10月11日，万科集团内部发文，对地产组织架构进行了重大调整。
万科集团原来的七大区域公司缩减为五个，原本的东北区域、西北区域调整为总公司，总公司只设置一套管理职能，对片区内各城市项目进行集约管理。
与此同时，万科集团的开发经营本部进一步下沉到业务前线，直接负责产品的管理和重大项目的操盘。
华东区域、南方区域、北京区域、西南区域、华中区域本部精简职能，定位为开发经营派驻的“前方指挥部”，只设置与项目直接相关的业务职能，不再设置后台保障类职能。
重大项目多、产能货值大的上海公司、广佛公司调整为开发经营本部直接管理，以加强对资源盘活、经营提效、交付品质、成本管理等方面的专业管控。
此外，为了进一步提高商业、办公资产的经营效益，万科的开发经营本部将组建办公事业部，聚焦办公类资产的经营提效，同时深化商业事业部组织建设，事业部本部未来将聚焦大型购物中心、社区商业以及历史文化街区的三大核心产品线开发，一线项目则合并为七大地区公司，以更加贴近当地市场和客户，聚焦项目深耕细作。
多名高管换防
今年以来，万科的组织架构调整频繁。3月初，万科南方区域重组为八大城市公司的新格局；之后万科又全面重组上海区域城市公司；万科的南方区域和上海区域，一个是万科的大本营，一个是万科的重镇要塞，都完成了组织重组。4月，万科北京区域又开始了城市合并。
对于上半年主要工作进展和业绩亏损主要原因，万科A表示，报告期内，公司制定了业务重整和化解风险的“一揽子方案”，坚定瘦身健体，降解风险，取得积极进展：实现高品质交付7.4万套房子，全面完成预定计划；保障公开市场债务正常兑付；实现销售金额1,273.3亿元，保持行业第一阵营；实现大宗交易回款93.4亿元；印力集团完成商业基础设施REIT的发行，发行规模32.6亿元。
同时公司全面聚焦综合住区开发、物业服务、租赁住宅三大主业，产品线建设更加成熟，管理更精细化，产品服务竞争力进一步提高。
同时，万科管理层承认，历史上出现了“转型操之过急、步子太大，开发项目投资过于乐观”等问题。随着市场的变化、房价的下跌，这些问题对公司现金流和业绩都产生了压力。
