大商务管理的深入探索与实践中，物资设备的标准化管理已然成为提升整体效益的关键核心所在。为构建一个高效、有序且成本优化的大商务管理体系，榆林桥畔三期安置房项目部从多个关键维度出发，对物资设备的标准化管理进行深入推进与拓展。
一、策划调查剖析市场商机
榆林桥畔三期安置房项目部始终秉持前瞻性、贯穿全局的思维，依据设计、图纸、施工要求以及劳务分包策划，针对物资种类、设备配置选型、设备位置布置、材料堆场布置、市场调查重点方向、成本管控等详尽的编制了物资策划管理书，为项目顺利进行奠定坚实基础。
项目从工程量、施工进度、重要节点出发，调查各类物资的供应商数量、规模、分布，以及供应能力和稳定性，比较质量、价格、售后服务差异等关键因素，先后对16家材料供应商进行实地调查洽商，邀请7家设备租赁厂家现场洽商，编制了市场调查报告，为后续的招采工作提供强有力的数据支持和决策依据。2024年二季度调查发现材料价格显著波动，项目部凭借卓越的专业素养和敏锐的洞察力，组织物资设备部迅速行动全面搜集数据，经过对供应商深入约谈与洽商，成功实现了对已中标PC构件的降价191.75万元降幅比例14.2%；塔吊的降价12.43万元降幅比例5.6%，节约成本总计204.18万元。
二、规范招标压实采购成本
招标采购管理是整个物资设备管理流程中的关键环节，与项目的降本增效有着紧密联系，物设部以公司招标管理制度为前提，共招标签订合同26份，公开招标合同3份，竞争性谈判合同5份。
项目部针对不同物资、不同招标方式，邀请多家供应商参与多轮不同支付比例的现场洽谈，通过充分的市场竞争，促使供应商之间展开激烈的比价与比优，以达成最优的合作方案。对爬架非标材料租赁，项目采用公开招标综合评标，确保安全、质量、价格在可控范围内；在商混方面，经过深入的二次竞谈，最终锁定报价信息价下浮了32.6%。在钢材方面，依据公开招标程序，锁定价格钢铁网信息价为基准+37元，此价格均为公司合肥区域同期商混、钢材开标最低价格。2024年受建筑市场行情影响，合肥地区商混信息价骤降18%，面对市场变化，项目迅速响应组织紧急洽谈、公开招标，中标价格低于周边项目同期开标价2.9%，为项目争取到了最大化的利益。这一成功案例充分展示了通过招标采购实现降本增效的显著效果。
三、建立标准化管理体系
项目部建立一套高效、精准的物资管理流程体系，对收发存环节进行严格把控。一是明确验收标准和流程，确定验收人员，准备验收工具和设备，对数量、质量、规格、资料依据合同及技术规范进行验收；二是对大型特种设备、非标设备，组织专项验收明确参加人员，设置塔吊标定块，邀请具有资质第三方检测单位现场检测、对非标设备探伤检测形成报告。建立验收、收料台账，以便日后查询和追溯，为后续的核算和管理工作提供有力支持；三是建立发料台账，依据限额台账严控超限额领料，明确发料单位、时间、关键部位详细登记台账以便追溯，建立有权领料人签认制；四是执行定期盘点制度，实时掌握物资库存情况，避免因库存不足导致施工中断，同时防止库存积压造成资金占用和浪费。
四、降本增效聚焦一扣两超
项目物资核算管理必须确立明确的材料消耗控制标准，构建材料核算数据的基础台账体系，对材料的采购、库存、使用等各个环节的数据，进行详尽的记录与系统的整理。 利用基础台账表格数据分析，对材料量差进行分析和评估，找出量差产生的原因并针对性地制定了有效的改进措施。针对超耗现象，将坚决执行严格的扣款制度，以确保管理规范和效率。
五、强化劳务队伍用料管理
项目建立了劳务队伍物资进场管理制度，开发了队伍材料线上报验小程序。此制度要求劳务队伍设立专门的物资管理人员，负责现场物资的全面管理工作，同时明确物资管理人员的岗位职责，以确保物资管理的规范性。其次队伍物资设备进场前由专门物资人员提报相应质量证明资料至项目物资部审核通过，由项目物资部开具进门证，一料一开、一车一进，实行封闭式管理，严防不合格材料私自进场。
建立队伍材料进场台账，旨在全面了解队伍材料的质量、成本及资金流向。收集队伍物资合同，从源头上控制非品牌材料及不合格材料的进场，确保项目所需材料的质量，将劳务队伍材料真正地纳入项目管理的核心范畴之中。
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监制：周宝平
审核：龚衍财
责编：徐 丹、盛 敏
校对：郑 睿
供稿：榆林桥畔三期安置房项目部
主办：中铁上海局三公司党群工作部
