之所以没有放到审计笔记系列里，是因为不想长篇大论的去写内控审计...所以还是放在杂货铺里，全当是侃大山了...
2013年第一次做内控审计的时候，内心是非常抵触的，我自认为是对数字比较敏感的一个人，刚接触内控的时候简直是我职业初期的噩梦...通篇全是密密麻麻的字，一个刚从学校走出来，会计科目还拾到不明白，就要一猛子扎进去评价企业的内部管理...四舍五入约等于让切菜小工给主厨挑毛病，当然这个主厨手艺如何另说...
所以，基于个人的经验理解随便写写内控吧...
除了以投资或研发为主要经营活动的企业外，绝大多数的企业经营活动的核心都是销售活动，当然也可以说是生产活动，毕竟做不出来产品自然也就没得卖，不过反过来说，拿不到订单再能造也是把现金流换成铁疙瘩...
简单的用制造型企业举个例子吧...
友情提示，下面区分经营活动，用了不同的颜色标识...所以...可能会看得有点眼花...
企业的经营活动往往始于销售活动，即通过全年销售预算的方式制定全年的【销售计划】，当然销售计划不可能仅停留在宏观层面，还需要进一步拆解至【细分客户计划】，这个也要是客户集中度而定，如果是专供型或客户集中度极高的企业，往往销售计划就已经按客户进行分拆，毕竟在客户集中的情况下，分拆的工作量要小很多。
当然，除了采取收缩策略的公司外，多数公司还是希望维稳或实现增量的，在增量的前提下，就会涉及是老客户开发新产品还是开发新客户的问题，如果是新产品，则经营活动就会从销售活动转到研发活动（搞贸易那种除外...），毕竟新产品不会从天上掉下来...而如果是开发新客户，就会涉及到【客户背景调查】、【新客户审批】、【客户授信】等一系列销售活动，不做可不可以？万一赶上个老赖那...毕竟现在信用信息公示，有条件还是查一查，如果真的是和一个劣迹斑斑的老赖合作，要不是业务心大，要不就是这合作关系有故事...
无论是新老客户，都会涉及到【销售合同审批】的环节，特别在买方市场的情况下，卖方通常会被动接受买方的制式合同，这也就公司法务需要时时评审合同的主要条款，特别是可能对公司经济利益产生损害的霸王条款。
审批完的销售合同，一方面是要【归档管理】，一方面是要及时协调生产部门对销售合同所要求的商品及交货期进行拆解，形成【生产计划】，当然生产计划可能来源于订单，也可能来源于市场预期，预期一方面取决于产品的稳定性和生命周期，一方面取决于产品的定制化程度，稳定性高、周期长、定制化程度低的产品往往更易于预测，比如宫保鸡丁...反之则难以预测，生产计划可能更依赖于具体订单信息。
从【生产计划】开始，公司的经营活动就开始一系列的联动了，为什么这么说那？【生产计划】往往会进一步分拆成【领料计划】，而当仓库发现现有材料不足时，就会拐到【采购申请】，由采购部门根据【合格供应商名录】向【供应商询价】并签署【采购协议】，在材料到货后进行【材料质检】，并根据【领料计划】通知生产部门持【领料单】自仓库领取原材料。
但是到了这里，会发现好像除了采购部门，也没有所谓的其他联动啊？如果补充几个假设条件又会如何？
如果订单需求显著超过预期，则原有产能不能满足订单生产需求，这时候就会面临经营管理的选择，即选择【购置固定资产申请】还是将不足的产能进行【委托加工】，前者会进入资产循环，而后者还是生产或采购循环（采购一项劳务）。对于前者，特别是重大资产购置活动，就可能会涉及到【项目可行性分析】，毕竟长期资产的购置不仅消耗公司的营运资金，同时其固定成本如果无法通过后续产量摊薄，也可能对公司未来盈利能力造成毁灭性的打击。当然，【项目可行性分析】在获批后，就会进入到类似于采购的供应商选择、合同评审、到货验收，区别于生产活动，资产循环可能还会涉及【试运行调试】、【设备验收】，要注意区分【到厂验收】和【设备终验】，前者只是设备到厂，更像是签收，后者才是真正的验收。一些大型的运输设备考虑到货运成本的原因，也有可能在【供应商厂验】后发货，避免设备调试过程可能产生的运输成本。
设备齐活了，是不是就可以开始继续生产循环了？买了设备谁来操作那...所以当人力资源出现缺口时，就会拐到人力循环,当然，当订单不足、产能闲置时，一样会涉及到人力循环...裁员...这里就不展开写了...
万事俱备了，可以继续生产循环了...这个循环吧，包括财务核算，其实难就难在它和货币资金一样，恨不得把所有的循环都扒拉上...虽然销售活动是利润表的第一行，也是公司的核心活动，但一个公司可能90%的人力、时间和资源实际上是围绕着生产循环开展的。基于这种特性，生产循环的活动复杂程度、单据量都是其他循环不可比的...
在了解公司生产循环时，其实更建议滤清其与其他循环的业务逻辑，包括与其他循环的“接口”，就比如前面提到的资产循环和人力循环，当然在生产出合格产品后，【生产计划】或【生产订单】关闭，自然就与销售循环的【发货】衔接起来了。
是不是少了什么？是的，少了非常核心的资金循环和筹资循环...
下面来分享一个经营方面鬼故事...
上图是一个简单的举例，现有产能在Q1水平，现有销售水平在S1水平，因为设备的固定成本原因，公司的盈亏平衡点为D，即在Q1S1的产销量情况下，公司的业务利润等于三角形DS1Q1面积。
公司在编制销售计划过程中，预测订单数量会增长至S2，这就导致了现有产能Q1和目标产能Q2存在一定差距，公司决定通过购买资产补充产能。
但是由于营运资金紧张，公司绝对通过【贷款】购置设备，随着新设备投入使用，固定资产折旧使得公司固定成本增加，筹资活动使得付息债务增加，进而形成下图：
如上图所示，因为固定资产折旧及筹资成本的固定成本增加，即使产量增长至Q2，公司新总成本线是高于销售收入的，即购置资产后公司虽然实现了收入增长，但反而由盈转亏...
这还不是鬼故事...真正的鬼故事是，如果最终销售订单没有达到S2，还是维持在S1甚至是更低的水平上那？
异常的财务结果或重大差错的背后往往都是内控活动的设计或执行缺陷所致，举个不太恰当的比方，会计准则规范的更像是菜的配料表，少放点葱花多放点盐至多味道不好，但不会吃坏肚子（产生经营风险），而公司内控就像是餐厅的后厨，卫生不达标（执行缺陷）、用地沟油、挂羊头卖狗肉（舞弊）,不管配料管理（核算）的多么精细，出事也是早晚的...
所以，控制活动并不是孤立的“控制制度”，控制测试也不仅仅是范范的照一下控制样本进行穿行和控制测试，而是基于对公司经营活动的充分了解后，去综合评价其内控活动的有效性，展开来说，公司的生产活动可能是围绕单一产品的，也可能是围绕多种产品，甚至可能会跨行业条线，所以在了解公司业务控制活动时，不建议仅仅以某一项业务为判定标准，要尽可能的覆盖公司的主要经营活动，如销售活动下的【外销管理】、【经销/代销管理】、【寄售管理】，生产活动下的【受托加工管理】、【委托加工管理】、【售后代管】等。这也正是内控对于小朋友来说最难的点...
但凡事都是有两个面的，如果能够站在企业经营的角度去了解、评价内控，其实也就说明开始真正了解一个企业，而不是单纯地遵循性的更新样本了...从短期看，底稿的逻辑、风险的识别会更完善，从长期看，以后面试提及内控的时候至少能基于以往的服务经营去讨论公司经营、客观分析现行管理模式可能存在的风险，而不是尴尬的思前想后，满脑子只有”穿行测试“和”控制测试“...
每个公司的内控都像是一本书，没有绝对的好书，也没有绝对的烂书，是财富还是包袱就取决于读书人自己的心境了...
