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麦肯锡咨询以其结构化的思考框架和问题解决策略而闻名于世，这些框架有助于个人和组织提高逻辑思考能力、拓展创意、发现解决问题的路径，并进行有效的决策。以下是麦肯锡46种经典思考分析框架。公众号后台回复：“麦肯锡”，获取本文资料。
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一、逻辑思考与结构化分析
MECE原则：全称Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即“相互独立，完全穷尽”，确保分析时各个部分互不重叠且全面覆盖。
金字塔结构：将信息按重要性和逻辑关系分层，顶层总结关键结论，下层提供支持论据，帮助清晰表达观点。
六顶思考帽：通过不同颜色代表不同思考模式（如事实、情感、风险等），鼓励团队从多角度分析问题，提升全面性和创造力。
认知重建：通过调整思维方式和观念，帮助个体重新理解和应对挑战，提升解决问题和适应变化的能力。
归纳法与演绎法：归纳法从具体案例推导一般结论，演绎法从普遍原则推出具体结论，两者结合可增强分析的逻辑性和可靠性。
二、创意与问题解决
书写式头脑风暴：通过自由书写的方式激发创意，避免传统头脑风暴的时间限制和心理压力，适用于创意初期的广泛发散。
KJ法：通过将创意和想法进行分类和整合，帮助团队识别核心问题和关键解决方案，提升创意管理效率。
SCAMPER法：通过七种策略（替代、结合、调适、修改/扩大、转用、消除、重组/反转）激发创意思维，寻找创新解决方案。
曼陀罗思考法：通过九宫格结构，将核心问题分解为多个子问题，系统化地探索各种可能性，适用于复杂问题的创意发散。
利弊均衡法：通过列出方案的优点和缺点，全面权衡决策的利弊，帮助团队做出更为理性和全面的选择。
支付矩阵：分析各决策选项的成本和收益，帮助团队选择最具性价比的方案，优化资源配置。
决策矩阵：通过量化评估各方案的多个标准，直观比较不同方案的优劣，提升决策的科学性和合理性。
三、战略规划与管理
SWOT分析：评估企业的内部优势、劣势以及外部的机会和威胁。
BCG矩阵：即波士顿咨询集团矩阵，根据市场增长率和市场份额划分企业的产品组合，包括明星产品、问题产品、现金牛产品和瘦狗产品。
PEST分析：分析外部宏观环境因素（政治、经济、社会、技术）对企业的影响。
三层次战略分析：包括企业战略、业务单位战略和职能战略。
STP模型：即市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和市场定位（Positioning）。
OKR：即目标与关键结果（Objectives and Key Results），设定和跟踪目标及其关键结果。
波特四象限：包括低成本、差异化、集中化低成本和集中化差异化四种竞争战略。
竞争优势模型：通过成本优势或差异化来实现竞争优势。
市场吸引力/竞争优势矩阵：评估业务单位的市场吸引力和竞争优势。
合并整合模型：规划和实施企业合并后的整合工作。
四、项目管理与执行
七步问题解决法：包括定义问题、分析问题、提出方案、选择方案、实施方案、评价结果和反馈改进。
逻辑树：通过层层分解问题，找出各个层次的原因和影响因素，确保问题分析系统、全面。
流程图：通过图示化的方式展示工作流程和步骤，帮助识别瓶颈和优化。
空—雨—伞：把握问题或课题的现状后，验证状况意味着什么（解释），并根据解释思考应该做什么。
重要度/紧急度矩阵：通过任务分类来管理时间，确保优先级得到合理分配。
假设思考：建立假设并验证以快速解决问题。
五、组织与文化分析
麦肯锡7S框架：评估组织的七个要素，包括策略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、共同价值观（Shared Values）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）。
PESTLE分析：在PEST基础上增加法律（Legal）和环境（Environmental）两个维度的分析。
愿景和使命：定义企业的愿景和使命，指导企业战略的制定和实施。
六、其他经典框架
五力分析：即波特五力模型，分析行业竞争态势，包括新进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、客户议价能力和现有竞争者竞争强度。
3C分析：将公司的经营环境套用在市场（Customer）、顾客（Competitor）、竞争对手（Competitor）、本公司（Company）这三个框架上进行分析。
鱼骨图分析法：又称因果图，用于找出问题的根本原因。
客户旅程图（Customer Journey Mapping）：记录客户在购买过程中的每个接触点和体验。
客户赢利分析（Customer Profitability Analysis）：评估客户为企业带来的利润。
麦肯锡增长金字塔（McKinsey Growth Pyramid）：提供企业增长的策略框架。
麦肯锡影响力矩阵（McKinsey Influence Matrix）：分析和管理组织内外的利益相关者。
差距分析：明确理想状态与现状之间的差距，并制定具体的改进措施。
议题树：以提问的形式分解要素，用“是”或“否”进行验证，以确定课题的解决路径。
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