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过程质量管理，是对于相关的人、机、料检测等相关因素进行管理。
丰田过程质量管理分四部分，第一是制定标准，第二是培训，第三是彻底地执行，第四是改进与改善。
◆ ◆ ◆ ◆
01 .
质量组织和沟通体系
整个卡雷拉工厂分几个车间，其中包含一个专门的质量管理部门。
QC部门320多人，全工厂人数是4300多人，QC的比例大概在7%。公司质量人员占工厂的13%-14%，这在整个丰田算是中等水平。
每一个工厂有一个专门的质量中心，下属每一个课，每一个部门有联络人员。
各部门有领导，每一个组也有质量联络人，整个组织随时随地都可以找到这个人。
质量相关的联络体制有很多方面，如每天的早会和晚会。
每天上班第一件事是通报质量信息，每天下班有一个晚会，相关人员都要参加这个会议。
每天日常生产的相关信息每两个小时一发布，都是分解到每一个部门，有问题的时候随时跟各部门进行联络。
其建立了一个强大的信息网络，为过程质量控制，以及质量改进建立了很好的铺垫。
从质量体系方面，与国内体系最大的不同，就是文件的数量。
文件跟其他企业相比，数量很少，但是相关的管理规定、制度到诊断记录，远远超过其他公司的规模。
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02 .
标准作业
通俗讲，前三项为丰田的两大基石，即标准作业，另一个基石是自动化。
丰田跟其他企业最大差异，就是标准作业。
欧美企业、国内企业都在推行的一系列先进工具，从头到尾在丰田都看不到这些东西，丰田主要推行的第一是拷贝，第二个是改善。
像传统的老师傅带徒弟，在丰田不谈先进的理论经验，就谈你是怎么做的。
1，建立标准
标准化首先要做的，是建立一个标准，有法可依。只有把法做的可行有效，才能为将来的工作做好基础。
它主要对影响质量各个环节、各个因素进行要素分解，分解到最小的环节和单位，所以精益生产首先得精和细。
作业要领书，是对工作中出现的问题的详细规定。
如戴什么材料的手套？是线手套还是防切割手套。对作业相关用品进行详细的规定。
打点指示，对所有要打的点进行编号，对顺序进行详细的要求。
先打还是后打这些顺序怎么来的？师傅以前这么做的，先从1到2是对的，从2到1是不对的。并对使用的工具进行详细的规定。
如明确要求左后门内板怎么拿放，作业员需要怎么站位，手怎么进去，工具最后怎么摆放。
另外手既戴着手套又需要拿零件，手里还有一个锤子，锤子应该怎么拿。对细节进行明确的要求和规定。
检验要领，为什么也规定到要领书里，丰田把检验也作为工序进行管理。
零部件怎么检验，检验的方法，检验完了以后做哪些标识，由谁检查？
检查哪些部位，检查的效果是什么，检查的频率是什么？
检查完了出现问题怎么处置？检查这些内容对将来的影响是怎么样，都进行了预判。
2，过程的要求
这是对整个过程的要求，是对作业前、作业中以及休息时候工作完成之后，与质量相关的整个要求。
作业前对设备的点检，并且亲自确认上一台车作业是否确实结束了，质量是否有问题？
工作中进行标准作业，自检、巡检。
休息时应把这一台车的工作做完，叫做定位停止。即有一个作业区，走到什么位置才能停止，不允许中间中断作业，避免丢工序、漏工序。
国内企业普遍使用的指导书，相当于工程流程图，最大差异就是侧重点不一样。
指导书讲的是需要做什么，如检查一个孔，孔多大？公差是多少，我们需要做测量。这里最应明确的是对的检查方式、侧重的是怎么做。
首先是有法可依，建立作业标准，对这些作业标准有充分、彻底地执行。
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03 .
培训机制
丰田有一套完善的培训机制。一个员工，从入职到工作需要三到四个月时间。
1，军训，是对整个员工意识的锻炼。早上六点起床训练，一直训练到晚上，一练就是半个月时间，因为这是一个对于意识的培训。
2，规章制度的培训，半个月的时间，凡是公司要求的，大家应该做到的相关条款，都应该熟悉。
3，技能训练，集中培训与汽车相关的要求；
4，专门的岗位训练，通用的基础知识学完以后，你分到哪个岗位，就学那个岗位的技能。这个根据不同岗位，有可能半个月，有可能一年。
04 .
现场观察确保彻底的执行
作业标准已经有了，而且已经交给大家了，现在需要看大家怎么做，所以丰田讲究观察、确认，以确保彻底的执行。
观察有从公司领导到各部门领导，以及各班、各组的定期观察，观察你的言行举止。
丰田讲究任何人在公司内部分清，什么地方必须戴帽子，什么地方必须戴手套，还有什么地方手必须离开口袋等等。
观察作业中的每一个细节，有专门的检查表，告诉你必须戴线手套，他们会说：我看看你是不是线手套。
规定手套必须两天换一次，他会看你是几天换的，这时候不用解释说，手套还是新的还没坏。没有坏应该调整更换频次。
重要工程监察，由各个部署组成团队，对设计一些安全、法律、法规项目到现场对你实际作业情况、记录情况、班组长监察情况。
通过一系列培训、监察机制来监督、帮助大家按照标准作业。
前面是有法可依，现在是有法必依，必须按照法律要求去做。
05 .
解决问题
案例：
某几个月份连续发生内饰条破损，即召集开检讨会。
参会人员有公司领导、各部门领导，以及相关的班组长和组员。
在会上发表的人员有可能是班组长，也可能就是机修工，所有相关人员都可能参与其中。
其中两个班长写了一个问题报告，整个问题解决按照问题的描述、现状的调查、分析问题、找出真因、怎么做到发生源的对策这样的流程。
现状的调查，哪天发生什么问题，有多少数量的问题，以及目前是什么状况，用看板给大家讲解清楚。
对策立案包括暂时的对策，和永久的对策，对策实施以后，进行跟踪、验证，看项目的效果怎么样。
针对对策：
1，对策要点，体现了丰田做事的方式，原因调查其他公司可能都在做，也是讲八步法、五步法等等，但是调查深度和小组总结可能会有差异。
2，流出防止对策，全工程所发生的不良，你有责任把它消灭，不从你这出去。
流出不良是你造成的。包括前工程的质量，供应商的质量。
如加工车间，并不负责采购质量，但是在丰田层面，采购的零件在你工序出现问题了，你应该考虑采用什么样的手段，先把这个问题挑选出来，不良不能从你这流到下一个部门。
问题由质量部门解决，质量部门反映供应商，但是反馈之前，得想办法把这个问题在我这里控制住。这一点应该是最大的差别。
3，再发防止，需要信息共享，除了本工程不再发生之外，相关的、类似的工程是否也会出现这类问题，你有责任和义务帮助大家解决问题，把你的解决方案一起共享。
4，效果确认，简单来说就是做了之后确认再确认，这里需要有自己对本工程的确认，还有对前工程的质量确认，另外还有班组长以及质量人员的确认。
所以质量人员的比例比较高，但是这些质量人员主要工作并不是在检验，主要是对过程质量进行监控、组织协调以及对问题的改善、改进。
5，横向展开，这和再发防止有一定的交叉点，横向展开的面应该更大一些，展开到整个丰田。
领导点评：
报告人员报告完了以后，领导的提问方式很有意思。
第一个会问：这个问题以前出现过没有？
你说是第一次出现，他又会问：为什么会第一次出现？通过第一次的出现，找人、机、料的问题；
第二个问题：作业要领书是否有要求；
第三个问题：改善措施是否写入要领书；
第四个问题：前工程是否得到了联络；
第五个问题：当班人员是否了解；
第六个问题：作业是否观察与确认。
他从来没问过，这个员工为什么没这么做。他认为员工没这么做肯定有他的理由，理由是什么？
是教育机制、培训机制、环境机制、人才机制、激励机制有问题。这些相关条件没有支撑他按这个标准做，所以应该反省整个机制。
丰田的质量管理其实很简单，全员质量、标准作业及持续改善。
通过标准作业来保障自身的质量，通过每一个环节的确认，把不良品在本公司之内控制住。
持续的改善就是把标准作业当中发现的一些问题进行改良、落实规范。让工作的强度、工作效率以及工作品质得到改善。
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来源：网络
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