8年扩张300倍,他要对标3万亿市值全球巨头

财富   财经   2024-11-04 07:59   北京  

中国版“联合健康”再一次尝试落地

|《中国企业家》记者 谭丽平

编辑|张昊

图片来源|受访者
能拥有40家二甲以上医院、3万张床位,这是新里程健康集团(以下简称“新里程”)CEO林杨林最初进入医疗行业时,不敢想象的画面。
2014年初入医疗行业时,他只是想做一些专科医院的并购。毕竟在当时,收购医院是一个很新的行业,那时的专科医院利润高、管理难度低,是不错的投资标的。
然而,一个千载难逢的机遇改变了一切规划。
2015年,国务院发文要求,国有企业要在2018年之前将主办的医院剥离出体系。据行业不完全统计,当时涉及到的医院超过2000家。这意味着规定时间内除了一部分要移交给地方政府之外,其余的医院都要自寻“出路”。
尽管之后国务院增加了3年“缓冲期”,剥离大限从2018年底延期到2021年,但整个市场处于“疯狂”状态,很多上市公司、风险投资基金杀入。要知道,在此前的平稳期,资方需要有百亿元级别的资金储备,才敢喊出类似的目标。而到了这个阶段,标的价格爆炒,资方需要的资金远超过这个量级。
在其中,新里程并不算起眼。虽然林杨林迅速调整了战略方向,但从那时100张床位到万张床位的跨越,还是有些“抽象”。
而实际上到了2018年,新里程就做到了。
事后看来,那一批的国企医院有“馅饼”,也有“陷阱”。毕竟国企医院是社会时代下的产物,各种各样的遗留问题很难规避。冲进来的资方很多都出现了“消化不良”,之前活跃的上市药企、医药器械企业、房地产商,甚至汽车制造商,如今大多数都退出了这个赛道。
林杨林只是要求在投资端更谨慎:一定要选到好标的,这是事半功倍的开始。但面对着激烈竞争,以及标的特殊性,这是个非常复杂的事情。
新里程内部甚至有一套“防坑指南”,要从源头上规避问题。林杨林也事必躬亲,在公司内部,没有人比他更了解目标医院。曾经在一次医院的职工交流大会上,高烧39度的林杨林,独自站在台前被几百名职工连番询问4小时,间或有人拍桌子,他也只能让自己冷静再冷静。
成功收购医院只是万里长征的第一步,后续的管理才是行业公认的难点。林杨林提到,医院投资只有20%跟投资有关,80%是社会管理工作。这也是大多数跨界资本退场的核心原因。
不过,这些已是“前尘往事”。林杨林透露,“投”和“管”在新里程内部属于“已结业”的课题,形成了完整的方法论。如今,新里程在山东、山西、河南、江苏、川渝等区域优势明显的板块,已经开始落地“区域型医疗集团”,也就是有了医疗服务网络的雏形。而且,更前沿的“医疗+保险”模式也有了小范围试点。
林杨林说,2020年以来,政策和产业的投资热情趋冷,行业出清后渐趋分化,新里程开始在内部探寻新的增长解法。
他不断在内部强调“战略”的概念。当下的规模和模式探索,使得新里程走到了国内医疗集团的“无人区”,毫无路径可借鉴。每一步,都对应着巨大的风险和机遇。林杨林时刻要求自己保持冷静,不能错过“大机会”。

收购狂潮

在林杨林看来,2018年以前,“万张床位”还是一个遥不可及的概念。这对应着百亿元级别的投资,2011年华润集团成立华润医疗,当时的规划就是“5年30家医院、2万床”,计划投入200亿元到300亿元。
在2014年刚接手时,新里程的“前身”北京新里程肿瘤医院还只是一家100张床位的“小医院”。国企医院改制带来的机会是巨大的,相当于大批的“投资标的”被推入市场——昔日“企业办医院”理念下所诞生的2000多家企业附属医院,都需要在移交地方、关闭撤销、资源整合、重组改制这四条路中,择其一。
市场掀起了一波医院收购狂潮。通用医疗、国药集团、华润医疗、北大医疗等大型医疗集团资本纷纷入场,上市药企,甚至跨行业的风险投资基金也大规模杀入。有业内人士统计,在最火热的2015年至2016年初,A股上市公司收购医院的案例有30起左右,总金额超过50亿元。
但事后看来,狂热中夹杂了许多不冷静。从2018年末开始,市场上就开始出现抛售医院,诸多此前很活跃的上市药企都在运营过程中“败下阵来”,出售不盈利的医院资产。
优质的医疗资源还是稀缺的,有业内人士对《中国企业家》回忆,“优质的资产,如三级以上的医院,全国可能只有一二百家。”这些标的处在“被哄抢”的状态,几乎所有资方都会参与竞争,以至于这些医院在谈判过程有极大的话语权,还要“反尽调”资方。
新里程并没有“蒙头狂奔”。投资出身的林杨林,给团队定的投资标的原则特别朴素:投资价格合理,还要兼顾医院未来的盈利性和成长性。
当时,国内收购医院的案例还比较少,行业比较新,并没有完整的方法论。大部分国企医院不是市场化运营,也“千院千面”,尽调和规划是个极其复杂的事。林杨林基本上是自己冲在第一线,他得对潜在目标非常熟悉,才能在包括收购区域选择、标的选择、股权结构设计、医院所有制形式、员工融合、经营模式等多方面有足够了解。
收购医院跟常规的资本市场并购还是有挺大差别。比如,在国企医院改制中最常出现的一个“阻力”是人。
由于国企医院的特殊性,职工在改制中面临身份转换、职业发展等问题,包括华润武钢总医院、江汉油田总医院、徐州肿瘤医院等都曾在相关的问题引发过行业的争论。
以至于医院职工代表大会是影响交易落地的核心环节。“这么多年来,我就坚持一个做法,医院改革重组的职代会都是我本人到场,面对面与职工交流,接受所有职工的提问。”林杨林说。
这个看上去并不怎么“起眼”的行为,在职工群体里的感知却是巨大的。因为其他资方常见的方式是派一个高管过来,既不那么了解项目的细节,也会在处理员工问题上被认为有些“傲慢”。
对于员工难题,林杨林确立了投后原则:保持员工稳定,保持国企身份不变,保持工资不降低,保持工龄连续计算,同时为员工创造更多职业发展的机会。这些做法逐渐在国企医院的“小圈子”里建立了良好口碑。“国企医院会互相打听,更在意投资方的稳定性,改制后对员工好不好,有没有发展规划。”新里程的工作人员告诉记者。
也有踩坑的时候。新里程曾经在一家医疗机构中占股50%,虽然在董事会层面保持多数,但在决策上与原股东经常出现摩擦,许多改革措施落不了地,滞后于医院需求。这种在市场化环境中几乎很难出现的情况,在股权结构不那么清晰的国企医院,有很大概率发生。新里程后来果断退出,林杨林也因此给团队加了一条原则:必须拿到绝对的控制权,否则不投,投了也必须坚决退出。
内部慢慢地有了一套“防坑指南”:价格太高的医院不投、治理结构理不顺的不投、医院合规性弱的不投……
前面少踩坑,医院才有机会盈利。林杨林一直认为,医院能不能获得合理利润,初期要抓住关键的一点,就是精细化的成本控制,以后则更看重其成长性。尤其是面对历经几十年历史的国企医院,如果整体的成本结构都是偏离行业的,后续的精细化管理就会变得异常复杂。
在他看来,医院的成本中,最大的是药耗,其次是人工,还有一大块是后勤——这在很多医院并无专人负责。“亏损原因没那么神秘,解决亏损也没那么复杂,但首先要有动力去控制成本。”林杨林说,单从成本的某一点突破是没有效果的,这涉及到一整套综合的、系统的、科学的投后管理机制。
挑战是每家医院的问题都不一样,新里程需要根据具体情况判断,很难形成一刀切的管理模式。“有的机构是资金问题,有的是机制问题,有的是人才问题,有的是医保问题,有的是管理问题。而且,由于地域不同,文化差异很大,比如绩效的设计,在偏南方的城市,效率就是生产力,而在偏北方的城市,稳定才是生产力。”
而前期规划得再细致,探索过程中还是会犯错误。“包括标准化,我们刚开始先从财务、人抓起,先把成本控下来,后来发现这样只能防御,并不能有效地促进增长。管理只是手段,不应该是目的,后来我们就讲到,增长是最好的进攻、是最好的护城河。”林杨林说。
他开始在内部加大战略规划的权重,尤其是如何保持战略的竞争优势和可持续性。“过去我们以为医院是一个行业,并不知道一家医院也需要有清晰发展战略,就是单纯看是不是好的资产,学科建设、班子能力、财务报表等。但后来在经营中发现,医院的战略比资产情况有时候更重要,而且一定要跟当地的宏观环境相结合,如人口、经济、营商环境、疾病谱、竞争环境等。
林杨林表示,“大方向不能跑偏,行走在这个大的轨道上,然后解决微观矛盾。”

“改造”医院
在2018年突破万张床位后,林杨林开始系统性地思考医疗集团的增长曲线和竞争力。做一个布局全国的医院集团,在全球都少有案例,还能持续扩张就更难了。
林杨林前期有着不同的商业逻辑支撑。从投资的专业角度看,更多人认为一定要走“专科化”道路,因为这意味着更大程度的标准化。从资本市场倒推,能连锁化的就是齿科、眼科、骨科、皮肤科等专科医院。但林杨林始终认为,综合医疗机构是大健康行业的基础设施和产业场景,要用产业的眼光和区域的逻辑去思考发展路径。
“新里程收购的大多数国企医院,区域属性都比较强。这意味着必须根据周围一两百公里内的医疗机构的竞争格局,寻找自己的优势学科和特色学科,如此才能形成长期增长的竞争力。”
他定出两条路径:如果医院规模没那么大,就改造成“老年医院+老年照护中心”的医养结合医院,这其实相当于一种老年专科医院;如果像兖矿总医院这种规模大的,就要成为“1+N”的区域医疗集团,就是“一个综合医院+多个专科医院”。
老年病医院这条路已经走通过很多次了,成了常规战术。收购过来的医院,如果没有特别明确的专科优势,就做整体的适老化改造和相应的科室调整,专注于老年医学相关学科,也承接周边区域的养老服务。这区别于当地医院的科室设置,更不同于没有医疗能力支撑的养老院,“医+养”更符合老年人群体的医疗服务需求。
而“1+N”的区域医疗集团这个新提法,是林杨林在实际发展过程中的一个“心法”。他观察到,收购来的不少大型国企医院有一个特性:由一家总院和多家分院组成。比如兖矿总医院、晋城大医院、西山煤电总医院等,在过去母体企业的扩张过程中,跟随母体企业的生产基地成立了多个职工医院或医务室。
问题是兖矿总医院在经历过21世纪初的一轮改制之后,原本分属于各矿区的职工医院,名义上所有权归属于总院,但实际上已经属于独立运营了。
2018年新里程是“整体打包”完成收购的。这家医院有本部和东院区2个院区、8家分院和9个社区卫生机构,总计接近2500张床位,但每年亏损额近1亿元。而且这些医疗机构的档次还不同,对应着三甲(医院等级)、二甲、二级,以及一级和社区医疗。
初步盘过后,团队发现尽管兖矿总医院有大额亏损,但主要来自于东院区和分院、社区机构,院本部总体的现金流是盈亏平衡的。
比较“麻烦”的一个情况是,两个主要院区只相隔约两公里。最初东院区没设院长,理论上是归总院一起管,但实际上是“放养”。直接结果是东院区的学科设置跟总院有重叠,两家医院甚至还有了竞争关系,同时很多医疗资源是闲置的。
其实这些问题每个职工都看得到,但牵扯到多方利益,迟迟未改。新里程在医院重组后提出“院区重塑、人才选聘、绩效改革、信息化提升、供应链提升”五个重点,每一点都极具针对性。
院区重塑是把所有急危重症放在本部院区,把包括肿瘤在内的慢病管理都放在东院区,因为团队当时发现肿瘤患者流失率是所有科室中最高的。
新里程接手的第二年,东院区就初步在专科化上有了口碑。同年,新里程为东院区花费几千万元购置了瓦里安Halcyon放疗平台,能够实现精准放疗,这在当时是全国的第二台,第一台在北京协和医院。
今年2月,东院区正式被批准改为营利性、三级专科肿瘤医院,也有了属于自己的名字“济宁新里程肿瘤医院”。它也开始扩张,兖矿总医院下属的一家一级分院,离济宁新里程肿瘤医院只有几百米远,被划分过来统一管理,成为承接康复病人的重要载体。
之后,兖矿总医院下属的分院又“裂变”出了包括邹城新里程口腔医院这样的专科医院。基础逻辑都是集中一个或几个分院的资源,在某个学科做到极致,进而扩大规模,既完成对一个分部的改造,又形成了“1+N”中的一个院区。
“1+N”战略逐渐有了路径,类似的改造还发生在晋城大医院、包钢三院等众多国企医院上。重塑经验也开始在全国其他非国企医院的发展中流动起来,包括兰考第一医院集团、瓦房店第三医院等。
相较于全科综合医院的投资难度大、管理难度高,“N”所代表的专科医院由于有明确的定位和分科,改造成功率和运营效率往往很高。“一方面通过综合医院提供普惠、可及的医疗服务,另一方面通过专科医院设置满足不同层次的医疗需求,从而提高区域医疗集团的收入增长与竞争力。”林杨林说。
去年初,他针对行业特点和经济环境,进一步提出了“大学科战略”这一新发展目标:每家医院在3年时间内,做出4~5个学科,单个学科的收入在全院收入占比中达到10%。
这极大地提高了学科资源的集中度,意味着几个单科可以支撑一半左右的收入,也会给院区运营带来极大的稳定性。而且,下一步的床位规模扩张也有了可能。在林杨林看来,如果学科建设没有标准化,未来新里程扩张到4万到5万张床位就会到达天花板。

中国版联合健康
直到现在,新里程有了3万张床位、200多家医疗机构、40家二甲以上医院之后,林杨林才开始在内部密集地讨论“管理式医疗”这个模式的落地可行性。
管理式医疗,简单理解就是“医疗+保险”。这一点都不新,10年前,中国第一波互联网医疗公司在描述自己的商业模式时,几乎都对标的是美国联合健康。这家美国的医疗服务巨头后端连接了覆盖全美国的医院、医生、药品、护理等全流程医疗服务,前端向个人和企业提供商保产品,医疗数据、药品、资金完全实现了闭环,去年营收超过3200亿美元,当前市值超过5000亿美元。
其实从2016年新里程有并购动作开始,林杨林就很清楚自己要做的从来不是一家医院集团,他要做的也是中国版的联合健康。
但“医疗+保险”这几年被打上了一个大大的问号。一边是早期入局的一批保险公司,也曾大笔收购医院,但到现在都没有一家把全流程跑通,医疗逐渐成了保险的“增值服务”;另一边是以好大夫在线为首的互联网公司,生存艰难,最终跑出来的只有药品电商平台。
在新里程看来,医疗机构整体上不是一个充分开放的系统,无论是医生资源、医疗数据,还是诊疗流程,都是复杂且难以改造的。因此,把医疗放在保险之前,先解决医疗机构的规模化和标准化发展,再推进医疗和保险的融合,会减少不少难点堵点。
时代也在剧变。2018年,刚成立不久的爱心人寿找到新里程想投资,也是讲联合健康的故事。但到了2022年,新里程反过来成了爱心人寿的大股东。今年9月,新里程对爱心人寿的第三轮增资获批。这次增资完成后,新里程持股比例达到26.72%。
在林杨林看来,如今二者的融合十分合拍:新里程有成体系的医疗和养老运营能力,爱心人寿有保险支付的优势。医疗的壁垒在于强大的运营能力,有资金实力不一定能管好医疗集团,保险公司的壁垒在于金融牌照,有资金实力同样不一定有牌照。
爱心人寿依然没有大面积地去推,毕竟这是新领域。它去年推出了一款“肺结节”保险产品,算是“医疗+保险”的第一次落地,而且是从疫情后大家最熟悉的专科领域切入进来。
肺结节人群有一定几率会在多年后罹患肺癌,而在中国,肺癌是每年死亡人数最多的癌种。如果肺结节患者能每年去做体检,在刚发生癌前病变时甚至病变前就发现,然后做手术处理掉,就有效减少了因肺癌而致死的风险,同时还能大幅减少治疗费用。而在过去,诸多商业保险是“规避”了肺结节群体。
行业数据显示,肺癌发病率最高的就是河北省,而新里程在河北有唐山弘慈医院,爱心人寿在河北也有分支机构。于是去年8月,就在唐山弘慈医院发售了产品肺结节健康管理计划,开启首个试点。
这款产品主要内容包括医院提供的CT检查、日常的健康管理服务和投保疾病险,定价199元。如果患者按要求复查做CT、听医嘱,一年内如若患肺癌,就给予赔付。
几次调整销售策略后,产品推广得还不错。当患者得知只是在检查费之上多付三十多元钱,就可以有一年保险,转化率比常规保险推销要高出数倍。
但这个试点并不“完美”。管理式医疗的理想闭环,应当是患者继续留在医院看病治疗肺癌。而由于该医院的拳头科室是心血管疾病科,加之确诊之后的肺癌患者更愿意上北京治疗,新里程和爱心人寿就只能收到检查费和保险费。
因此,团队快速转向,重点结合医院的强学科推出保险产品,不能只看市场需求,更要考虑新里程自己的医院有留下患者的解决能力。比如,如果发现的是心脏方面的疾病,被保险人就有更高的概率留在唐山弘慈医院做治疗。
这又回归到管理式医疗的本质问题:庞大的医疗网络和专科专病的能力。今年,林杨林在内部明确提出“强省会、强中心、强学科”的经营思路,这将主导新里程未来三年的布局。
“要确保每一家医疗机构在当地的区域环境里,形成当地的龙头口碑和技术竞争力。”林杨林觉得,当下的医疗健康产业越来越冷静,正是企业发展的好时机。“医疗健康是个慢行业,其成长性和盈利性都有其行业规律。”此前大量资本的涌入导致医疗行业形成巨大泡沫,如今市场更加理性,他还是要不停地去尝试,这是个能做一辈子的大生意。

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值班编辑:王怡洁  审校:张格格  制作:董斌

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