结构、品控、对话，既有组织的硬件建设，又有软件优化，需要我们统筹兼顾，以使其相互促进、协调发展。
教研组工作运转质量，很大程度上取决于学校文化。首先，学校应该千方百计地为教研组“减负”，减去那些与“知识性组织”无关的事务性工作，以保证教研组工作的重心——学科育人；其次，为提升团队水平，避免内耗，评价必须立足于评价团队，优秀的评价体系是最佳的整合机制，没有评价的综合，团队就不可能综合起来。另外，学校应该“竭尽全力帮助教师，以便教师竭尽全力帮助学生”。
在学校文化的支持下，教研组工作才能得以顺利开展。笔者结合自己带领教研组团队的经历和做法，从结构、品控、对话三个方面谈一谈“教研组如何运转”。
首先是结构问题。李希贵校长曾说,“在管理工作中，能用结构解决的问题，就不用制度；能用制度解决的问题，就不靠开会”，一个教研组，虽无严格的行政层级，但面对诸多的教学事务和要达成的育人目标，在不同阶段必须有一定的职责职能划分，搭建合理的结构，以达成科学分工与团队协作的统一。
教研组工作的结构，其实是多样态的，也就是始终围绕工作目标，随时进行动态调整。例如，笔者所在的高中语文教研组，在高一高二阶段，面对必修和选择性必修模块，我们的基本结构就是“学习单元主备制”，两到三位教师负责主备一个单元，经过小范围研讨，拿出单元学习初步方案后，全组教师进行建设性讨论，肯定方案中的合理部分，商榷方案中有待完善的内容，然后主备教师根据大家的建议再去打磨，直至全组通过。我们团队在2020年底出版的《语文单元学习现场》（2022年该书被评为“首届语文教育年度专著”），就是这种工作结构运转之下形成的产品，推动了学校语文学科的课程建设。
到了高三，我们就要根据教学重点和学习内容作出相应调整，工作基本结构转变为“高考专项主备制”，分为“现代文”“古诗文”“名著阅读”“语基语用”“考场作文”等专项，在资料辑录、试题命制、教学方案设计、学习成果整理等方面，均按专项分配，在这种机制之下，教研组诞生了一批专项备考专家。从实际运行情况和最后的高考质量来看，这种结构符合高三的教学实际，也应了我们常说的一句话，“结构一合理，事半而功倍”。除此之外，还有阶段目标统摄之下的临时组合结构，以及组务具体分工结构等。
结构，究其本质，是赋予团队成员边界清晰的职能与责任，以便成员们在合作的基础之上知晓个人职责，在研讨的氛围之中尽力做好专属事务，然后再处理好结构中部分与整体之间的关系，形成良好的团队文化。
有了合理的结构，并不等于组织或团队就能高效运转，换言之，团队成员知晓自己职责所在，这只是一个起点，接下来还有更多内容需要明确。比如，按什么流程做？按什么标准做？做到什么程度？……那么，这些工作要素靠什么来保障？这就要提出第二个关键词——品控。
品控，是一个工业术语，它包括完整的质量控制和管理链，后来被引入组织管理。作为知识型小组织，教研组提倡学术自由和不断创新，但重要工作内容仍须在流程和标准上予以“品控”。教研组工作的“品控”，可以理解为对日常工作的质量把控，为工作中的难题提供应对策略，为每一位团队成员赋能。
“品控”的主要内容是流程规范与标准释放，教研组从不同层类课程的设置实施，到组内日常工作的运行，都需要流程和标准，可以说，“品控”是教研组科学运转和高效输出的有力保障。例如，教研组工作中常见的学段学科质量诊断，我们的流程及标准如下：
第一步，提前向全体学生释放《学科质量诊断蓝图》，内容包括诊断范围、考查题型、考点描述、分值分配等，其目的是让学生清楚诊断目标及基本内容，以便有针对性地备考。
第二步，教研组根据《诊断蓝图》，为成员分配命题任务，按诊断目标命题，命题实行“全程责任制”。例如，作为重要环节的磨题过程包括：个人或小组命制试题，题型小组内部讨论，各小组初稿交由大组讨论，返回小组内打磨完善直至定稿校对，无误后签字提交终稿。
第三步，梳理各小题答案及评分标准，然后严格按标准网阅。主观题严格执行“双判”标准，超规定误差范围的，进入三判乃至仲裁，大作文更是如此。
第四步，教师边阅卷，边收集整理所阅题目的《阅卷纵横》，包括试题解析、学生答卷表现出来的问题、典型案例、后期学习建议等，最后汇总成整套试题的《阅卷纵横》，释放给全体学生，以达到学生“无须老师讲评，自能完善试卷”的效果。
第五步，成绩分析及跟进。根据各题数据作出研判分析，确定重点分析的考点，优先讲评。教师根据教学班上每名学生的具体情况，确定后期个别化跟进策略，如有特殊情况可以提请学科会诊。
教师按以上流程和标准执行，围绕诊断目标，完成一个相对闭环的过程，以便引导学生有针对性地巩固所得，查漏补缺。
合理的结构、严格的品控，是教研组运转的基本策略，但作为知识型组织，一定需要学术上的智慧分享与激发，否则教研组就成了生产车间的流水线，看似井然有序，实则机械重复。因此，要想建设有良好学术氛围的教研组，必须组织好研讨与分享，平等对话，集思广益，让教研组始终富有创造力和安全感。
这就需要教研组形成良好的研讨对话文化。首先，要鼓励组内教师找到教育教学的意义，引导教师发挥自身优势，在工作中不断尝试，创造独特的教育价值，关键是团队要对这种探索甚至试错，有包容之心，向创新者输送安全感。其次，要帮助教师建立彼此的信任和尊重，面对具体问题，平等对话，以保证所有教师能各抒己见，表达真实想法，保证组织的“民间性”，而不是教研组长搞“一言堂”。再者，要激发团队成员的学习热情。彼得·圣吉指出，每个人都有主动学习的天性，但传统的管理模式却压抑了这种天性，把一个个有潜力的人变成了平庸的螺丝钉，进而也使整个组织丧失了自主进化的能力。教研组要想真正成为“学习型组织”，就要努力让组织中的每个人都充满学习的热情和能力，畅所欲言，互相激发，在探索创新中促使整个组织不断进化。
结构、品控、对话，既有组织的硬件建设，又有软件优化，需要我们统筹兼顾，以使其相互促进、协调发展。
