养老混日子的营销，非常清楚项目制销售的特征——长，所以短期签不了客户、偶尔释放几个鸡肋项目，签了遭交付骂、不签确实没业绩。这一点消耗的是公司人力成本； 点儿背但努力的营销，勤勤恳恳老黄牛，跟单一年签不下几个单，有售前资源支持弱的问题、有历史项目交付质量连累的问题、也有个人商务跟进失误的问题、还有就是流年不利犯太岁……反正到最后做成了成本中心，这就需要公司层面仔细总结一下了； 当一天和尚撞一天钟的营销，这类人不是摸鱼养老、也不是点儿背走霉运，就是想要营销的高奖金、却不想做营销的从0到1，然后每天奔走于各大任务、显得非常繁忙，口吐莲花、同时振振有词，但拿不到合同……这个现象的核心问题是考核机制出了问题。
售前顾问的工作目标是签单，交付顾问的工作目标是验收。敢让交付序列参与售前、或者售前参与交付的公司，少！一旦遇到了，死命珍惜吧，说明售前阶段的水分少、可以把花儿做成花儿，这是本事！但大多数售前和交付还是分离的，一个管“吹”，一个管“圆”，客户期望拉不回来、就容易揪着不放、不签字、不回款，拉扯之间就流失了很多利润和良好印象；
售前顾问看“短线”，实施顾问炒“长线”。售前阶段识别了甲方的核心需求点并形成可靠性解决方案，实施顾问则需要主要次要矛盾一起抓，广度需求纵深需求一起挖。前者描绘的框架就像花瓶、放到后者细水流长的日子里就不实用了，现场团队不管选择“填坑”还是“转移”，消耗的都是甲方对“神”与“神经”的认知耐心。
靠谱的项目经理，那是省心省事又省钱。从各类角色的沟通适应能力、到矛盾化解、到项目风险识别与预防、再到项目计划交期、项目知识转移等都能做到恰到好处。这类人通常情商高、办事牢、行事果断、执行力强。他所控的核心是人不是事儿，这是江湖老姜才懂的利润产出点。
不强：打牌需要看组合，并非一个项目组都是能兵强将就是最佳组合，一山不能容二虎，早晚掐架。除项目经理外，产品顾问、方案顾问、标准化顾问等等都是影响项目走势的关键。我们接受年龄和经验上的小白，但不接受“样样都是小白”，撑不起本该有的角色能力，就会让甲方扣上“不值钱”的帽子，还会牵扯大量项目经理的补位精力；
不够：顾问资源不足、或者“一强多弱”，都是导致项目做坏、超期、烂尾的要素，最后被逼成神经的，不只是甲方，还可能是乙方的项目经理、商务经理；
不稳：项目组资源不稳定，离职、调换现象频发，容易导致甲方的需求细节点丢失、从而牵连对项目组整体的耐心。调研报告或者蓝图方案再细致，也不会记录到人和人沟通的最小颗粒度。
开发顾问的代码稳定性：无论是产品的功能开发、项目的二次开发、还是系统的集成开发，对开发顾问的个人能力要求远远大于团队要求。永远相信，一个牛B的开发顾问可以顶上十个初级顾问带来的价值，一个初级开发顾问也可以顶上十包炸药的威力。很多项目的利润和好感度，都是开发环节把控不好从而消耗掉的；
测试顾问的水平：测试顾问测的啥？不是让你测试1+1按照原来的算法是不是等于2，是让你换个方法或者逆向验证开发成果。业务需求的匹配程度、代码的稳定程度、特殊场景的涵盖与应对等等，都是影响正式环境部署以后的运行效果。
都说成功上线≠上线成功，上线后考验的就是项目组离场之后的问题应对及效率。运维团队如何与交付团队形成联合作战，是提升客户应用满意度的主要路径。很多项目折就折在项目组离场后的一年内。
甲方现场一旦发声使用问题，用户的焦急程度是不可控的。一个问题拖延或者处理不当，就会影响项目的质保金、运维费。
