长期客户，你们要做出合理的商业计划(business plan)，在里面要列出要做什么？如邀请哪几个客户、设计师到公司总部及工厂参观，参观预期达成什么目标？预计总费用是多少？希望公司提供预算支持哪些活动？需要预留哪些人的时间？You can not hide, You have to fight. 总经理讲完这段话，其中有一个销售,很兴奋地说，我来写一个邀请重要设计师的商业计划，同时眼里放光，似乎被点亮了?
总经理可能是预感到了这个团队有问题，因为两个销售在讲话的时候，他们的老板显得略显敷衍，一言不发、似乎感到他自己没什么价值、总经理似乎是故意刺激他的斗志。
因而说、从现在开始，我个人会全力支持做决策，更多的介入项目前期……因而，你们有需价格支持，市场资源支持，直接发给我、跟我谈、别等。说完后、两个销售受到启发，而销售总监依然不讲话不表态，他是不在意，还是积累能量？
在遇到一些丢掉的项目时，销售给出的原因有：
价格高于竞争对手
产品在某些方面竞争力弱于对方
交货期的挑战。
在亚州文化，特别是东亚、中日韩，有对于公司架构的尊重盲从的传统。中国在东部某些沿海城市，可能实破了此瓶颈。
本次拜访，让我感觉韩国和日本更保守，该怎么破局？为什么没有"ask for help“怎度？
在把全部项目列表过完之后、有了绿色标注的高信心低风险的项目和黄色标注的低信心高风险项目。随后分类统计，就可以做现状与目标的gap分解计划
具体步骤
A) YTD(Year To Day) 己出货订单金额+未出货订单金额
B）绿色部分的总金额 X 80% (二八原则)
C）黄色部分的总金额 X 30% （为什么是30%，拍脑袋的，也可以用20%，差别不大）
D）价格促销带来的新生意
E）不在列表的一些市场小单
以上，就把一个看似模糊的业务问题转换成了理工科知识
GAP = 总预算 - A -B - C - D - E.
下图数字和项目类别都是虚拟的，仅作示例。
从结果看，这个数字还有20%（GAP/总预算），依然压力山大。
这样的一个过程，看似是对销售的折磨，其实对我们来出差的四个人都是折磨。但是这个结果表明，韩国的业务没起色是有逻辑性的，可以推导的，而不是大家空对空的扯皮，你说可以，我说不行。
有了这个基础，如果有新的业务增长想法，或者是对GAP有疑问，我们可以一起回看整个过程哪里需要调整，比如B的80%，应该为100%？C的30%应该为50%? 为什么是100%？以上的过程就变成了大家讨论的一个工具，有理有据的讨论。
完成上述GAP计划后、短暂茶歇（插播：tea break，有时候老外用bio break，即生理间歇（biological break），通俗说就是：尿点）。
总经理要求韩国团队，在两周时间内，列出详细的问题清单，从而形成行动计划。从第三到第四周希望能够看到一些问题的进展，最后问销售总监为了实现上述目标、还需什么支持？除了价格、市场部资料、特殊产品定制。
内部会议结束，从下午开始见客户。
4. 如何见客户(上)
下午见了第一个客户。
总经理开场白: 现在是第一季度，适逢年初，是个好时机为今年做个坚实计划；今年市场竞争压力很大，我们要一起找出真正的问题；在此次面谈中.我们双方坦诚，要保持绝对的开放沟通，共同解决问题；最后，我们也想听听你们有什么具体顾虑，品牌方可以帮到你什么。
客户第一个问题是：我们公司对于韩国市场的定位，韩国市场在全球，亚洲的重要性几何，希望韩国是增长还是维持？你们怎么看到我司？
总经理: 你是我们此次拜访会见的第一个客户，可见贵司的重要性，其次，我们已经合作10年从上，你是重要的合作伙伴；韩国市场是仅位于中国之后的第二大市场，我们要重拾增长、更加深度合作； 最后，我们要资源共享，一起把握市场。小胜凭智，大胜靠德（不记得为什么说了这）
接下来是一些项目清单过堂和对方公司的一些人员变动，业务动向调整。
随后见了第二个客户（是一个新客户）
上来相互寒暄、随后请客户大致介绍公司概况。
这个各户从业务务规模（$），以及业务模块占比(%)，以及公司的优势在哪里开始，他们公司是做建筑和室内设计的公司。
总经理 : 在你们的四业务模块中，现有什么其他合作品牌? 而且在设计师行业、每个设计师（每个人）都有一些自己品牌偏好， 如何确保主推我们的产品?
客户：定期审查设计师的材料清单、成功率，以及品牌忠诚度，质量取胜
总经理：短期内，即2024年，预期有多少可以用到我们产品的项目？大概是多少平米？
客户：这个问题很难回答，我们需要时间看看。而且设计师手上有很多项目，每个项目大小不一，而且进度不一。
我追问：你们有多少设计师，手上并行的项目是上百，上千，大概是什么水平？
客户：我们有50个左右的设计师，项目有50~100个。同时，对方发问，我们该如何合作？我们能从贵司得到什么？
总经理：我们公司有近160年的历史，非常重视长期的合作关系，希望能与贵司有深入和长久的合作。你们在XX细分行业有非常显著的领先优势，我们希望从这个地方切入，我们是在韩国市场的前三大外资品牌，品牌的知名度不用怀疑，品质过硬，可以帮助你们省去一些品牌推广的费用和时间，另外，我们直接合作，可以跳过中间商，增加你们的利润厚度。我们本地的团队以及在中国的支持团队，将为你提供优质的服务。最后用这句话：We are committed, both of us want to get the most value from this collaboration.
5. 如何见客户(下)
由于我们的行程紧张，韩国虽然不大，但是把时间浪费在路上有点性价比低，因此我们邀请了不同的客户来我们公司的办公室，节省了交通时间。
第三天也是见客户，今天的客户有点大跌眼镜。我个人感觉，当然不一定对，而且大概率是错的：从能力和行为上看、这两家根本达不到做我们品牌代理的水平。以 三件小事情做为记录。
第一件事：中午10点左右的客户到达我们办公室、两个人来了后，热情与销售寒暄。随后交换名片，即刻切入正题。
我们四个完全傻眼了，对方的PPT是半韩文、半英文。而讲解的人员是全程韩语，总经理、财务经理和我完全不知所措。每讲一段，销售会停下来给我们翻译几句，整个会议效率异常低下。
我随后想起来gpt，AI等工具，顺手把google的实时翻译打开，对方讲话的时候，google翻译器听音翻译成中文或者英文。可能是由于口音或者软件不到位，翻译的内容仅能抓一些关键字，其他内容完全不知所云。
我们提问一个，首先是销售翻译成韩文，对方客户再与韩国销售确认是否是这个问题，韩国销售有几次不确定，又来英文确定一下；最后客户和销售一顿叽里咕噜。我看着他们聊的挺high，甚至哈哈大笑，最后，销售仅仅给翻译了几句话不打。
没聊多久就早早革收场，去一起吃午饭。
第二件事：午饭现场
总共七人，我、财务坐在总经理的左右两侧，对面是两个客户和公司的2个销售。看着像是面试场景，落座后，对面4个人就开始用韩文畅快的聊天，时不时的大笑，。。。。。。
我们试图插话，套套近乎，因而问问客户的老板家里距离到我们公司是否有点远，路上是否堵车等，加强双方的互动。
但抛出问题后、我们的销售和对方翻译，对方听了之后，滔滔不绝地与销售对话，把我们三个又晾在一边，过了几分钟，销售才翻译了几句给我们。随后他们四个又聊 high，我们三个中国人递了个眼色又静静地吃饭、我们也不好意思用中文开聊吧，默默吃饭，喝水。
还好没有多久，午餐结束，这饭吃的略显尴尬！
第三件事：什么是个合适的商务问题
下午会见的是最后一个客户，在合作的代理商里面，他是一个十年以上的客户。在问到对方有什么诉求之时、提到的问题是：为什么地毯在 电脑高清图和实物不一样，要我们确保一致。
总经理看到这个问题，以及其他一些问题，都把笔记本合上了， 懒得再说一句话。
我拿这个问题反向了销售总监，你怎么看!
令我、财务、总经理失望和惊讶的是、他只是重复了一遍客户的问题，并没有给客户解释为什么。
而正确答案是，地毯、面料等行业的产品，图片显示与实物会因为包括光线、拍摄角度、拍摄人员的技术有差异是正常的现象。就像你把家里的沙发拍个照片，然后与实物对比、大概率是不一样的。
这个问题从侧面表明、过去几年，我司自己的销售要么不面对问题，高高在上，要么是与代理商基本不沟通，代理商有怨气，拿这个故意让销售总监出丑？两者都很可怕，细思极恐。
此时，总经理问了代理商一个问题，你知道你们今年的销售目标是多少吗？
对方说，销售目标？去年实现了多少，今年要超过去年。开始支支吾吾地东拉西扯，他并不知道去年的目标是多少，更加不知道今年的目标是多少。而这个任务目标是在年初由总部下给每个区域，各区域要与主要代理商沟通的，看来这个工作在韩国并没有完成。
6. 总结大会
在出差的最后一天，即第四天的上午，是总结过去三天的工作成果的时候和开始行动的时机了。
总经理首先开场白，过去几天大家高密度的会议，我个人收获很大，相信大家对于我们目前所处的位置和面临的问题有了一个更深刻的认识。XX销售总监，早上的时间交给你了，你来主持下。
他开始讲了，我饶有兴趣地听了几分钟，大家都认真地看着他。五分钟了，他仅仅是重复了一遍我们第二天总结的GAP计划，就连数字和项目，以及项目的成功概率都是简单重复，完全没有把过去3天与代理商的任何新项目信息整合。
到此，总经理已经有点愠怒，但是还是平静地说，我们把前几天的那个一起整理的项目清单文件打开看看，是否有新的项目加入，或者有原有项目信息更新，从而可以指导我们可以做一个更好的判断。
此时，神奇的一幕发生了。
销售开始找那个更新过的excel文件，结果过了1分钟还没找到。另外两个销售全部跑到他的电脑前帮忙寻找，又过了一分钟，依然没有。他打开的几个文件都是修改之前的老版本，而一起标注黄色和绿色的文件就是没有。
我和财务、设计、总经强对视一眼、难道他做完文件之后，没有保存？？
我之前做过几年的IT工作，我赶紧过去帮忙查询。
我搜索了他电脑outlook的临时文件目录，无果；
又开始扩大范围搜索他电脑的Documents目录和桌面，都没有；
只有最后一招了，我搜索C盘根目录和所有子目录为.xlsx的excel文件，而且excel的修改日期在一周之内的所有文件。windows运行了五分钟，跳出来的七八个Excel文件，我一一打开，发现结果都不是。
我宣告搜索失败，真的没有存盘。
此时此刻，空气有点凝结、人人心中一万个草泥马在狂奔。这个文件是大家一起，一条一条共同花了四个个小时的成果，就这么没有了？
财务经理跳出来解围，说：更新之前的旧文件还在，我们一起重新来归类一下，他接过电脑的控制权，他与三个销售，又花了30分钟，完成大致的归类。我们其他人休息，回复邮件等。
这样一折腾（小插曲，不，是个大插曲），差不多一个小时过去了。在核对了几个关键项目和数字之后，这一版本的总数与之前版本已经非常接近（我用笔记本记录了几个关键数字，比如总数，90%的总数，70%的总数等，因此可以核对），然后一起更新了新项目信息，形成了第二版本的GAP计划。
最后的结束语，总结陈词是这样的，由总经理总结。
感谢大家的付出。我为什么要带着总部的三位，与韩国销售做此练习？一起诊断韩国的业务？
首先，在我们事业部，只有韩国的业绩在下降，但是我们并没有放弃，我们要一起来努力扭转趋势。
其次，审查这个详细的项目清单，不是我的工作，这是韩国销售团队的工作。你们可能心中有想，为什么老板要 Micro管理（微观管理）我们？我个人非常不愿意这样做，我一点也不享受此过程，相信你们也有同感。
再次，从2023年9月份以来，韩国团队的项目清单，以及实际下单的数量与预计都很大的差异，结果不如人意，业绩一直在下降！
我的工作是high-level的管理，我依赖于每个国家的销售总监向我汇报工作，我也要向总部汇报亚洲的情况，同时负责亚太区的财务报表。每每到向集团总部汇报的时候，韩国总是这么突兀，总部的领导们追问韩国到底发生了什么。即使没有总部的追问，我个人也是要知道为什么我们没有赢单。
最后，这样的会议形式，从董事会到事业部，从事业部总部到各个大洲， 都是这样的管理方式，你们两位销售可能不适应，但是公司里面每季度，每月，都是这么来管理的（潜台词是，能做就跟着有样学样，否则。。。。。。）。销售总监再给我们总结一下行动计划ABCDEFGHIJKLMN. 会议结束
旅途结束，你看了这些有什么收获和感想吗？些问题到底出在哪里？我们拭目以待，韩国的改进方案和业绩反转。
或者业绩反转只是另外一个美好愿望？
我的最大感受是韩国总监缺乏控场力，执行力，说得艺术化一些就是：缺乏领导力。
关于什么是领导力，这几天刚好看到这么一段：
被誉为领导力之父的沃伦本尼斯说：“在某种程度上，领导力就像美，很难定义它，但当你看到它时，你就知道那是美！”
领导力不是天生的，是后天培养的！
卓越的领导者有三个特征：
首先是智力（IQ），是三个条件中最不重要的一个；
第二是情商及情感亲密度（EQ）
最重要的就是CQ，好奇心的水平，这一点是关键！
