战略更清晰：稳路线、打明牌、提速度。
2024 年 3 月，饿了么在其 “百人团” 年度战略管理会上，经历了一场对饿了么来说具有里程碑意义的管理交接。
在阿里内部被称为 “变革大师” 的俞永福，在其顺利完成对饿了么组织革新的历史使命后，宣布将饿了么董事长和 CEO 职务交棒给吴泽明和韩鎏两位 “80 后”。自此，这两名年轻新锐的高管，将开始带领饿了么一万多名员工，开启挑战更大的 “新三年”。
对任何一家公司来说，核心掌舵人的更替，意味着组织迈入新的历史阶段，需要新团队解决新的核心问题。与此同时，这对组织本身也是一场战略定力以及人心稳定的深层挑战。
管理团队换代 8 个月，饿了么比外部预期更快、也更平稳完成了这场管理团队和战略方向的过渡。
11 月 15 日，阿里巴巴控股集团发布 2024 年三季度财报（阿里 2025 财年第二季度），包含饿了么和高德在内的本地生活集团收入增长 14% 至 177.25 亿元，经营损益亏损继续收窄至 3.91 亿元，同比减亏达 85%。新一季成绩，再度大幅超出市场预期。
根据饿了么官方的数据，本季度，受益于夏季各类社会性热点中的营销与业务突破，饿了么在订单量、交易额、月活跃用户等关键业务指标上均创造了新的历史峰值。
在饿了么内部看来，即时电商兼具确定性和增长性，这让饿了么新管理班子需要更深入理解行业，解决更复杂的问题。
有行业观察人士总结，饿了么的新三年正在呈现出三个关键词：稳路线、打明牌、提速度。
饿了么要走的 “生态路线”，比过去更清晰
“能明确感受到，‘生态’ 对饿了么来讲，现在已经不是一句态度或简单口号，而是经过底层商业思考后做出的差异化战略。” 一名本地生活行业人士说。
2024 年 10 月 23 日，在饿了么举办的即时电商行业年度商业峰会上，新任 CEO 韩鎏抛出一个命题 —— “我们想要怎样的未来即时电商?”
饿了么有自己版本的答案。韩鎏说，面向即时电商迅猛发展的趋势，所有生态参与方应致力于打造更创新、共进的商业模式，为社会提供更好的服务，作为平台方也有责任创造对生态更为友好的营商环境。
“与生态共进” 这句话，最早在 2022 年夏天就已经列入饿了么的使命愿景。
当时俞永福在接手饿了么后，迅速从组织底层开始重新 “调理” 这家公司。在内网发起关于平台使命愿景的集体讨论后，俞永福及其管理班子，梳理并明确饿了么的长远志向——促科技创新、与生态共进，放心点、准时达，让生活更简单更开心。
在一家公司创立 15 年后，再度重回对使命愿景的全体讨论，从外部视角来看或许有些突然，但在不少饿了么员工眼中，这场使命愿景的修订十分必要。
在阿里推行 “1+6+N” 组织变革的背景下，饿了么也需要变得更独立，需要探索和明确更具饿了么自身特色的发展路径；在多位饿了么员工看来，俞永福希望打破过往惯性、塑造一个全新的饿了么，这也需要从底层革新源动力。
在上述的这场商业峰会上，饿了么提出的 “生态路线” 背后，差异化竞争的基调也更为清晰。参与者能感知到，这是饿了么主动打出的 “明牌”。
面向未来三年，饿了么表示将坚定 “1+2” 的长期战略路线：其中 “1” 代表饿了么要做健康增长、更懂消费者的到家餐饮平台；“2” 则代表专注建设好 “符合饿了么特色的即时零售” 以及 “面向市场价值延展的即时物流网络” 两个新赛道。
韩鎏和饿了么核心管理层都态度鲜明地表达：饿了么坚决 “不下场” 参与和商家之间的商业竞争、不与商家在供应链上争利，与生态共赢共进。
“‘生态共进路线’ 是饿了么充分想清楚自己有别于其他行业对手的商业底层。这是一个平台试图为商家提供更多确定性。” 一位接近饿了么的人士说。
目标三年 “实现盈利”，两年有望完成
俞永福带队的三年里，饿了么核心管理要义是重梳阵型、聚焦重点、搭建班子和重塑文化，2024 年在更年轻的管理团队接手的 “新三年”，饿了么的命题则将更直接地转向高质量增长。
在饿了么内部，“左右脚交替前行”“从稳到快” 是这几年内部的组织热词。“两只脚” 分别代表着经营效率和增长规模，前者指公司财务视角中的 UE 或毛利，后者聚焦在订单量、GMV、收入等业绩指标。
在俞永福的带领下，饿了么的前三年更多把重点放在提升经营效率上。
从财务结果来看，饿了么已经从 “重亏” 走向了 “微亏”：2024 年三季度，本地生活集团的经调整 Ebita 亏损率改善至-2.2%；而在三年前，本地生活集团的亏损率是-60%。
我们了解到，三季度财报发布后，饿了么 CFO 押志高（花名正空）在公司内网发帖：
今年 S1，我们重点在经营效率提升上。我们看到，在各线业务、各重点项目推进的过程中，每位同学都有高度的经营效率意识，同学们都对增长结果及投入钱效始终保持高关注、高要求，同时在公司业务策略上执行坚决彻底，努力拼搏，使得我们整体取得了很不错的业务结果。大家的坚持付出，带来了公司基本面的持续、稳健向好。
我们从接近阿里和饿了么的多位人士处了解到，饿了么这几年围绕经营效率的提升速度，在组织内外都超出预期。
阿里本地生活集团已经连续两个季度财报同比收亏超 80%，经调整 Ebita 达到小幅微亏水平。2024 年 4 月以来，饿了么在不少城市、子业务单元已陆续跨过了盈亏平衡点。
三年目标达到盈亏平衡点，两年接近完成——多位饿了么员工认为，这一原本设定的三年节奏，有很大机会可以提前实现。
一些行业人士认为，饿了么经营效益改善、亏损压力的快速释放，对本地生活商家是一项利好，这意味着平台可以有更多自主、可控的经营资源，去向上下游释放经营红利。
在 2024 年夏季，饿了么搭建的餐饮品牌经营者的年度交流场里，不仅发布了最新的商家经营工具 TRUST 模型，还主动传递 “要让商家从增单到增利、从流量到留量” 的平台信号。
我们了解到，新财年开始后，也就是 2024 年 4 月以来，饿了么更关注商家的利润指标，要求员工在重要时间节点上不局限于传统 “流量” 思维，而是更关注如何帮助商家提高用户的转化和留存。
近场品牌官方旗舰店，是饿了么为此最新推出的战略项目。
给线下商家提供一个线上阵地：增长也要增利
2024 年，品牌商家普遍遇到的困扰和挑战是消费者意愿波动、消费走向分极，这导致品牌在有增长的渠道没利润、有利润的渠道没增长。这也成为行业待解的核心课题。
在 10 月的即时电商未来商业峰会上，饿了么正式发布平台最新战略级项目：近场品牌官方旗舰店。
韩鎏希望通过品牌官方旗舰店，帮助品牌商家在即时电商的经营上建设更高效的品牌互动阵地，让商家更好实现运营效率持续提升、为商家带来结构性的增长红利，“使流量变为留量，从增单进而增利”。
11 月 20 日，霸王茶姬在饿了么上的官方旗舰店上线，这是饿了么在餐饮领域的首个合作官旗店。
从体验来看，当用户在饿了么应用中搜索 “霸王茶姬旗舰店”，会直接跳出霸王茶姬的品牌官旗入口，用户可以一眼看到品牌最新的优惠福利、针对会员推出的专享卡券以及新品推介等信息。
我们从接近该官旗项目组人士了解到，“霸王茶姬” 是首个上线饿了么官方旗舰店的餐饮品牌。合作背后源自双方在 “品牌经营”“消费者运营” 理念和方向上的共识。
对霸王茶姬而言，饿了么平台官旗的上线，不仅可以增加一个流量入口，还能在外卖渠道更好地服务和运营消费者，强化品牌心智和提升门店线上整体运营效率。未来，霸王茶姬也计划通过这一线上官旗店，串联起全国线下 5000 多家门店，从品牌建设、用户互动到订单履约服务多方位为品牌提供增长。
我们了解到，饿了么品牌官旗店的产品形态仍在升级，更多餐饮品牌的官方旗舰店预计也将在未来一二个季度内陆续开业。
在上述峰会，饿了么商家生态总裁、餐饮到家侧的一号位雷雁群在发言中表示，面向未来三年，饿了么将通过数智化 CRM 积累的数据，帮助商家加快建设会员体系，做好消费者运营和管理，助力商家做好数智化应用。
对此，饿了么已启动 “澎湃计划”，投入了 15 亿专项资金，帮助餐饮品牌商家提升数智化能力，进一步促进生意增长。
在雷雁群看来，平台、品牌发展到一定阶段，很容易产生的问题是离消费者越来越远，因此过去几年，饿了么采取的核心举措，是围绕不同的消费者需求研发新的外卖产品和服务、提供长期价值。
帮助商家创造更了解消费者的通路、进而让商家找到在增长渠道上更好 “增利” 的办法，是饿了么当下在商家生态的经营上最关键的事。
饿了么要做 “铲子”，不与商家争利
在饿了么 “1+2” 的三条长期战略道路中，“更懂消费者的到家餐饮平台” 和 “面向市场价值延展的即时物流网络” 相对好理解，但什么是 “符合饿了么特色的即时零售”？
过去半年里，饿了么给出了明确答案。在商业大会现场，“符合饿了么特色的即时零售” 被明确定义为包括三大特征：
坚定生态共赢路线，不下场自营，支持品牌、商家发展即时零售；
与阿里系（淘天、高德、支付宝等）互补，在即时零售上共同发展；
以消费者为导向、更懂消费者，通过 “官旗” 等形态打造新的经营形式；
用饿了么资深副总裁、同城零售业务负责人胡秋根的话形容，饿了么的角色是 “做铲子”，定位是帮助商家更好地掘金。
在整个链路中，饿了么的平台角色需要遵循两条原则：首先是不跟商家在供应链上争利，商家的利益点平台尽量不碰；第二是在能提升整体效率、商家不容易自己做的事情上，平台加大投入，比如工具、流量运营体系等等。
有意思的是，在刚刚过去的 10 月，美团和饿了么两大平台都围绕即时零售召开了峰会。
双方都列下了具体的发展目标——关键数字都是 3 年、10 万。不同的是，美团提出要开设 “10 万个闪电仓”，饿了么则选择帮商家开更多线上旗舰店。
可以看出，美团选择了 “仓” 的形式展开即时零售业务，面向商家，美团表示自身定义角色是 “伙伴 + 教练”——与商家一起探索哪些品类 / 商品适合在闪电仓上架、如何提升备货经营效率，同时在已经打磨成熟的品类上，将该品类的闪电仓模型推广给更多新商家。
当前，美团闪购 “闪电仓” 数量达到 3 万个，到 2027 年，美团闪电仓将超过 10 万个，覆盖全品类、全区域，年营收预计将超过 2000 亿元。
而饿了么选择了另一个方向 —— 帮品牌开店，通过推出 “近场品牌官方旗舰店”，饿了么角色更像是 “助手”，把各种技术、能力都下放给品牌，由品牌自己决定用什么形式的门店去参与到即时零售，品牌则对供给端拥有充分决定权和自主权。
公开数据显示，目前饿了么官方旗舰店有效门店数量已超 2 万家，包括蒙牛每日鲜语、青岛啤酒、农夫山泉、和路雪、飞利浦、RIO 锐澳等头部品牌。饿了么预计，未来 3 年平台上将开出更多家 “近场品牌官方旗舰店”。
一位行业人士称，双方都是从自己的商业逻辑底层、以及自身商业优势出发制定战略，在 “效率” 和 “生态” 上，双方各有侧重。在阿里系的基因影响下，饿了么未来是否能激发更多代运营商、服务商参与其中，从而创造出一个蓬勃的生态，这个想象空间令他眼前一亮。
在阿里整体版图中，饿了么属于战略性的长线布局业务。过去三年，饿了么已经基本解决了 “活下来” 的问题，这也支撑着它对抗住了各种不确定性，得以在如今有更稳的耐性，来选择更匹配自身基因特质的发展路径。
在未来三年，饿了么还要解决如何 “活得更好” 的问题。公司自身的经营指标变好只是可预期的、最简单的第一步。如何推动一个可持续且互利共生的商业新生态系统，或许是饿了么 “新三年” 要跨越的真正一关。
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