16.1亿日元巨额种子轮融资是否预示着日本新SaaS时代的到来？|Linkloud Japan

6月3日，日本 HR SaaS 初创公司 PeopleX 完成了一笔大规模融资，由 Wil 领投、多家 VC 参与，融资总额高达 16.1 亿日元（约合 7,383 万人民币）。

一般来说，日本种子轮的平均融资额约为 8,000 万日元（约合 367 万人民币），而一个去年刚成立的初创公司却能获得如此大规模的融资，令很多人都感到了惊讶。

本篇文章来自 Next SaaS Media Primary，文章通过采访 PeopleX 的 CEO 橘大地、领投方 WiL 的联合创始人兼总合伙人松本真尚和主管小梶新，探寻了本次大规模融资的背后奥秘。

近年来，日本连续创业者频繁进行大规模融资，这一趋势是否预示着日本新的 SaaS 时代的到来？下面的内容将为您解答。

橘大地 | PeopleX 代表董事CEO

2010 年毕业于东京大学法学院，取得律师资格后，曾在 CyberAgent 和 GVA 法律事务所担任企业法务律师。2015 年加入 Bengo4.com，从 0 开始创立了 CloudSign（日本电子签名产品），并将其发展到 ARR 60 亿日元规模。

连续创业者的大规模融资显示了创业生态系统的成熟

首先，在讨论此次 PeopleX 的融资之前，让我们先来了解一下日本 SaaS 初创公司的融资趋势。

近年来，日本当地连续创业者型的 SaaS 初创公司正在进行越来越多的大规模融资。

2023年，日本 SaaS 初创公司共进行了 247 次融资，总金额约为 1350 亿日元。相比之下，连续创业者型的 SaaS 初创公司，如 LayerX、KNOWLEDGE WORK、PathosLogos、Josys 在同年总共筹集了 301 亿日元，这四家公司占据了日本 SaaS 初创公司融资总额的 20% 以上。

有人指出，出现这种情况的原因在于 风投公司有了更多投资余力。

过去十年中，风投公司对日本当地初创公司的投资金额每年都在刷新纪录，2022 年达到了 1 万亿日元的规模.而这些资金的来源是风投基金的设立额，与投资额一样，也在逐年增加。

虽然 2023 年的数据尚未公布，但各公司的新闻稿中每天都有新基金的成立公告，如 SBI Investment 的 1000 亿日元和 JIC Venture Growth Investment 的的 400 亿日元大型基金的设立，这种资金流入的趋势持续到 2024 年。

另一方面，自 2021 年底以来，随着成长型股票市场的恶化，此前以高企业估值进行融资的后期初创公司的投资数量减少，大规模融资案例也减少了。

由于这种投资供需缺口，有观点认为拥有充足投资余力的风投公司正在寻找大型投资机会，并向成功概率高的企业家投入大量资金。

那么，连续创业者的大规模融资是风投公司资金过剩的产物吗？

在此次 PeopleX 的融资轮中，作为领投方的 WiL 的松本先生和小梶先生对这一观点进行了回应，并从不同的角度解释了他们的投资背景。

此次 PeopleX 的挑战是对产业转型大潮的押注，并不是因为 SaaS 或连续创业者背景，而是因为市场规模巨大，宏观上也正在发生重大变化，同时难度也很高，因此投入了支持这项挑战的资金。

实际上，以往获得大规模融资的连续创业者型初创公司也面临着巨大的挑战。从成立之初，这些公司就开始挑战“复合战略”、“面向企业客户”、“全球扩展”等高难度领域，这些领域通常在 IPO 后才可能涉足。

此前日本 SaaS 初创公司通过迅速向中小企业（SMB）和早期采用者群体推广产品，实现了增长，并成功打造了多家市值达 1,000 亿日元的企业。而如今，正是由于这些 SaaS 初创公司第一代的成功，企业家积累了增长的经验，风投公司的资金也更加充裕，创业生态系统的成熟促成了此次 PeopleX 的大规模融资。

那么，橘先生所要抓住的“巨浪”究竟是什么？其中又蕴含着怎样的商业机会呢？

在了解 PeopleX 之前，首先需要知道的是，日本传统的雇佣系统正迎来战后最大的转折点。

长期以来，许多日本国内企业一直沿袭着日本特有的“新卒一括採用”（统一招聘应届毕业生）、“年功序列”（按资历晋升）、“终身雇佣”等惯例。

这些日本独特的雇佣系统据说始于大正末期至昭和初期，但真正普及是在高度经济增长期，并主要在大企业中定型，成为支撑日本经济的动力。然而，近年来，这些惯例正迅速崩溃。

特别是由于少子化和战后婴儿潮一代退休导致的就业人数减少，仅依靠统一招聘应届毕业生的方式已无法满足人力资源需求，中途招聘的比例正在上升。

据《日本经济新闻》的调查，日本 2024 年度招聘计划中，中途招聘的比例创下历史新高，达到了 43.0%，并有望很快超过半数。在一些知名的大型企业中，已经出现了将中途招聘比例目标设定为 50% 以上。

日本式的雇佣系统正处于转折点，但很难说许多公司已经采取了足够的措施来利用这一变化。

尽管中途招聘的比例在上升，但员工的离职率仍然很高。据调查显示，跳槽后不到三年的员工离职率高达 39%，通过人力资源公司招聘的员工，每人需支付约年薪三成的手续费，这种不断向漏水的水桶注水的情况仍在发生。

为了应对变化，企业正在积极进行以下措施：更改以往基于统一招聘应届毕业生的评价体系，建立中途入职的入职培训流程，支持员工技能提升，以提高员工的参与度等。

为帮助企业更好地适应市场转变，PeopleX 推出了员工招聘平台 PeopleWork。

使用 PeopleWork，企业可以通过入职流程管理使新员工迅速成长，通过员工之间的学习和学习内容帮助员工提升技能水平。

以往的人才管理系统是以组织管理为主，如人事配置和评价的 SaaS 系统，而这并不是员工每天使用的工具。

因此，PeopleWork 作为以员工为主体的员工参与度提升工具，与现有的 HR 科技产品有着明确的区别。

并不是要颠覆或与现有的 HR 科技产品竞争，而是希望在协同的基础上，为新的日本雇佣环境提供最佳解决方案，在这种协作态度下，PeopleX 旨在推动这十年一遇的变革。

接下来，通过对橘先生的采访，了解当事人的视角。

最初的创业体验：在 CloudSign 的爆发性组织扩展

Q：您从什么时候开始有创业的志向呢？

橘：在我高中时代，像 CyberAgent 的藤田晋这样的 IT 创业家在大众媒体上受到广泛关注，这对我产生了很大的影响。高中时我读了很多创业家的书籍，就像追求成为职业棒球选手一样，我也立志成为一名创业家。

我的职业生涯起步于法务领域，因为家人中有很多从事司法工作的，所以在法学院取得了律师资格，并加入了 CyberAgent，成为了一名内部律师。

2014 年转职到 GVA 法律事务所，这是一家支持创业公司的事务所，从那时起开始接触到创业公司。

第一次参与产品开发是在 Bengo4.com（弁護士ドットコム）的 CloudSign 项目。当时，业务团队只有一名员工，所以我从销售和客户服务等方面亲自着手。

Q：在 CloudSign，您是如何在电子合同尚未完全确立的情况下启动了这个项目，并在进入疫情时期后，让业务实现惊人的速度增长？

橘：在电子合同的早期阶段，虽然有遵循电子签名法的趋势，需要合同双方都使用系统签约，但 CloudSign 从用户体验出发，决定不追随这一趋势。

随着对服务的理解逐渐深入，从 2017 年起，野村证券和 Credit Saison 等大企业开始引进 CloudSign，2019 年我们与三井住友金融集团成立了合资公司 SMBC CloudSign，社会上对电子合同的接受度大大提高。之后，受疫情影响，业务迅速发展。

2020 年，CloudSign 的员工数量约为 70 名，但由于业务的快速增长，之后几年里招聘了大约 100 名员工，这可以说是日本国内 SaaS 领域罕见的人力资本投资。

Q：在日本 SaaS 领域，CloudSign 的组织扩展速度堪称最快。您在这个过程中遇到了哪些挑战？

橘：当时，我们以每两个月一次的速度经历了所谓的“50人壁”和“100人壁”。在快速增长的组织中，增加员工的同时，必须确保提高员工的参与度和技能提升。

当时并没有专注于人才培养的 SaaS 系统，所以我们只能花时间进行线下学习会、建立接纳体系、进行表彰等活动。

虽然被认为是法务方面的专家，但通过这些经验，我认为在业务方面，招聘和培养人才才是我的专长。

在招聘和培养效率面临挑战的情况下，美国等 SaaS 先进地区有各种解决方案，而日本还没有。如果这是一个社会问题，就需要有人解决，于是创建了 PeopleWork。

矛盾的是，企业的人事部门很难开发以员工为中心的产品。因为 PeopleWork 所面对的问题，只有在实际承担业务责任，培养人才时才能明白。

虽然管理者和管理部门希望通过人才管理系统和组织调查来评估和测量参与度，但在业务一线，如何改善测量到的数据才是业务增长的焦点。

幸运的是，我只有 CloudSign 的业务经验，在未被一般企业的思维所影响之前，我已经接触了 Salesforce 和 Box 等美国大型 SaaS 公司的组织扩展，因此获得了这样的想法。

下一代 HR 领域是许多人尚未察觉的巨大市场

Q：HR 领域雇佣形态的变化和员工技能、参与度的提升展现了巨大的潜力。请谈谈未来如何发展业务的展望。

橘：在日本，虽然“客户成功”这个词已经逐渐普及，但“员工成功”这个概念几乎没有听说过。这是因为我们习惯于“管理”员工，而不是使他们“成功”。

然而，随着跳槽变得越来越普遍，那些不进行这种努力的公司将不再会被选择。这种理念是人力资本管理的根本，从商业角度来看，市场潜力也非常大。

在创业时，通过研究日本国内可开展业务的巨大市场，发现金融、不动产和人力资源业务在规模上都非常庞大。

PeopleWork 业务发展的过程中有各种构想，例如，人力资源代理业务或咨询业务等都在选项之列。

本质上，代理机构的价值在于根据求职者的技能和职业生涯，适当地与公司匹配，但目前大家更为看重“招聘了多少人”。

随着各种数据的积累，PeopleWork 未来有可能利用软件进行人力资源匹配，成为数字时代的代理机构。

Q：对于“HR SaaS市场已经有很多玩家，市场已经饱和”的观点，您怎么看？

橘：如果当前的业务模式在继续下去，可能会有市场饱和的看法。但现在正是过渡期，日本 HR 领域正在被数字化重构。

例如，过去在决定经理等晋升时，往往是主观且个人化的判断，但通过人工智能根据定量信息做出决定会更加公平。

Q：最后，请谈谈PeopleX未来的成长愿景。

橘：在创办 PeopleX 时，我提出了三个目标。

1. 从第一天起就以成为万亿企业为目标进行决策。

就像那些已经成长的全球 SaaS 公司从第一天起就以多地区扩展为前提一样，我们的组织和产品设计的扩展速度也将按照全球标准进行。




2. 坚持“用户想用的产品才能生存”的理念。

我们不想做那种管理层为了管理员工而让员工不情愿使用的产品，而是希望像 Slack、Zoom 那样，做出用户喜欢的产品，具体目标是在 3 年内成为用户评论网站的第一名。




3. 始终保持技术创业公司的本色。

使用生成式人工智能是必然的，我们希望公司 70% 的员工都是创意人才，保持一个兼具技术实力的组织。

PeopleX 提出“员工成功”这个词，不禁让人想起 Salesforce 普及“客户成功”的那段时光。在订阅模式的业务中，建立有效的客户服务流程等，能够降低产品的解约率并促进追加销售，这种理念在过去十年中已成为日本常态。

在日本雇佣环境发生巨大变化的今天，那些无法适应变化、员工留存率低的企业，就犹如解约率高的 SaaS 产品，将被市场所淘汰。

日本仅大企业就有 1.2 万家，加上中小企业，所花费的人力成本和招聘费用是巨大的。因此，若能成为“员工成功”的领跑者，其潜力将不可估量。