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点击上方卡片关注我，回复“实践”，即可获得 AI Agent、RAG、多模态大模型相关的案例资料从产品转型至架构领域以来，我始终聚焦于“规划”，包括数字化转型规划、IT 规划、平台规划等多个维度。在企业架构规划的实践中，我心里始终有着一个疑问：我们究竟在规划些什么？显然，规划本身并非孤立存在而具有直接意义，正如产品本身并非核心，其背后的商业逻辑与价值实现方为精髓所在。所有规划活动均旨在服务于特定的商业或管理目标，通过系统性地设计与安排，以达成既定的业务愿景与战略意图。从一定意义上来看，规划工作可以从两个视角来看：企业内部视角即管理视角与外部视角即商业视角。在企业内部视角（或称管理视角）下，规划的核心在于实现管理的一致性与高效性，旨在优化资源配置，减少浪费。当企业已完成其在商业战场上的初步扩张与巩固后，如何更有效地“镇守江山”，便成为其关注的重点。对于追求稳定与长期发展的企业而言，提升管理的专业性与契合度显得尤为关键。尤其是在当前复杂多变的经济环境中，企业更需通过精细化管理来合理利用资源，实现降本增效的目标。而外部商业视角则聚焦于企业的数字化转型与未来发展路径的探索。这一视角下的规划，旨在为企业开辟新的增长点，通过数字化转型来盘活内部资源，寻找并把握第二增长曲线。与那些在数字化时代应运而生的新兴企业不同，传统企业往往面临着如何适应数字化潮流、实现自身转型升级的挑战。这些企业大多已在传统领域建立了稳固的地位，但为了追求新的飞跃与突破，它们不得不踏上数字化转型的征途，以期在数字经济时代中再创辉煌。在当前经济环境下，众多企业纷纷探索降本增效之道，力求减少资源浪费，提升资源重复利用率。在此背景下，许多大型及集团型企业倾向于采取集团统一规划的策略，这一决策为集团带来了多方面的显著优势：- 权力集中与决策统一：集团统一规划确保了业务逻辑处理及信息化系统建设等关键决策权的高度集中。这一举措有效避免了“藩镇割据”的局面，促进了集团内部的一致性与协调性，从而形成了强大的“规模化效应”。通过统一权责分配与管理，集团能够更高效地整合资源，确保战略目标的顺利实现。
- 资源优化分配：集团层面的统一规划使得企业能够根据自身业务布局与战略需求，对现有业务和资源进行精准调配。对于具有战略意义的关键项目，集团能够给予充分的资源倾斜与支持，确保项目顺利推进。这种“南水北调”式的资源调度机制，不仅提升了资源的使用效率，还增强了集团的整体竞争力。
- 提升效率与资源利用率：通过集团统一规划，各子公司或业务单元之间的资源与能力实现了高度共享。这种共享机制打破了原有的资源壁垒，促进了资源的合理流动与优化配置。同时，集团能够基于整体视角对资源进行统一调配，避免了重复建设与资源浪费现象的发生。这种高效的资源利用模式不仅降低了企业的运营成本，还显著提升了集团的整体运营效率。
企业内部管控模式依据其特性可划分为强管控与弱管控两种类型。强管控模式类似“中央集权”，强调集团总部的集中控制与统一决策；而弱管控模式则类似于“分封制”，赋予下属单位更多自主权与灵活性。强管控模式是指集团对下属企业实施严格且具体的管理与控制，涵盖日常经营决策及各项业务活动。在此模式下，集团总部设立专门的业务管理部门，负责下属企业的财务、营销 / 销售、网络 / 技术、新业务开发及人力资源等关键领域的全面管理。这种高度集中的管理方式，类似于历史上的“中央集权”体制，如秦朝所实行的统一中央集权制度，确保了政权稳定与权威。对于企业而言，强管控模式有助于在复杂多变的市场环境中稳固根基，实现“稳中求发展”的目标，确保企业在稳定的基础上寻求进一步的成长与扩张。弱管控模式指的是集团主要通过财务指标对旗下成员企业进行监督与评估，总部层面往往不设立具体的业务管理部门，而是更为聚焦于投资回报率的提升。这种模式在管理理念上，与历史上的“分封制”存在某种程度的相似性，均体现了权力或资源的分散与自主。具体到企业层面，弱管控模式鼓励在保持整体稳定的基础上，探索多元化的发展路径，类似于关东六国的文化繁荣，各种思想与流派竞相绽放，为后世留下了深远的影响。对于企业而言，这要求其在发展过程中，既要确保核心业务的稳健运行，又要给予执行层足够的自由度，以激发其创新活力，实现“抓大放小”的管理策略，从而在不断变化的市场环境中寻找并抓住未来的发展机遇。在企业的发展进程中，其管控模式往往随着内外部环境的变迁而动态调整。随着企业规模的不断扩张与业务领域的日益多元化，为提升组织的灵活性与市场响应速度，企业可能选择从原先的强管控模式逐步转型为弱管控模式。此外，数字化转型浪潮的兴起，不仅为企业管控带来了新的挑战，也孕育了前所未有的机遇，促使企业重新审视并优化其管控策略。在选择适宜的管控模式时，企业需综合考量多重因素，包括但不限于行业特性、组织规模、长期发展战略、领导团队的风格等。具体而言，对于业务结构相对单一、运营流程标准化的企业而言，强管控模式可能更为合适，有助于确保业务执行的统一性与高效性；而对于业务构成复杂、强调创新与灵活应变能力的企业，弱管控模式则可能更为适宜，能够激发各业务单元的自主性与创造力。同时，在实际管理过程中，战略管控型模式作为一种折中选择，为企业提供了更为灵活的管控框架。通过综合运用财务监控、战略规划与执行监督、人力资源管理等手段，实现了在集权与分权之间的平衡，既保证了企业整体战略方向的一致性，又赋予了各业务单元必要的自主决策权。在实施管控设计与调整的过程中，企业架构的规划显得尤为重要。通过科学的企业架构规划，企业能够清晰地把握自身的管理基线与现状，进而根据自身的管控风格与需求，进行针对性的调整与优化。无论是强管控还是弱管控，关键在于管理者需对自身管理的影响范围与力度有深刻的理解与把握，以确保管控策略的有效实施与动态调整。正如前文所述，致力于数字化转型的企业多为历史悠久的老牌企业，它们正积极寻求开拓自身的第二增长曲线。企业普遍认识到，第二曲线的构建，实为在第一曲线坚实基础之上的战略性飞跃。为此，企业需具备清晰的自我认知，明确自身所持有的资源与能力，并以此为基石，构建能够快速响应市场变化与需求的能力体系。企业需对其核心能力进行全面审视与评估，涵盖技术研发、供应链管理、市场营销、客户服务等关键环节。通过深入分析，企业可精准定位自身在哪些领域拥有独特竞争优势，并探究这些优势如何为新兴业务发展提供支持。在明确既有能力的基础上，企业需要创新，将传统优势与新技术、新趋势深度融合，探索并创造出全新的业务模式或产品形态。此过程要求企业具备敏锐的市场洞察力和开放的创新思维，勇于跨界合作，促进多领域知识与技术的交融创新。随着创新与融合的深入，企业将逐渐解锁新的市场机遇与增长点，这些机遇可能源于对现有产品或服务的优化升级，也可能开辟出全新的业务领域。经过特殊时期的我们，对于稳健这个品牌一点都不陌生，它作为业界的先驱，早在多年前便构建了从棉花采购至纺织、织布的医用纱布全产业链体系，成为国内医用敷料出口领域的领军者之一，并连续多年蝉联中国医用敷料出口额的榜首。面对市场的新挑战与机遇，稳健集团提出了一个前瞻性的思考：“棉花这么舒适、透气、天然，为什么不能够把医用的棉品技术转用到民用？能不能做一个全棉的消费品牌？”
正是基于这一深刻洞察与自身在医用敷料领域的深厚积累，稳健集团于 2009 年毅然决然地从传统的 B 端市场向 C 端市场转型，创新性地推出了全棉时代品牌，实现了从医用敷料到全棉日用品的跨界跨越。然而，这一转型之路并非坦途。全棉时代在初期同样遭遇了诸多挑战与挫折，最终在全棉日用品市场中脱颖而出，赢得了广泛的市场认可与高度的品牌知名度。稳健集团的成功转型，得益于它清楚了解自己的能力领域，同时对于市场需求的敏锐洞察与精准把握。清晰定位自身能力与市场需求之间的契合点，它稳步迈出了企业发展的第二曲线。2. 资源重组盘活市场需求——网红城市西安的“整活儿”在刚刚结束的国庆假期，西安，这座承载着十三朝古都辉煌历史的城市，又吸引了大批游客，创下了新的旅游高峰记录。它用自己的行动告诉我们，通过充分挖掘与整合自身丰富的资源，并运用运营渠道，整合资源，老城也能焕发新生。西安，一直是文化底蕴深厚的象征，陕西民谣“南方的才子北方的将，陕西的黄土埋皇上”生动描绘了其厚重的历史积淀。在记忆中，西安的对外宣传多聚焦于兵马俑、华清池等标志性历史遗迹，而近年来，西安在传承历史文脉的同时，让静态的历史遗迹“活”起来，通过巧妙的场景设计与文化故事的讲述，实现了历史与现代的深度融合，极大地提升了游客的文化沉浸感与体验感。这一“网红”过程，并未依赖于核心能力的创新，而是基于对自我资源的深刻认知与精准定位，通过资源的有效整合与重组，实现了价值的最大化释放。西安巧妙地利用了自身的文化优势，结合现代人的审美与文化消费需求，成功打造了多个具有网红效应的文旅项目，不仅吸引了大量游客的目光，更激发了市场对于西安文化产品的浓厚兴趣，从而盘活了整个文化旅游市场的需求。在当下这个日新月异的数字化时代，企业如果想迅速把握未来机遇，则必须深度融合数字化手段以实现高效协同。随着商业模式的不断演进，数字化支持已成为不可或缺的要素，它既可渗透至商业模式画布的左侧 – 核心资源，为上下游产业链提供精准高效的数字化支撑；亦可延伸至画布的右侧 – 客户与渠道，通过创新方式优化客户关系管理，拓宽并深化市场渠道布局。全棉时代在由 B 端向 C 端转型的进程中，不仅深耕于核心技术的创新，更在加速线上线下融合方面展现出卓越的前瞻性。- 通过企业微信和小程序等工具，实现了门店与消费者的无缝连接，提供了更加便捷的购物体验；
- 利用数字化工具，进行用户分层、数据追踪和运营，精准地满足消费者需求；
- 打通线上线下全渠道，实现了会员全域 one ID，所有渠道会员积分都可以通用，加强了服务体验的一致性。
全棉时代的这一系列创新举措，其核心正是围绕商业模式画布的右侧——客户关系与渠道管理展开，通过多元化触达目标用户，让核心资源更好地传递，进一步巩固并拓展了其市场地位。网红西安以其独特的创新策略，成功地将核心资源与技术深度融合，运用 AR、VR 等前沿技术，结合丰富的文旅资源，打造了一系列沉浸式体验项目，“长安十二时辰”主题街区、大唐不夜城等，这些项目迅速成为文旅领域的“爆款”IP，吸引了国内外游客的广泛关注与好评。同时通过数字化手段，西安还实现了对文物保护和文化遗产传承的双重目标。西安通过设置文物变形监测点，并接入监控图像数据至信息中心，实现了对城墙墙体及附属建构筑物变形情况的实时监控，有效保障了文物的安全。同时，根据监测数据调整游客流量，确保了文物在得到有效保护的同时，也能满足游客的参观需求。“网红”西安的这一系列创新举措，聚焦在商业模式画布的左侧 – 核心资源与活动。西安不仅盘活了自身的核心资源，更为整个文旅市场树立了标杆，引领了文旅产业向数字化、智能化、体验化方向发展的新趋势。第二曲线的探索，实则是企业基于自身既有能力与精准洞察市场需求后的深度融合，旨在精确切入细分市场。这一过程中，企业需运用其现有能力，并结合市场特性的针对性创新，以开辟企业发展的新路径。第二曲线的形成，必然伴随着商业模式的转变，无论是稳健集团从 B 端向 C 端的成功转型，还是网红西安通过资源整合实现的文化旅游新突破，都会在商业模式画布上有所体现。企业需对自身能力有清晰而全面的认知，明确自身能力的热力分布。同时，企业还需具备敏锐的市场洞察力，以自身能力为圆心，向外辐射至资源、市场、渠道、用户等多维度，探索并捕捉市场的真实需求。当企业自身能力范围与市场诉求范围相交时，便是企业确定自身定位、识别发展机遇与挑战的关键所在。这一过程不仅帮助企业明确了“能做什么”，还揭示了其“缺什么”及潜在的“战场”，为企业制定精准的发展战略提供了有力支撑。企业在明确发展战场后，迅速占领市场是实现第二曲线的关键步骤。为此，企业须构建灵活高效的架构设计，以核心能力为基石，快速支持第二曲线目标的实现。从数字化渠道的打通整合，到内部能力的快速响应，都能让企业在尝试新目标的过程中快速的试错和验证。此外，企业还需从组织、文化、业务、战略等多个维度进行全面准备与调整。- 在组织层面，需建立灵活的组织架构与决策机制，确保决策高效执行；
- 在业务层面，需明确业务定位与发展路径，确保新业务与现有业务相辅相成；
- 在战略层面，需制定清晰长远的发展蓝图，为第二曲线的实现提供明确方向。
唯有如此，企业方能在快速变化的市场环境中保持敏捷与竞争力，真正实现快速支持、快速响应的目标。对于任何一家企业而言，无论是内部管控还是外部发展，都是其持续发展的核心。构建良好且适度的管控体系，与精准定位并全力推进的第二曲线发展战略相辅相成，共同驱动企业实现稳健而持久的良性运转。规划在此过程中扮演着至关重要的角色，它要求企业首先具备深刻的自我认知，清晰界定自身能力边界，以此为基础实施高效的内部管理，确保资源合理配置与运营效率提升。同时，规划还需着眼于对外发展的全局布局，准备充足的市场支持体系，以应对市场变化与竞争挑战。通过持续的改进与创新，企业能够不断优化其市场定位与竞争策略，确保在激烈的市场竞争中保持领先地位。因此，规划不仅是企业发展的蓝图，更是其实现可持续竞争优势与长期成功的关键所在。注：本文来自于“架构三人行”公众号，作者 王冬雪，经授权同意后发布。
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