供应链组织变革的难点和解决方案
创业
教育
2025-01-24 08:01
江苏
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老房改造和建设新房哪个更容易？通常情况下是盖新房更简单一些，可以根据自己的想法设计房屋的布局，而旧房改造的工序和注意事项比新房装修更加复杂，不仅要适配原来的设计格局，还要统筹原有的物件。企业管理亦是如此。现在的市场环境变化太快，处于成熟期的企业增长缓慢，效率低下，如果跟不上时代的节奏，企业就必须做出改变了。然而，这类企业有着根深蒂固的文化和僵化的组织结构，这些因素阻碍着变革。公司如果没有认识到组织变革的必要性，或缺乏变革意愿，将永远无法提高供应链的竞争优势。供应链管理的目标是在为客户提供服务的同时，最大限度地降低成本和库存。传统企业大多是按职能设置的，包括有采购、生产和销售等，这种模式给变革造成了许多的障碍，主要表现在这些方面。在传统组织中，每个垂直的职能部门通常都由高级管理人员领导，例如采购副总裁、工程总监等，他们将自己的职能领域视为自己的“私人领地”。这些高层管理者通常是在行业里有数十年的积累，包括专业能力和人脉网络，而且都是从激烈的职场中拼杀出来的，智商和情商全部在线。部门领导是领地中的“国王“，也叫”一把手“，他们掌握着相当大的权力，并誓死捍卫自己的领地，绝不让其他职能的人插手干预。如果有人想要“捞过界”，必然遭到部门领导的绝地反击。预算机制进一步强化了传统组织的领地模式。通常情况下，每个职能部门都是由预算驱动的，公司用预算控制职能部门消耗的资源。部门申请预算，老板审批同意，部门只能用预算之内的钱，超出的部分需要额外的批准，而且会受到许多的挑战。这种预算模式给人的感觉是企业的首要目标是控制资源消耗。然而企业的唯一目标是盈利，这才是组织运营的基础。在大公司里有一个常用的词“成本中心“（Cost Center）。每个员工都归属于某个成本中心，用于核算人工成本。每个部门都有成本中心，用来统计职能的开支。每个职能都在花钱，所以公司要搞清楚谁花了钱，用在了什么地方，花了多少钱？传统的企业只能在职能基础上确定成本，但很难算清楚。举个例子，一家工厂生产各种不同类型的产品，归属于多个产品线，这些都是独立核算成本的职能。工厂的物流部要给客户送货，为了降低运费，把多个产品线的货物都装在同一辆车。到了结算成本的时候，产品线要求物流部对这一车的货物分开算运费，这就叫“亲兄弟，明算账”，它就是在成本中心的驱动下形成的。有些账是很难算清楚的。如果货物都是根据客户目的地包装在一起的，其中可能涉及到多个产品线的订单，这种情况下怎么算出每个产品线的运费？物流成本可以按照公斤、体积来算，但仅在汇总层面上能确定成本。只有懂得作业成本法Activity Based Costing，而且对业务上的细节都了如指掌，才能了解真实发生的成本。满足客户需求的流程是从原料进货开始的，经过了制造或装配作业，再通过分销到达客户手中。理想的管理方式是把流程看作为一个完整的系统。然而，现实是各个职能只负责自己的那块子系统，导致了系统被人为地分割成了许多部分。这种做法不仅效率低下，而且造成了很多的内耗，降低了企业的竞争力。许多企业都是野蛮生长起来的，初创之时没有完善的流程，管理者使用修修补补的方式对现有流程进行补充。企业使用的信息系统往往是历史的产物，它们就是所谓的Legacy system，没有整体信息系统的框架结构。企业的管理者长期处于自己熟悉的环境里，时间久了就会“坐井观天”，无法打破认知的局限性，也无法认识到系统的整体性，效率低下是必然结果。 为什么一些企业总有订单交付的难题？原因就在于整个公司只有销售在跟进订单交付的过程，但是他们的权力是有限的，不能干预其他职能的工作。换句话说，公司里没人有权限为客户提供完整的服务。让我们看一下这类企业是如何处理订单的。首先是订单输入开始的活动，一般是销售或商务部门接到订单，随后会转到生产计划部门，如果有库存，订单直接转到仓库。订单完成生产组装后，职责转移到了配送和运输计划。此外还有制作文件的流程，包括提货单、送货单、发票箱单等一系列资料的准备工作。这些活动都是串联的，按照顺序做的，每个部门完成了自己的任务后，把订单转给下一个部门。部门之间的交接处就是流程的缝隙，一旦没有衔接好工作，订单处理就会停滞不前。被分割的系统是企业低效率的根源。
解决上述问题的办法是建立一个更高层次的组织机构，把采购、生产和物流的任务放在一起，由高级管理人员统筹管理。现在一些公司设立了首席供应链官Chief Supply Chain Officer(CSCO)，与其他的CXO同级别，直接向CEO汇报工作。企业之间的竞争是供应链之间的竞争，一些重视供应链的大公司深谙其中的道理，苹果公司的CEO蒂姆·库克之前担任的职务就是CSCO。苹果公司产品的创新能力虽然不如乔布斯的时代，但仍然是全球最顶尖的电子科技公司，供应链功不可没。有人觉得设立CSCO只是创立了一个新的高管岗位，并不能解决本质上的问题，因为传统企业的问题在于组织结构庞大臃肿，所以提出了扁平化组织的解决方案。在大多数组织中，核心流程的数量有限的，主要包括新品研发、客户开发、订单交付等。有些企业组成了卓越中心Center of Excellence (CoEs)，它是公司内部指定的专业小组，共同推动整个组织的供应链创新、协作和运营，把公司里的“供应链孤岛”重新联合起来。卓越中心的成员是各个职能团队的专家，可以说是公司里的特种部队，他们的职责是让流程围绕着市场和盈利的目标运转起来。在卓越中心里，管理人员需要具备不同类型的技能，例如项目管理、数据分析等。团队的奖励制度也在改变，因为组织更加扁平了，不像传统公司里有虚设的高级职位。供应链管理本质上是一种计划导向的流程，要把生产、物料需求和配送计划联系起来，组织才能运转顺畅。公司的目标是确保生产只做市场需要的产品，采购只购买生产需要的原料和部件。道理大家都懂，如何才能做到呢？关键是要把信息流看作是业务的核心，用一份计划贯穿整个订单交付的流程。企业运营的核心是生产和交付订单，而不是做卖不掉的库存。以信息流和订单为核心的理念应该被体现在所有的流程和系统上。开发客户订单管理系统是一个重要的先决条件，这是一个规划框架，将信息系统与满足需求所需的物流联系起来。为此，需要对预测、需求计划、材料和生产控制以及采购进行集中管理。客户订单管理系统的核心是以市场为导向的需求计划。该计划的输入包括与查询和订单、价格变化、促销活动和产品供应有关的数据和信息。这些信息为预测提供了依据，而预测又推动着需求计划的制定。与此同时，还有一个完成当前订单的流程。这两个过程并不是分开的，而是通过信息系统紧密结合在一起。
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