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来 源 | 环球人力资源智库（ID：ghrlib）
作 者｜Cana酱 40%感性+60%理性的职场咨询师，爱讲故事的老HR
最近，网上频繁曝出，应届生在入职前夕遭遇企业单方面解约的消息。引人关注的是，这些毁约现象在那些发展势头正劲的企业中尤为严重。据媒体报道，超过三成的毁约案例集中在汽车产业，尤其是新能源智造领域，其次是软件与通信行业，占比约25%，生物科技、电器制造、金融服务等行业也未能幸免。当前，大学生就业率低迷成不争的事实，企业在毕业季前的毁约行为，无疑是雪上加霜。于应届生而言，这不仅意味着失去了一工作机会，更可能影响到他们作为应届生所享有的政策红利。于企业自身，这样的行为亦会对其雇主品牌形象造成负面影响。下面我们剖析企业解约背后的管理困境，以及它对毕业生就业市场的影响。在追求团队多样性的过程中，一些企业在校招中为专业、性别、学校等设定招聘配额。然而，这种策略在实际执行中可能会与部门管理者的个人偏好发生冲突，导致一些意想不到的副作用。譬如，某些集团企业由总部统一进行应届生的校园招聘和培训，随后再分配至各个部门。但当人员名单分配到具体部门时，有时会遇到部门管理者提出只要男生、不要女生的不合理要求。即便在招聘配额设定之初并未有此类性别偏好。部门管理者会以团队变化等借口不接收，HR只能吃下哑巴亏，跟一些优秀的候选人解约。此外，部门管理者中存在一种“逆向歧视”的心理现象。所谓“逆向歧视”，即在追求机会平等的过程中，某些弱势群体成员可能因相对优惠的待遇，而牺牲了强势群体的成员利益。在招聘实践中，这种心理可能导致一些部门管理者对应届生的专业、学校、性别、性格等方面提出过于苛刻的要求。例如，业务管理者想招聘经验丰富的业务员，而且要求性格开朗。他们就会从应届生中挑选优秀的选手进行培养，要求男性，营销专业本科，性格测试是E人。在挑选应届生时，因条件限制可能选到素质一般的应届生，这样会挤压掉综合素质优秀的应届生名额。在企业招聘过程中，部门管理者与企业整体招聘策略之间的矛盾，常常导致人力资源部的配置工作受阻，使得一些优秀的应届生在经过实习培养后，却因无法得到合适分配而解约的尴尬局面。为了减少这种情况，企业需要加深部门间的对话与协作的颗粒度，展现适当的灵活性，确保招聘策略的连贯性。![]()
毕业生收到企业的《录用通知书》，不仅是一种正式的邀约，更是双方构建了一种“心理契约”。该契约意味着交换双方彼此的信任，以及维持彼此长期关系的强烈动机。企业在毕业生入职前做出解约决定时，“心理契约”遭到违背，毕业生将开始的职业生涯的美好预期被突然打破，自我价值实现和他人的认可被中断，给他们带来极大的心理冲击。如果企业不重视对解约毕业生的预期管理，在社交媒体的时代背景下，不满的毕业生可能会在网络上分享他们的负面经历，引发外界对企业的多方揣测和误解，对企业的声誉造成损害。因此，对解约毕业生进行“预期管理”的沟通，对于管理者来说，是一个前所未有的挑战。有效的沟通不仅需要传达清晰、坦诚的信息，还需要展现出对毕业生情感的理解和尊重。在实际操作中，一些管理者把毕业生视作未经世事的小绵羊，容易应付。在解约沟通过程中，常常使用一些模糊的理由，如“公司经营策略调整”、“项目团队解散”、“公司缩编”等，试图草率结束对话。更令人遗憾的是，有时这种沟通并未有面对面，而是通过一封机械化的邮件或电话直接告知，让毕业生感觉自己被当作了AI处理的对象。有些HR甚至私下抱怨，“这些应届生太难缠了，跟他苦口婆心解释公司政策变动，招聘需求没有了，他还要打破砂锅问到底。他们对企业解约的反应这样激烈，而对于自己自动解约似乎更加宽容，真让人感到无奈。”对于企业而言，解约可能只是一个小插曲，但对于毕业生来说，临近毕业时被解约，意味着他们错过了最佳的招聘期，重新找工作的难度大大增加。这种突如其来的失业焦虑和恐惧，可能是压倒他们的最后一根稻草。因此，企业管理者和HR在面对解约的情况时，需要更加重视对应届生的“预期管理”，在不确定性中寻找确定性，让企业体面退场。- 在不泄露敏感信息的前提下，帮助对方理解他们面临的处境和市场环境。
- 面对可能的解约情况，管理者应洞察应届生的困境和情绪波动，提供必要的支持和指导。
- 解约后与毕业生关系重建，为他们提供可能的工作机会或推荐，同时也为自身人才库增添潜力。
应届生招聘在企业人才战略中扮演着独特而重要的角色。与社会招聘不同，应届生通常是通过批量招聘并由人力资源部牵头进行统一培养。当企业在临近毕业季解约，这通常意味着遭遇了不可预测的“黑天鹅事件”，需要快速应对市场变化。企业解约可以作为一种快速应对市场变化的手段，但如果成为一种频繁发生的现象，则可能暗示企业在战略规划和人力资源管理方面存在缺陷。不乏一些企业认为应届生成本低、听话好用，把招聘应届生作为保底手段，应对企业高速发展，填补招聘旺季无法满足的需求。这样确实解决了社招无法解决的人才空缺难题，但长期来看，可能因为培养滞后，无法真正满足部门对人才的素质要求。部门对应届生采取“揠苗助长”的态度，期望他们快速成长以满足用人需求。这种急功近利的做法，忽视了应届生的成长周期和潜力。这种做法虽然看似保持了战略灵活性，实则让企业掉入“短期主义”的文化陷阱。威廉格林在《更富有，更睿智，更快乐》一书中写道：“在一个短期主义和即时满足日益盛行的世界里，那些一贯朝相反方向前进的人可获得巨大的优势”。管理者可能更关注短期业绩而非长期发展，这可能损害企业的创新能力和市场竞争力。我们都知道，应届生趋于指数型成长，初期处于学习期，需要吸收知识技能，发展缓慢。如果企业不提供足够的成长空间，将错失培养忠诚、经验丰富的员工的机会。人才战略不仅仅是招聘和解约的过程，更是一种长期的投资。通过建立完善的培养体系和职业发展路径，企业可以激发应届生的潜力，促进他们的快速成长。此外，企业还应该建立风险预警和应对机制，以抵御市场波动带来的不确定性。这些机制不应以牺牲应届生的职业生涯为代价，而应成为企业战略规划的一部分。（end）为了帮大家掌握最核心的劳资纠纷问题，成为既能化解和防范企业用工风险的高手，GHR研究院专家们根据当前法律体系和员工维权途径的变化，设计了《56类员工离职情形及优化谈判实务》公开课。本课程梳理出了56种员工离职情形的风控操作指引，提供了丰富的管理工具和实操案例，非常适合希望提升员工关系管理能力的HR。课程采用体系学习输入与课程演练输出相结合的授课方式，也可定制内训，已有多家知名企业采购和实践，反馈优秀。
