黄仁勋本人，无疑是英伟达成功的核心关键，也是唯一能够将英伟达带到今天这个位置的人。他的坚持和管理方式，是英伟达今天成功的关键。
最为人称道的，也是他选择了一个与硅谷其他科技截然不同的管理方式，放弃了金字塔管理结构、放弃了传统的邮件汇报、放弃了 PPT 汇报等等，我们从最近出版的《英伟达之道》这本书中，节选了关于英伟达管理的部分内容，从中可以看到，老黄是如何贯彻他的管理理念，从而保证公司和员工的高效率运转，杜绝无效管理和官僚主义的。
本书中文版已上市，由中信出版集团出版，Founder Park 授权摘编。
01
与其放弃别人，
我选择磨炼他们
创建 CUDA 并开启 GPU 通用计算时代的英伟达，与 1993 年在丹尼餐厅初创的英伟达，有许多共同之处。然而，黄仁勋与员工的关系发生了变化。
2010 年的英伟达，已经不再是一个只有几十名员工的初创公司。初创时期，黄仁勋可以安排与每位员工面对面交流的时间，无论他们的级别或岗位如何。而到了 2010 年，公司有 5700 名员工，其中许多人在位于圣克拉拉的总部工作，公司在北美、欧洲和亚洲也有分支机构。黄仁勋了解到，随着来自四面八方的人加入，公司文化往往会衰微，而文化的衰微可能会影响产品质量—正如公司从基于 NV30 的 GeForce FX 5800 Ultra 上的「吹叶机」风扇中所学到的那样。当公司规模较小时，黄仁勋总是尽可能多地给予员工直接反馈，从而持续强化他的原则，并确保每个人都清楚他的期望。然而，在新的、规模更大的英伟达，他发现很难始终如一地与所有员工进行沟通。
黄仁勋决定在一些大型会议中直接批评员工，以便让更多人能从每个错误中汲取经验。
「我就在那儿这样做了，我在所有人面前给出反馈，」他说，「反馈就是学习。为什么只有你一个人应该学到这些？既然因为你犯的一些错误或做的傻事，才造成了现在的状况，那我们所有人都应该利用这个机会，汲取经验。」
黄仁勋在所有场合都展现了他标志性的直率和急躁。他经常不分场合直接训斥某人长达 15 分钟。「他一直都是这样。不仅是在全公司会议上，在一些较小的会议或协调会议上也是如此，」一位英伟达前高管说，「他不能放任不管。他就是要让它有点儿惩罚性。」
一个著名的例子发生在英伟达推出 Tegra 3 芯片时，当时公司正首次进军手机和平板电脑市场。在 2011 年的一次全体员工会议上，当黄仁勋对工作进行点评时，他要求摄影师将镜头锁定 Tegra 3 的项目经理迈克·雷菲尔德，并不断放大镜头。当每位观众都清楚地看到了雷菲尔德的脸时，黄仁勋开始批评他。
「迈克，」他说，「你必须搞定 Tegra 芯片。你必须把 Tegra 芯片做好。伙计们，这是一个不会做业务的例子。」
「这是我见过的最尴尬、最羞辱人的事情。」另一位英伟达前员工说。当被问及此事时，雷菲尔德后来在一封电子邮件中说「那不是我唯一一次被黄仁勋『踢屁股』」，并在评论末尾加上了一个笑脸。Tegra 芯片发布后不满一年——比原定发布计划晚了近 8 个月——他就离开了英伟达。不是被炒鱿鱼，而是自愿辞职。
黄仁勋有时的严厉做法是有意为之。他知道人难免会失败，尤其是在高压行业。他希望为员工提供更多证明自己的机会，也相信他们在任何情况下都只需要一两次「顿悟时刻」，就能自己解决问题。
「我不喜欢放弃别人，」黄仁勋说，「我宁愿磨炼他们，让他们变得伟大。」
这种方式并不是为了炫耀他比员工聪明多少。相反，他认为这是防止自满的方法，大家的时间最好是花费在解决下一个问题上。表扬有时候是一种干扰，最致命的错误是回顾过去的成就，仿佛它们能保护你免受未来的威胁。
前销售和营销高管丹·维沃利记得，在英伟达为 GeForce 256 举办的一次营销活动的第二天，他开车去办公室时接到了黄仁勋的电话。「发布会进行得怎么样？」黄仁勋问。然后，维沃利滔滔不绝地讲了 5 分钟，他认为这次活动的每一个环节都很成功。「嗯，嗯，嗯。」黄仁勋说。随后维沃利停止了汇报，黄仁勋问：「你能做得更好吗？」
「他就是这么说的。没有『好样的』，也没有『干得好』。没有这些。你觉得自己做得有多好并不重要，」维沃利说，「感到自豪是可以的，但最重要的是努力改进。」
黄仁勋对自己也一点儿都不宽容。销售高管安东尼·梅代罗斯回忆起一次会议，显露出黄仁勋的一个习惯，甚至可以说是自我批评的积极实践。
「我永远不会忘记这个经历。我们做得非常出色，刚刚打破了季度纪录。然后，在我们的季度评审会议上，黄仁勋站在我们面前。」
黄仁勋说的第一句话是：「我每天早上照镜子时都会说，『你很糟糕。』」
梅代罗斯感到震惊，一个如此成功的人怎么还会有这种想法。无论是好还是坏，黄仁勋都希望英伟达其他所有人对自己的本职工作采取同样的态度。做好自己的工作，不要太自满于过去，要专注于未来。
02
扁平化结构，
杜绝官僚主义
黄仁勋做事直接的风格，也在公司成长过程中塑造了英伟达的公司架构。
早期，英伟达因为内部协调不力，几乎自毁前程——芯片的策略与市场需求不符，例如 NV1；或者一款优秀的芯片却因制造方面执行不力而受阻，例如 RIVA 128；又或者与关键合作伙伴的争端导致一系列技术问题，最终导致整个芯片系列的失败，例如 NV30。在以上三种情况中，黄仁勋并没有将失败归咎于外部因素，而是仅仅归咎于英伟达无法摆脱的自身困境。「当我们还是一家小公司时，」他说，「我们就存在严重的官僚主义，办公室政治无处不在。」
随着时间推移，黄仁勋思考着如何从零开始创建一个理想的组织。他意识到他会选择一个更扁平化的架构，以便员工能够更加独立地行动。他还发现，扁平化的结构可以淘汰那些不习惯独立思考、完全依赖指示才会行动的低绩效人员。「我想创建一家能吸引优秀人才的公司。」他说。
黄仁勋认为，传统的金字塔式企业架构—顶层是高管团队，中间是中层管理人员，底层是基层工作员工的模式——与培养卓越背道而驰。他不会采用金字塔式结构，而是将英伟达重塑为更像计算机堆栈或短圆柱体的结构。
「第一层是高级人员，」黄仁勋说，「你几乎不需要对他们进行管理，他们知道自己在做什么，他们是各自领域的专家。」黄仁勋不想在他们的职业指导上花费时间—因为他们中的大多数人已经达到了职业生涯的巅峰。因此，至少在涉及开放性话题时，他很少与他的直接下属进行一对一的会议。相反，黄仁勋专注于为他们提供来自整个组织的信息，以及他自己的战略指导。这将确保业务的每个部分都能协调一致，使黄仁勋以真正增加价值的方式管理更多的高管。
英伟达目前的结构与大多数美国公司的结构形成鲜明对比，这些公司的 CEO 一般只有少数几个直接下属。在 2010 年代，黄仁勋的「高层管理团队」中有 40 名高管，每个人都直接向他汇报，这一数字后来已超过 60。他坚决拒绝改变他的管理理念，甚至当有新董事会成员加入英伟达，并建议他聘请一位首席运营官以减轻他的行政负担时，他也拒绝了。
「不，谢谢。」黄仁勋总是如此回答。「这是确保每个人都了解情况的好方法。」他补充道，他指的是与公司大部分员工的直接沟通。
高层管理团队中的大量高管，促进了透明和知识共享文化的形成。他们和公司最基层的员工之间没有太多层级，因此组织中的每个人都可以协助解决问题，并为潜在的问题提前做好准备。
前营销高管奥利弗·巴尔图克对英伟达同事的反应速度印象深刻，尤其与他前公司的同事相比。「最大的区别是如果你想完成某件事，你只需要问别人一次，事情就办成了，」他说，「完全不用问第二次。」
数据中心业务前总经理安迪·基恩回忆道，有一次黄仁勋在白板上解释公司主要竞争对手的传统结构，他称之为「倒 V 形」。这就是大多数公司的构建方式。「你成为经理，然后建立你的倒 V 形结构并保护它。在成为副总裁后，你手下就有了更多的倒 V 形结构。」黄仁勋说道。
基恩说，在其他公司，与比自己直属上级还高一两级的高管交谈是不受欢迎的。「没有人喜欢这样。简直疯了，对吧？」他说，「但英伟达从来不是那样的。」基恩自己每月与直属上级交谈一两次，但每周会与黄仁勋交谈两三次。「黄仁勋创建了一家他可以直接管理的公司，」他说，「英伟达与其他公司之间存在巨大的文化差异。」
基恩还对英伟达的开放程度感到惊讶。他以总经理级别加入公司，但被允许参加每次董事会会议和场外董事会活动。对一般的 CEO 来说，只有八九个人在会议室里参加大型行政会议，黄仁勋的会议室里却座无虚席。「每个人都能听到他对高管团队说的话，」基恩说，「这让每个人都保持同步。」
当有重要信息需要分享，或业务方向即将改变时，黄仁勋会同时告诉英伟达的每个人，并征求反馈意见。「事实证明，通过大量的直接汇报，而不是一对一的方式，『我们』使公司变得扁平化，信息传递迅速，员工被赋予了权力，」黄仁勋说，「这种架构设计得很好。」
03
使命才是老板，
所有决策都是为了客户利益
许多大型公司被划分为多个业务单元，分别由互相竞争的高管进行管理。这些单元被锁定在长期的战略计划中，必须为了资源而相互争斗。因此，大多数组织往往行动缓慢，优柔寡断。传统的公司架构没有将公司塑造成一个单一的、凝聚的团队，反而会营造一种不良环境，将优秀人才赶走。
正如黄仁勋所说，「你想要一家公司，规模足够大以便能把业务做好，但在这一前提下，又要尽可能地小」，而不是被过度管理和流程拖累。
为了实现这一目标，他决定不依赖那些把管理作为唯一工作的长期职业经理人，而是要创建一个更加灵活的系统，可以使英伟达始终聚焦于业务目标。
「战略不是言辞，而是行动，」黄仁勋说，「世界是动态变化的，因此我们不会建立定期规划的系统，而是在不断变化中持续规划。」
他告诉员工，他们最终的老板是使命本身。这个观念意味着所有的决策都是为了客户的利益，而不是为了提升高管的职业生涯。「『使命才是老板』的观念非常有意义，因为我们在这里是为了实现特定的使命，而不是为某个组织服务，」黄仁勋说，「这会让人们专注于工作，而不是专注于组织或层级。」
在「使命才是老板」的理念下，黄仁勋会在每个新项目开始时指定一个领导者，称为「机长」（PIC）。「机长」直接向黄仁勋汇报。他发现，与传统的部门架构相比，这种方式更能激发责任感，也更能激励人们把工作做好。
「每个项目都有一个『机长』。不管黄仁勋在何时谈论任何项目或交付任何成果时，他都需要有一个明确的负责人。没有人可以躲在『某某团队在做那个』的后面，」前财务主管西蒙娜·扬科夫斯基说，「每件事都必须附带一个名字，必须知道谁是『机长』、由谁负责。」
作为承担这种责任的回报，「机长」可以享受黄仁勋般的权威，并在整个公司中获得优先支持。黄仁勋将英伟达的员工按职能集中分组——销售、工程、运营等——他们被视为一个通用的人才池，而不是按业务单元或部门划分。这使得具备合适技能的人可以根据需要被分配到各个项目中。这也有助于缓解美国企业中普遍存在的员工职位不安全感。
「英伟达不会不断解雇和重新雇用员工，」全球现场运营负责人杰伊·普里说，「我们会充分利用现有的员工，并将他们重新引导到新的任务中。」在英伟达，经理们被灌输的理念是，不要有领地意识，也不要觉得他们「拥有」自己的员工，而是要习惯于员工在任务组之间的流动。这种做法避免了大型公司的内部摩擦。
「经理们不会觉得因为拥有大团队而获得权力，」普里继续说，「在英伟达，你通过完成惊人的工作来获得权力。」
黄仁勋发现：这些变革使英伟达变得更加快速、更加高效；形成决策也更加快速，因为员工无论级别如何，都有权参与每个决策。争论是基于信息、数据的质量和价值，而不是基于领导者对晋升或奖金的需求，也不是基于领导者迫使他人顺从自己的权威。
最重要的是，扁平化的架构使黄仁勋可以把宝贵的时间用于解释其决策背后的理由，而不是用来裁决内部的各种争斗。他不仅将扁平化视为英伟达战略对齐的关键，使每个人都专注于使命；还将扁平化视为培养基层员工的机会，向他们展示高级别的领导者应该如何思考问题。「让我来解释一下为什么我这么做，」黄仁勋说，「这种管理过程确实可以赋予人能力。」
员工不断接触到黄仁勋及其决策过程，当然也包括他公开训斥高管和「机长」的行为。他将那些可能令人痛苦的时刻视为公司效率的提升：关起门来提供一对一的私人反馈、安排单独的会议，会拖慢他和公司的速度，同时也剥夺了初级员工的学习机会。
「我不会把人叫到一边，」他说，「我们不是为了不让别人难堪而优化，而是为了公司能从错误中学习而优化。如果一个领导者无法承受轻微的尴尬，那么他们可以来找我交谈，但这种情况从未发生。
04
「五大事项」电子邮件法
会议上不可能聊到所有的事情。对于如此庞大且分布广泛的组织，黄仁勋需要某种方式来掌握英伟达内部的情况，从而确保每个人都有正确的优先事项。
在其他公司，高管会依赖下属提交正式的工作进展汇报。但英伟达的管理层认为，正式的工作进展汇报往往由完全净化过的信息组成，以致毫无用处。任何涉及争议的东西——当前的问题、预期的障碍、人事问题——都会被删除，取而代之的是向上级呈现一幅和谐的景象。
因此，黄仁勋要求组织中每个层级的员工向他们的直属上级和高管发送电子邮件，详细说明他们正在做的五大事项，以及他们最近在市场上观察到的情况，包括客户痛点、竞争对手活动、技术发展和项目延误的潜在可能性。「理想的『五大事项』电子邮件有五个要点，每个要点的第一个词必须是动词，而且还得是类似于『最终确定』、『构建』或『确保』这样的动词。」早期员工罗伯特·琼戈尔说。
为了让自己更容易筛选这些电子邮件，黄仁勋让每个部门按主题标记它们：云服务提供商、原始设备制造商、医疗保健或零售。这样，如果他想查找关于某个事项的最近所有邮件，如超大规模服务商，那他通过关键字搜索就能轻松找到。
「五大事项」电子邮件成为黄仁勋的重要反馈渠道。它们使他能够提前发现市场中的变化，这些变化对于初级员工来说可能是显而易见的，但他或高级管理团队还未察觉。当被问及为何喜欢「五大事项」流程时，黄仁勋告诉员工：「我在寻找微弱的信号，强信号很容易被捕捉到，但我希望在它们还是微弱信号时就能发现、拦截。」对于他的高级管理团队，他的话更加尖锐。
「不要误会我的意思，但你们可能确实没有足够的敏锐度和能力，去发现一些我认为非常重要的事情。」
每天，黄仁勋会阅读大约 100 封「五大事项」电子邮件，快速了解公司内部正在发生的事情。周日，他会专门安排更长的时间来阅读这些邮件，通常还会喝上一杯他最喜欢的由单一麦芽酿造的高原骑士威士忌。这是他喜欢的放松方式：「我喝一杯威士忌，然后处理电子邮件。」
「五大事项」电子邮件也成为新市场机遇的洞察来源。当黄仁勋对一个新市场感兴趣时，他通过这些电子邮件近乎实时地塑造了他的战略思维。例如，在阅读了几封讨论机器学习趋势的「五大事项」电子邮件后，黄仁勋得出结论，公司的行动不够迅速，无法充分利用这个市场。「我一直在关注这个领域。我认为我们在一种叫作 RAPIDS（基于 GPU 加速的数据科学平台）的技术上投资不足。」前高管迈克尔·道格拉斯回忆道。黄仁勋迅速告诉他的员工，需要在开发 RAPIDS CUDA 库上增加更多的软件工程师，这成为在 GPU 上加速数据科学和机器学习工作负载的重要资源。
在黄仁勋的推动下，英伟达的电子邮件文化始终如一地兴盛。「我很快学到的一件事是，如果你收到他的电子邮件，你就要行动起来。」道格拉斯说。「没有什么事情会被搁置。也没有什么事情会继续恶化。你必须做出回应，并推动这些事情向前发展。」人力资源前主管约翰·麦克索利说道。
黄仁勋经常在收到电子邮件后几分钟内就回复，并希望员工最迟在 24 个小时内回复，而且回复必须是深思熟虑且有确凿数据支持的。那些未达到他的高标准的回复 , 会收到他典型的讽刺回应：「哦，是那样吗？」
由于黄仁勋闪电般的反应速度，员工也学会了战略性地安排他们发送「五大事项」电子邮件的时间。「如果你在星期五晚上发送，你总会提心吊胆，因为黄仁勋会在星期五晚上就回复你，」一位前员工说，「而这会毁了你的周末。」因此，大多数员工会在星期日深夜发送他们的「五大事项」电子邮件，此时黄仁勋基本上会坐在家里的办公室，手里拿着威士忌。这样，他们周一一上班就可以执行黄仁勋的指令。
生命科学联盟前经理马克·伯杰在发送他的第一封「五大事项」电子邮件时，就无意中触及了黄仁勋关于「五大事项」电子邮件的所有不满。伯杰在邮件中预测了他所在市场的 GPU 销售额。黄仁勋认为英伟达在生命科学领域没有取得足够的进展，现在他又看到伯杰的分析缺乏严谨性。于是，黄仁勋质问伯杰有没有花心思和罗斯·沃克教授交流，后者在加州大学圣地亚哥分校的超级计算中心建立了一个科学家实验室。
伯杰承认他没有咨询过沃克，他认为学术界不会了解 GPU 在研究实验室的具体使用情况。黄仁勋大发雷霆，并命令伯杰找出一个可以收集更多信息的方法。
这次经历让伯杰深受震撼，并使他成为一个更好的员工。「与黄仁勋相处的一个特点是你不能糊弄他，」伯杰多年后回忆道，「一旦你糊弄了，你的信誉就没了。而合适的回答应该是，『我不知道，黄仁勋，但我会查清楚的。』」
充分认识到错误后，伯杰立刻联系了沃克。两人共同设计了一份调查问卷，主要针对其他使用 GPU 的生命科学学者。完成调查需要 30 分钟，因此，伯杰提供了参与抽奖赢取游戏 GPU 的机会来激励科学家完成调查。伯杰和沃克收到了 350 位科学家的详细回复，包括他们安装的软件、建模项目的规模、他们希望从英伟达获得的功能，以及他们的背景信息。这是一笔宝贵的数据，当伯杰在后续会议中进行展示时，黄仁勋终于满意地认为，伯杰已经对他负责的市场进行了尽职的调查。
05
白板展示胜于 PPT
黄仁勋一直在努力实现《星际迷航》中瓦肯人的心灵融合—让员工的思维与他自己的思维完全融合。他在向公司其他人展示他的思考过程时，最喜欢的工具就是白板。
黄仁勋对白板的偏爱不同于美国其他公司的内部交流方式，后者通常会通过一系列 PPT 呈现信息，观众往往会不加质疑地接受。黄仁勋一直讨厌这种会议的静态性，几乎没有机会协作或深入地讨论议题。
黄仁勋会在白板上勾勒出如何组织特定市场，如何加速特定产品的增长，以及特定案例中涉及的软件或硬件技术栈。他的白板创造了一种特殊类型的会议—专注于解决问题，而不是回顾已经完成的事情。「当黄仁勋加入会议时，他会从最重要的问题开始，然后逐步解决其他问题。」杰伊·普里说。
与「五大事项」电子邮件不同，白板会议从一开始就是英伟达的常规实践。公司目前主要的两栋总部大楼——奋进号（Endeavor）和旅行者号（Voyager），就是按照鼓励协作的方式设计的，并分别于 2017 年和 2022 年建成。每栋大楼都有一个完全开放的工作空间，几十个会议室里都有满墙的白板。公司希望各个级别的员工都尽可能多地使用这些白板。
例如，每个季度，黄仁勋都会在一个大型会议室里召集几百名英伟达的总经理开会。每位总经理都必须走到会议室的白板前，讨论各自的业务。总经理要用白板讲述他们的业务情况，解释他们的工作，并面临对他们基本假设的挑战。黄仁勋坐在第一排，其他高管坐在他旁边，他会向站在白板前的人提出详细的问题，这些问题通常需要在白板上进一步讨论。
「实际上，这并不是业务回顾，而是面向未来的。」安迪·基恩回忆道。黄仁勋将季度业绩视为最终计分卡，为几个月或几年前做出并实施的决策打分。他希望每个人不断深思他们当时为何能够做出更好的决策，以及他们将如何利用这些经验在现在和未来做出更好的决策—尤其是涉及分配资源和制定战略时。即使业绩数字很好，他也希望人们保持进取。「会议总是关于如何做得更好。总有一种动力不断地推动、推动、推动。」基恩说。
白板会议可以帮助高管提炼出事物的本质。他们都从一个空白的白板开始，他们必须忘记过去，专注于现在的重要事项。「每次会议都是围绕白板开展，」英伟达前高管大卫·拉戈内斯说，「这是一次互相交流。在你使用白板时，黄仁勋会走到另一块白板旁写下他的想法。他想看看你的理解和你的思考方式，从而调整自己的想法。」
会议结束时，黄仁勋会总结团队在白板上激发出的新想法，以确保在方向或职责上不会有任何误解。下属发现，黄仁勋期望他们随时准备好使用白板进行讨论，即使他们在出差时也是如此。每当迈克尔·道格拉斯与黄仁勋一起出差时，他都会确保他们的每个目的地都有一块大白板，有时他甚至不得不在当地租用或购买一块。「如果需要 5 个人才能勉强把白板搬进来，那白板的尺寸就是正确的，」道格拉斯说，「黄仁勋需要用完白板的所有空间。」
除了优质的威士忌，黄仁勋另一个为数不多的喜好是白板马克笔。他坚持使用只在中国台湾销售的 12 毫米宽的凿尖型马克笔。他希望坐在后排的员工能看到他写的字和画的图表。英伟达员工必须随时准备好这些马克笔。
黄仁勋对英伟达盛行的白板文化并不感到稀奇，即使这种沟通方式看起来像是一种倒退的选择。「我们必须使用白板，因为我没有投影仪，没有电视，不喜欢 PPT，所以我们只是交流和画图。」他耸耸肩说道。
但这背后的意义不止于此。白板迫使人们既严谨又透明。它要求人们每次站到白板前时都从零开始，因此人们必须尽可能全面地、清晰地阐述自己的想法。当有人没有想清楚，或基于错误假设进行逻辑推理时，这一点就会立即显现。因为这与 PPT 演示不同，PPT 演示可以通过漂亮的格式和误导性的文字隐藏不完整的思路。但在白板上，这些无处可藏。而且当你完成展示后，无论你的想法有多么精彩，你都必须把它们擦掉，然后重新开始。
英伟达成为一家成熟的公司，并不只是因为其收入规模、内部结构，以及员工的集体智慧。当黄仁勋学会如何持续地让组织远离内部政治导致的功能障碍和混乱时，它就变得成熟了。通过诸如直接公开反馈、「五大事项」电子邮件，以及在白板上而不是在 PPT 上展示想法等机制，英伟达为员工提供了强大的武器，使他们能够在不断追求准确性和严谨性的过程中，对抗群体思维和惰性。正是这些运营原则使英伟达能够迅速行动，抓住新机遇。
英伟达如果没有从早期的、更传统的形式中进化，就不会发明 GPU 或创造 CUDA，即使有黄仁勋的领导，它可能也不会存续到第二个 10 年。英伟达最终创造的组织动态，与美国大多数公司所谓的「最佳实践」完全相反，这使英伟达在永远残酷的市场中不但能生存下来，而且能蓬勃发展。
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