迪迦镇楼
最近半个月都在日本，口罩结束后每年都会来一趟日本游学，和资产老板、餐饮老板、消费老板等各类老板溜达过来走访听课
为什么各行各业的企业都喜欢来多看看日本呢，个人总结理由如下👇
1.日本是二战后不多的跨过中等国家发达陷阱的发达国家
2.日本和中国同处东亚文化圈，具备类似的社会氛围与基础文化
3.日本的二战后婴儿潮比我们早来约14年，对照人口经济等因素基本都比我们提早十多年，日本面临的问题我们大概率也将遇到或者已经遇到
4.日本企业的出海在全球范围内都是顶尖的
5.最近两年日本的发展有提高增速的迹象
6.日本有大量的百年企业甚至千年企业，在传承上有自己的方法
这次参访的企业听的课程虽然和以往有重叠，像优衣库，7-11这些，但这次来的都是消费赛道的企业，老师也都是消费赛道的老师，所以侧重点会有些不同，反而比以往收获更大
一生悬命的理念，之前来就听过了，但作为一个概念，这次更具象化了，他们不善于左右腾挪，不善于变化，更擅长向上向下发展，不断进化
之前我只是粗糙地理解为效率提升，毕竟效率代表成本，但在第四消费时代，一生悬命的向上和向下其实表现出的两种形态，一种是鸢尾书屋的向上走，提供无用的情绪价值（这种我们有机会再交流），对我启发更大的是如何向下走，掌握超级性价比的供应链
先说一个不同，对于供应链，国内的企业依旧停留在，做个工厂，工厂我自己的，我们持有工厂股份，工厂投了我们一些钱这种阶段，可能是所有做品牌的老板都有个工厂梦和做工厂的老板都有个品牌梦的催生，也可能是前些年国内消费投资人有过类似要求
优衣库这些年在国内扶持出了晨光集团申洲国际这种级别的巨鳄，但是却不持有任何一点对方股份
7-11这种在下游有不可计数的供应商合作伙伴的超大规模渠道，也不持有任何其他品牌或者工厂股份
田中信彦和碓井诚两位老师给出的答案是，不去占工厂股份，是因为一旦成为自己人，就没有那么好意思去提要求和替换，反而不利于业务的精进和监管
不持有供应链股份，但他们的供应链却具备着超强性价比，萨莉亚65%的毛利来自供应链，他们的采购会在全球采购就近造工厂，尽可能减少原材料种类，把预制做到极致，用工厂思维干餐饮，看着是一家餐饮企业，本质是一家供应链企业，毕竟消费赛道，成败看流量，生死供应链
优衣库对工厂更多是派出团队深度帮扶帮助工厂成长，硬性上，他们会有极高的考核要求，甚至会去看工人的平均工作年限去考核
软性上，他们会挑选价值观一致的供应商，到今天他们的社长依旧会亲自与每个供应商老板长时间沟通
这方面我们好像还依旧停留在谁便宜用谁的阶段，以榨干供应商最后一点利润为荣，让供应商不从手头赚到一分钱为耀，这不是发展规模阶段的问题，人家在早期就这么干，到今天也依旧坚持这么做
挑选价值观一致的供应链并帮助共同成长
值得思考，这些年供应商多了，很多我都没见过，我要多见见我们的供应商，但也尽量只见一面，一次沟通聊透，聊多了容易产生感情，我想想能帮他们做什么，如何帮他们从区域的第二第三变成第一，而不是单纯追求价格便宜
拥有这种供应链以后，才有机会实现超级性价比，超级性价比不可能长久实现，更不可能通过选择供应商实现，只有和供应商强绑定才有机会一起向下扎根进化，而不仅仅是变化，纵向发展才能摆脱卷，实现真正的差异化性价比
向下扎根的极致是什么，7-11的答案是成为基建
企业问题的解决要融入社会问题的解决，把自己融入社会发展，进行社会价值共创
7-11作为便利店鼻祖，靠极夸张的布点能力（堪比长沙茶颜悦色）和极多的服务类型（一日五餐ATM加热打印），让他们实现了更多社会价值
这一点对消费企业可能启发一般，毕竟要成长到这种级别巨头成为基建真的很难，但我却深受启发，不一定要成为社会的基建，成为所在行业的基建也很棒，研究我所在的媒体行业企业需要什么，都提供好再置换变现
老师讲了很多，但能立刻对自己有用的点往往是自己已经有些模模糊糊的感知，又被总结归纳点破的，才是最有价值的，但也得看自己如何恰如其分落地，不过不管如何，能隐隐约约照见前方的方向与可能性，坚定内心所想，让脚下更坚定，都是极好的
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