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专业专注亚马逊产品
昨天上海之前一起创业的三个小伙伴打电话给我，今年一个小目标已经达成了，去年做8000万，今年做一个小目标多一点点，当然了，我们的起点也是不一样的，他本来就是实力雄厚的那一方，这三年，大部人眼里，一年比一年难做，但是，他们却一年翻一倍的做法，太厉害了。
他们的产品开发方法有什么不一样的地方
负责产品的小伙伴Jack给出了一些建议，他对于产品的理解，过亿销售额的产品人员，有没有什么不一样的地方。
产品价值底层逻辑：从底层逻辑中说起，产品是解决用户的问题，用户购买产品是希望解决他们的问题，所以当下的亚马逊公司的理念是竞品，从竞争对手当中抢肉吃，而没有回归用户思维。就算是世界第一大牌，做的反人类的产品，用户照样抛弃它，用户购买的是产品帮他解决问题而带来的价值，所以价值是产品核心中的核心，创造价值，利他思维，最终利己。举例说明：用户买保温杯是为了保温，解决持久时间能喝到热水的问题，如果大家做的都不是保温，而你做了。要什么数据分析？趋势分析？
浅谈市面上的数据分析：市面上一堆人天天做的花里胡哨的数据分析，好家伙。（当然我也这么干过一年）什么市场体量啦，竞争程度啦，市场趋势啦，花里胡哨的，还有多年的产品经理说的很自豪。我们分析6大维度，几十个小维度。有效果吗？请问一下哪一个人不会的？运营人员都全会了。大家都会的技能，还有用吗？新品占比高一定好卖吗？进去卷死你~商品集中度高一定做不了吗？我产品解决用户问题，给用户创造价值，凭什么用户不购买？凭你市场占有率第一，用户就不买了吗？
谈差异化：我发现很多人为了差异化而差异化，我很不理解，无脑干产品吗？原理不去想清楚就干差异化吗？差异化就一定有效吗？既然谁都不敢保证，那么差异化这个词是一个表象，本质是什么，本质是被用户需要，创造了价值。所以差异化这个词是归纳法。而创造价值被用户需要才是原理，是演绎法。差异化只是被人看到的表象而已~
产品开发职能：只谈精品开发，先说产品岗位历史，最开始是由宝洁公司设立岗位，提出一个人连接市场和生产端。中国是互联网产品经理发扬光大，互联网产品经理课程和书非常多，而我们硬件的是非常少的，具体我认为我们应该叫硬件产品经理，其实只是岗位叫产品经理而已，我们亚马逊行业觉得产品经理就是经理了，实际上产品经理就是岗位名称，有初中高级这么个说法。产品岗位我认为最重要的能力是洞察需求的能力，定义产品，需求取舍的能力。硬件产品就是成本和需求极限拉扯，组合起来的好了，你就牛逼，当然创新也是基于用户需求出发。
第二个是懂一点技术吧。在硬件产品经理里面也是需要懂一些技术的，不然会被研发嘲笑、但是不需要精通，但是要听得懂。基础的一些工艺，东西怎么做出来的，判断定制需要多少成本，起订量多少，这个能力要有吧，不然看到一个市场觉得不错，实际一看要上万起订量，模具费要个几万块。那不是凉凉嘛。我发现美国站的很多开发天天胡思乱想创新，实际对产品工艺材料一点不了解，被工厂随便忽悠。惨不忍睹。（当然我以前就是这样的人~）
如何创新：创新是为了创造价值，你解决了用户的问题，用户付出金钱给你回报。创新我认为有两条路径，创新之父的用户任务理论，最近看了他的书，觉得收货很大，全新的视角解决创新问题，创新从来不是只有技术创新。
现在说方法
1：找到新的用户待办任务，比如一个杯子，用户是我同事，看起来杯子仿佛没有创新空间了。但是他拿来早上泡一些东西吃，可能因为早上上班太匆忙。无法买早餐，就用杯子去泡一些燕麦啥的，那我们可以针对这个任务开发一款更适用于用户早餐使用的杯子
2：在现有的任务当中找到用户的问题，帮他们更好的完成任务，也就是我们常做的差评分析了。但是差评分析需要看情况去分析，这个未来再讲。举个例子，家庭打印机打印学生作业很麻烦，某品牌出了个手机一键打印，这就是解决了问题，提高了效率，创造了价值。
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最后就是供应链选择
供应链的能力不是1688随便找个代工厂，就是你的供应链了，供应链是一个长期磨合的出来一个系统，而不是简单的，报个价做个货这么简单的事情，最好的状态就是工厂能够和你一起压货做亚马逊，我们目前的合作模式就是双方为了亚马逊销量，能够做出让步的工厂才叫供应链。
尤其现在这个行情下面，货都出不来的情况，能够优先供应你产品的供应链才属于你的供应链，在大家都没有货的时候优先供应你的货，在大家都不缺货的时候，能够成本做到优化，在大家做到成本优化的时候，能够给你最新最流行的款，什么人能够做到这一点呢，就是大家深度绑定的人才可以。
供应链分为四点
1，最新行业趋势把握
2，成本控制
3，质量控制
4，交期控制
1，最新行业趋势把握
这个其实最容易做到的，给大家一个例子就很好理解了，去年我们做鱿鱼游戏的面罩的时候，其实9.20号左右，供应商就接了国外一个订单询盘，说定制一批，20-25号期间，国际阿里陆续有人过来询盘，说这个产品怎么做，供应商第一时间反馈给我们，我们看了下发现最火的产品出现了，马上让工厂开始做，预判整个生命周期就是两周，让他们不要备了太多货。
事实就是预判就是正确的，我们上架亚马逊自发货的时候，全网只有3~4开始做，等到10.6号回来时候，全世界都知道这个产品了，我们果断下架，吃了15天的红利，卖了差不多7-8万美金左右，当时最疯狂就是，拿不到货，但是我们能够拿到，这就是我们供应链。
2，成本控制
成本控制主要三个方面过来
1，原材料成本
2，产品工艺
3，原材料利用率
原材料成本
原材料成本这一块，价格差异非常大，进口料，国产料，回收料，二手料，看起来差别不大，做起来价格差了10倍不止，这就是有时候拼价格的时候必须要用到东西，前提是你自己必须要懂这一块，才好和工厂一起解决这个问题。
原材料备货时间，夏备冬料，冬备夏料，反季节备原材料成本差别就是一倍多不止。
原材料备货数量多少，我们经常就是跟工厂一起，压布料，工厂的订单有其他的订单，工厂资金紧张，我们通常会预付50%一起备料，这个成本又差很多。
原材料的质量，我讲的是比较细节的问题，就是克数和线的疏密，30克和25克的价格差别就是一匹差很多，但是外观看不出来，线的疏密，3000走线和2000走线，虽然摸起来有差别，但是做出来的时候，谁知道是3000还是2000呢，这个价格又差很多。
我们以前在做帐篷这一类的时候，我们经常要做一些配件，比如装螺丝袋子，就一小块，但是如果买布料过来做，一个要去到1块，但是我们经常会让工厂用很多边角布来封布袋子，很小的那种，几乎不要钱，工厂让我们出人工就好了，基本一个工人做400个一天没问题，工人的工资一天才120不到，这个就是原料的回收利用，这一块其实有很大讲究。
产品工艺这一块
工艺这一块差别就更难发现了，我们之前工厂会有5个标准
工时的区别
1，欧标 出口的标准，做工非常精细，一般质检5次以上才能出货
2，国标 国内品牌的标准，做工比较精细，但是走线比较稀疏，一般质检2-3次可以出货
3，行标 就是行业内的一般标准，1688出货的标准，一般外行人看起来还可以，一般质检一次就会出货，细节内面处理比较差，线头什么内部都是用布包着，实际做工掩盖了
4，次行标 就是低于行业内部的标准，一般就是我们讲的线头货，就是线头有些没有处理好，但是用也可以用，看起比较粗糙罢了，远远看过去就还可以，实际拿到手里就差了很多，比较适用一些价格低产品。
通常来说，工厂会用行标来做欧标的货，如果客户有专门的质检，这个时候就必须比较精细了，通常来说工时差别非常大，欧标的货一天100件的话，行标的货，一天差不多能做300-500件。
工艺不同
印花：分为丝印和喷墨印
弯头：100度弯头和120度弯头
防水：六级防水和五级防水
过水：三级过水和四级过水
电池：锂电池和镍铬电池
这些表面看不出来，只有到了实际运用过程的时候，才有感觉，丝印和喷墨印刚开始，一般人哪里知道啥是丝印，用久了丝印会掉皮，喷墨印不会，弯头120度抗压强度更大，六级防水是可以浸水，五级防水只能泼水，这些差别在产品体现不出来，后期用起来差别很大的，生命周期差别也很大的。
材料的利用率
这一块就需要我们自己设计产品的时候下功夫了，材料的利用率这一块就涉及的成本就很多了，就像木制品，木制品切割一般都是122cm*244cm的整块木板的切割的，有些在设计产品的时候就考虑进去
如果你做30cm的圆盘和做32cm的圆盘，其实外观差别不大，不过材料利用率差了很多
30cm的圆盘，一张板可以做32块
32cm的圆盘，一张板只能做21块
按照每张板150块的成本来说，差别30cm的成本就是4.68 ，32cm的成本就是7.14，价格差别就是2.5元，如果成本节省2.5元，体现售价上面就是三倍了，那么我们价格竞争的时候同样的产品，同样的利润率，我们可以比别人低1美金，这就是成本优势在这里。
另外还有废料利用，以及材料二次利用等等，这些就不展开讲了。
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