你的品管圈做对了吗？品管圈十大步骤详解

职场教育 2024-11-07 17:31 山西

说到品管圈会听到很多来自同行的抱怨，临床工作中，护士最不愿意被领导抽去做品管圈圈长或者圈员，满怀忐忑地希望领导念到的名字不是你。

品管圈（Quality Control Circle）是指按照一定程序，为解决工作现场、管理、组织文化等方面存在的问题而由数个工作相同或相关的人们自发组成一个集思广益、合作互助的团体，运用各种改善手法，启发个人潜能，透过团队力量，结合群体智慧，持续从事各种问题的解决，使每成员有参与感、满足感、成就感，从而认识到工作的意义和目的的品管形式[1]。

主题选定

“主题选定”是指品管圈圈员通过头脑风暴、民主投票、评价法等多种方法从各个备选主题中为本期活动选定一个合适题目。主题选定有四大步骤：①发现问题/评价主题；②名词解释及衡量指标；③选题背景；④选题理由。

如何识别问题

每一起严重案例背后都有29起轻微事件，背后又有300起未遂事件。其实很多时候，我们要做的是去发现那300个未遂的事件，预防大于一切。

我们需要去发现临床的问题，包括①显性问题=应有状态-现状；②隐形问题=潜在风险。

如何发现问题

问题应该是具体的、可测量的，并且与组织的目标相关。可以来源于

①上级在日常工作中非常重视、经常提醒的工作

②依据医院总体管理目标

③可以降低的医疗成本

④可以提升医疗品质或者效率

⑤患者投诉率高，工作中无法解决或容易出错的问题

⑥问题可通过开展专门的调查发现，可从日常工作记录中发现

⑦可以通过组织员工讨论、提案等方式发现

比如现在有国家质量十大改进目标，上级重视，领导关注，就可以是很好的主题了。

国家十四五护理发展规划关注的重点，这个是大的方向，做质量改进就不太好发挥了。

计划拟定

在主题选定之后我们就可以开始进行计划拟定要预估整个品管圈活动所需的时间规划进度，人员就可以按照预定的计划去实施操作。

计划拟定主要分为4步：①预估各步骤所需时间；②决定活动日程及工作分配；③拟定活动计划书，并取得上级核准；④进行活动进度管控。

主要工具--甘特图

甘特图，用5W1H的表达，里面的具体的负责人，负责的活动地点，还有工具，都要展示。

现状把握

现状把握是对主题事件发生的具体操作流程、分析容易出现问题的重点环节并制作查检表进行查检，通过数据分析找出主要原因的过程。此步骤了解主题的实际情况，提出问题、为目标值提供依据。常用工具有流程图、查检表、柏拉图。

流程图：通过流程图，将现行工作内容充分掌握。

查检表：是到现场针对现物做现实观察与记录。

柏拉图：确定本次主题的改善重点。

在确定查检项目时我们还需要注意什么？

①分层时注意抓住重点。

②查检项目为表象而非原因，可按照现有流程去查找。

③查检项目要有定义说明。

④查检项目意思明确完整。

⑤数据有意思，其实更重要的是数据背后的含义。

⑥查检时，咱们还要确定收集资料的方式，可普查或抽查，无论哪一种，样本量都不能少于30例，否则没有统计学意义。

⑦记录方式：避免使用文字，尽可能的使用符号：正、△、√、++。

⑧查检表的纵横坐标都要有合计栏，基准一致、还有预留空位。

目标设定

目标设定就是对主题选定中的衡量指标进行改善后现况预估，医院管理者直接给予目标或圈员通过现状把握分析计算后得出目标，目标的设定要明确且符合逻辑，既有挑战性，又要可达成

解析

通过现状把握我们找到了改善重点，为达到我们设定的目标值，我们需要对改善重点进行解析。解析可以分为三个阶段：原因分析、要因圈选、真因验证。

①原因：所有可能造成问题的因素，包括大原因、中要因、小要因等

②要因：根据经验投票或赋值圈选出来的我们主观认为比较重要的原因

③真因：通过“三现”原则验证出来的要因

比如，有人丢了东西，在场的人都有嫌疑，这是原因；但是警察根据经验、线索等锁定了几位重要的人物，这是嫌疑犯，就是要因；最后通过人证、物证等抓到的真凶就是真因了。

本阶段我们运用特性要因图（鱼骨图），分析柏拉图中改善重点的原因，继而通过评分来圈选所有原因中的要因，最后运用真因验证查检表，遵循三现原则，应用柏拉图查找真因。

解析阶段遵循80/20原则及531评分法，涉及的管理工具有：头脑风暴、鱼骨图、查检表、柏拉图等。

对策拟定

通过解析环节我们找到了真因，为达到我们设定的目标值，我们需要针对真因拟定对策，对策拟定环节可以分为两个阶段：对策拟定、对策评价与整合。

本阶段我们主要运用头脑风暴针对每项真因拟定对策，通过531评分法及80/20原则选定对策并进行整合。

本阶段涉及的管理工具有：头脑风暴。

常用的思考方法有：

ECRS法，希望点列举法，缺点列举法，愚巧法，文献分析，脑力激荡，层别法。

对策拟定的步骤

①对策拟定与分析 → 利用头脑风暴等针对真因思考改善对策

②对策评价与筛选 → 按80/20原则评价与筛选对策

③对策整合与排序 → 讲内容相近的对策进行整合、排序

④对策实施计划拟定 → 拟定对策实施的顺序及时间，进行圈员的工作分配

提出对策时的注意事项

①对策，首先要具体可行，不要用加强，加大，增加等等这样的对策。我们常常喜欢用加强，加大等来描述改进措施，因为它简单好写，适用很多情况，不太费脑。

②永久性对策，不能治标不治本，针对真因拟定对策，这样才能标本兼治。

③现阶段正在执行的工作不能当做对策。

④不能为了一种对策，损坏另一种对策的利益。

⑤最后还需要领导批准。

对策实施与检讨

通过对策拟定环节我们制定了对策，并将其整合为几大方面，为达到我们设定的目标值，我们开始实施这些对策，这是QCC活动步骤中的D环节，同时在对策实施阶段，也遵循PDCA，对策实施环节可以分为四个部分：

对策内容

对策试行

对策效果

对策处置

每项整合后的对策在实施过程中均需制作一个PDCA表格（如下图所示）

本阶段我们主要运用PDCA循环以及综合运用多种管理工具进行对策实施。

对策实施与检讨2个原则：PDCA原则、5W1H

在对策实施时，还有哪些注意事项？

①执行顺序：先易后难，先短后长

②内容关系：对策内容相互之间互不干扰时，可同时执行

③特殊情况：对策执行较难、时间长、对其它对策无干扰时，可提前执行。反之，需要延迟时间或调整对策内容。

效果确认

效果确认：每一项对策实施后调取临床数据进行该项改善前后现况值比较。

有形成果效果确认：最后一项对策实施结束后再进行调取临床数据进行改善前、改善中、改善后现况值比较。

目标达标率及进步率计算：

目标达标率高于 150% ：目标设定低，表示信心不足；

目标达标率低于 80% ：真因没被找出，对策实施障碍，对策无效；

无形成果：活动前后总分及平均分，活动成果构成。

虚线代表活动前，实线代表活动后。

标准化

将有效的改善对策纳入科室标准化文件内，作为日常监控及管理项目，确保改善对策长期稳定的实施。对于优秀的项目可申请纳入护理部或者医院的标准化文件内。

标准化的原则：四化

规范化：就是优化流程、提高质量或临床路径形式，标准化操作。

统一化：对重复工作规定统一要求，保证医疗服务的质量，重复的工作流程化。

规格化：是质量标准的主要形式，实质是将物质技术定型化和定量化。

系列化：同一项工作各环节同时进行标准化的形式，使技术质量、服务质量系列配套标准。

标准化作业书就是标准化的呈现方式了。各家医院可以自己规范统一格式。

标准化的注意事项

（1）准确、数量化、具体化。1.用数字表示 2.用范例表示 3.用图面或图表等表示。

打个比方，我们心外科的病人出院宣教，有一条，三个月内不负重物。这个不能负重就不是一个不需要解释能明白的问题。大家对个重物的理解是多少斤，结果每个人的答案都不同，所以，必须数值化，才能让大家明白。

接听电话要迅速，这个就比较模糊，不具体；换成：应在电话铃响三声内接听电话，是不是清晰多了。

（2）要注意结合现实

有时候我们的一些措施：加强***，定时***也应该不是标准的。还有一个，不是所有品管圈活动中有效对策，都可以标准化的。

一般而言需要反复执行，需要量大的、很多人在重复操作的流程，比较适合作为标准化。

标准化后就是效果维持，效果持续维持有效，至少监测三个月。收集数据观察改善效果，尽量用图形加以展示。

检讨与改进、成果发布

标准化做完，标志本期课题的品管圈结束。但是任何的一个团队，一个项目，任何的改善并不能十全十美。我们会对整个品管圈的每个步骤进行回顾，反思。“检讨与改进”是对品管圈实施的前九步进行全盘的反省与评价，并运用PDCA进行持续的改进与提高。

检讨与改进，就是想想优点，优点继续做；说说不足，不足停止做；然后根据不足改进开始做。最后再来个精进，就是咱们说的预留问题。

很多时候，容易把复盘变成检讨大会，都是在讨论不足。咱们先找优点，看见优点，有好心情，才能让我们更愉悦的心情去努力。所以检视不检讨哟！

“结题报告”的注意事项

格式规范、符合要求；逻辑清晰、层次分明。

图表统一、一目了然；数据精确、科学有据。

除此以外，如果想取得好成绩，还需要：反复推敲、精打细磨。

总而言之，细节决定成败！一定要注意细节，注意细节、注意细节！

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