完整视频
2023年，一款来自中国的宠物理毛器Neakasa P1 Pro横扫各大海外电商平台，在亚马逊Prime Day上狂卖15000台，GMV超1600W人民币，获得美国Dog Grooming Clippers（狗狗美容）类目的Best Seller（畅销款）。
今年刚刚结束的Prime Day，Neakasa M1猫砂盆再创佳绩，共售出6000台GMV破2400W人民币。
这是中国宠物智能单品在海外电商平台取得的最好成绩，但这已经不是Neakasa背后推手“集海科技”的第一次成功。
本期视频我们对话了集海科技创始人Franklin，让我们共同探索，海外爆款制造团队是如何养成的？
精彩内容摘录如下：
1. 为什么中国的供应链能力促生了庞大的机会？
2. 初创团队的基因才是决定产品和营销方向的底层原因
3. 如何用小预算在海外连续打造爆品？
4. 品牌力究竟是什么？爆品能不能形成品牌力？
5. 真正的出海不是国际化，而是本土化
01
集海科技：从服务到产品
营响小宇：
Franklin先做个自我介绍和公司介绍吧。
Franklin：
我们17年成立的集海科技，名字源自“集体出海”。
最开始是轻资产做一些服务，包括线上推广，线下活动，包括一些众筹类的项目合作。
但出海真正的壁垒其实还是在产品端，所以第二个阶段我们开始做产品。
在这个过程中，我们总结了做产品的两大要素：
一是差异化，二是满足用户的某个痛点。
基于这两点，我们做了一个应急电源卖得非常好，到今天为止每年还能给公司贡献几百万的净利润。
2021年，我们看到了家庭清洁赛道的机会，包括宠物清洁、地面清洁、庭院清洁、厨房清洁等等。但起初我们错误地轻视了产品研发的难度，导致研发一拖再拖，一直没把最核心的扫地机产品做出来。
在这期间，我们的宠物线反而起来了。
因为宠物产品相对简单，竞争对手没有那么强，我们又很幸运第一第二个产品都做成了爆款，这条线今年大概能做 6 个亿的收入。
所以现在集海进入到一个更快速开发产品和更快速的验证市场销售的过程。
营响小宇：
集海的团队背景是怎样的？
Franklin：
公司目前130人左右，工厂也有 100 多个人。
我自己是销售出生，研究生在澳大利亚读了两年。集海的前两名员工，我们的两个合伙人，一个是在麻省理工拿全奖读的本科，另外一个在杜克读的MBA。所以我们三个人都有一些留学背景，他们两个还有在海外工作的背景，所以早期对海外还是有一些洞察和思考的。
左一：集海科技COO，剑桥大学本硕计算机，快手前CEO助理；
左二：集海科技联合创始人，杜克毕业，美国微软工作经验；
左三&右三：毕业于美国TOP10院校，负责市场和销售；
右二：集海美国公司CEO，全奖剑桥数学系毕业；
右一：Franklin
02
中国的供应链能力促生了庞大的产品创新
营响小宇：
17年的时候你觉得出海的时间到了，我还挺想听听你当时是怎么判断在中国的市场出海时间到了的？
Franklin：
我09年在澳大利亚读书的时候，中国的发展不如海外。但是到2014年我去国外出差时发现，我们已经开始做全世界最好的用户体验的产品，所以那些代理商如果不跟我们合作，他们就失去了销售好产品的机会。
这种产品带来的信心是非常重要的。
为什么中国当下能够有层出不穷的机会出现？
这些创新产品的出现不只是单点的突破，而是一个体系的成功，从量变到质变。
比如说汽车工业，5年前我们完全想象不到会有现在的体量。
因为在过去二三十年，从桑塔纳进入中国，我们只有10% 不到的零部件能力，到后面我们有90%，再到吉利、奇瑞，到现第三阶段比亚迪的出现。
在这期间，我们的整体产业能力就像拼图一样在不断地完善，不管是供应链的能力还是人才储备。比如说一个毕业生学的是double E，毕业后他就开始有锻炼的机会，同时他会开始思考怎么把东西做得更好。
这些千千万万的人的想法聚到一起，加上中国越来越完善的供应链的能力，就很容易产生庞大的机会，并将这些想法付诸实现。
电子产品也是完全一样的。
以中美为例，虽然说美国最核心的优势是创新，但其实它只是在科学层面和部分领域的绝对领先，一旦涉及到制造领域，它就断开了。
毕业生没有跟工厂、供应链、核心元器件、传感器、各种算法团队不停地碰撞的过程，所以他们缺少把创新能力转化为产品的能力。
而中国早就穿越了供应链的基础，进入到了更核心的元器件创新，以及基于强大的供应链能力而生长出来的庞大创新产品机会，比如说大疆、insta360，现在割草机、智能汽车等等。
03
初创团队的基因决定了最终会做成一个怎样的产品和品牌
营响小宇：
你之前提到要让产品的长板足够长，找到消费者的痛点，同时具备差异化。我想听听基于目前打爆的两款智能宠物产品，你们是如何去实现这两点的？
Franklin：
我们在做用户调研时发现，对所有的养宠用户来说，他们考虑的首要两点是：安全和体验，猫砂盆对宠物是否足够友好。
基于这两点，我们的猫砂盆就做了一个开口设计，这样第一让用户觉得安全，第二不管多大的猫，它在上厕所的过程中都可以很舒服。
在决定做开口设计后，我们其实也考虑到随之而来可能会有的许多缺点，比如漏尿、漏沙、容易有味道等。
但是我们认为这些缺点就像电动车一样，早期大家会觉得电池不够长，会担心辐射问题，但这些都不是最大的痛点。当你产品的长板足够长，短板就可以通过结构创新，通过配件以及一些引导去弥补掉，它其实就是一个很好的产品了。
营响小宇：
你觉得这两个痛点是比较难发现的嘛？为什么没有竞品做出来？或者说是真的有差异化嘛？
Franklin：
我的答案可能稍微有点玄学。
在过去十多年智能硬件创业过程中我发现，我们做的工程创新其实是一个实现的过程，它并不是非常底层的创新，到不了系统、芯片层面。
我把工程创新分为三个不同维度的创新能力：组合式创新、核心元器件创新和架构创新。而这三个能力其实更多地集中在产品经理身上，而不是科学家身上。
因此谁掌握了更多具备工程思维能力的产品经理，谁就更有基于用户需求进行创新的可能。
这也就回答了你之前的问题，很多人确实看到了用户需求，但无法用工程创新的思维去将这些需求整理出来。
归根结底就是通过什么样的方式去实现产品功能，把体验做好？同时这个产品还能够低成本、高品质的量产出来？
这考验的是产品经理们和整个公司积累下来的能力，是初创团队与生俱来的基因。不同的团队最后塑造出来的品牌是不一样的。
04
如何用小预算在海外打造爆品？
营响小宇：
集海已经做爆两款产品了，那么关于如何在海外去打造爆品，我们现在有没有总结相关经验，可以给大家分享一下？
Franklin：
我们内部有一个确定性的公式，叫做 70% 产品+30% 其他。
产品之前已经讲过了，因为很多营销动作是基于产品的特性来开展的，所以产品必须做得足够扎实。只有产品的长板足够长，差异化足够明显，后续才能够去打动用户。
剩下的30%里很关键的第一步是：不能冷启动。
因为贵价产品很难在一开始就让客户自愿来了解你。所以要打爆一个产品，以下三个时间节点必须要抓住：
第一：在正式上架前先做众筹，让一部分用户先去使用和测试产品，收集反馈并进行微调。同时在这个过程不断去做内容，积累势能，再集中通过亚马逊或者独立站去做首发，甚至线上线下同步，在首发时实现销量的爆发。
第二：产品上架后的第一个月，以亚马逊为例，如果销量起来了，平台就会觉得你产品不错，会再给你一部分站内流量，另外我们还有1/3的站外流量同步导入进去，这两者相结合，可以将这个产品一下子拉到前10、前20名的位置，这是打爆产品非常重要的一个节点。
第三：当我们进入到这个节点以后，其实后续最关键的因素反而又会回到产品力本身，因为产品好，用户的评价就好，我们的标准是亚马逊4.3分，这时产品就会开始实现正循环，越来越多好的评论，带来越来越多的转化率和推荐。
第二步的动作在初创公司比较难实现，叫做全渠道销售能力。
以美国为例，我们除了亚马逊以外，还有独立站和BestBuy，甚至部分产品还进了HomeDepot和一些其他渠道。
当你有全渠道能力以后，理论上覆盖的人群就更多，因此产品在一开始就有更多机会被看到，这样能够缩短产品的前期宣传时间。
我再讲一个故事，我们之前做应急电源的时候不知道怎么卖，产品也宣传不出去。当时我们的合伙人静雯，找到一个车载赛道里的头部网红，他在细分领域有100万粉丝。
这个网红在当时报价10W美金，但我们哪有这么多钱给他？
所以我们开始想各种办法，静雯后来通过领英找到了这个网红的儿子，发现是她MIT的校友，她就给这个儿子写邮件，然后在美国约了喝咖啡。喝咖啡的过程中，她发现这个儿子其实是想摆脱他老爸的光环，自己做成一些事。
那基于这个洞察，我们就说你能不能用一些 affiliate program，就是基于转化率合作的方式，我们提成给你，说服你老爸一下。没想到最后他真的说服了他老爸，一分钱没收给我们拍了个视频，这个视频让我们一天在亚马逊狂卖了800台直接卖断货，一下就变best seller。
后来我们就长期合作，他每个月能给我们带来应该几百到上千台的转化。
有了这次的成功经验后，其实我们第二个宠物理毛器的爆火也沿用了这个模式。当时TikTok有一个视频十几万点赞，让我们理毛器有一天在亚马逊一下子卖上千台。
但这个事情它比较玄学在于你不知道哪个视频会爆，你也不知道哪个时间点会爆，所以最后我们的做法是招一些全职的员工，每天pitch 30个左右的网红会发视频，去做覆盖然后总结规律，总结哪些内容可能会爆。
达人@That Little Puff（全网粉丝6000W+）
达人@Gabriella Saraivah（粉丝1400W+）
达人@Cesar Millan，美国著名训犬师
05
通过爆品连点成线，形成品牌力
小宇：
成功推出两个爆品后，我们对公司或者品牌的规划上会不会有焦虑？所以我想问Franklin你会怎么去做现阶段的规划？是做成一个品牌，还是持续去打造爆品？
Franklin：
这件事情需要回到品牌本身去思考，我认为如果一个产品有用户心智，有很强的号召力，有溢价能力，那它就是一个很不错的品牌了。
对于我们这个领域来说，第一产品形态决定我们无法做到单品几十亿甚至更高收入，我们爆款大多集中在两三个亿，可能最好的也才七八亿。
第二我们产品的技术壁垒不够深，中国的供应链能力太强了，稍微有点钱或者能力的人都可以来做我们的产品。
之前我和大疆的董事长聊过这个问题，大疆之所以发展得那么好，是因为它有不断迭代技术的空间，比如图传芯片的稳定性、操控等，当它迭代到三、五代之后，技术壁垒形成，竞争对手就跟不上了。
那我们怎么去形成壁垒，最后形成我们自己的品牌力呢？
第一是不断做爆款，通过一个个的单点爆品最后连成线，形成一个用户在家庭清洁场景内获得最好体验的产品组合。
比如说我们现在的APP正在逐步打通所有产品，让所有数据实现共享，这对于养宠的家庭来说是有价值的。同时随着在智能养宠方向的深入，我们最近在研发一款和宠物互动的小机器人，这对于行业来说是个全新的品类，单一产品技术壁垒也比较高，通过这种方式，或许能够形成品牌技术壁垒的优势。
第二我们通过对爆品的不断创新，使我们有更多可能性进入到更多样化的渠道。同时这些不同国家、不同渠道的反馈，又能让我们在新产品的开发上更快速地去进行创新和迭代。
比如我们今年上的一款厨余垃圾处理机，它非常适合韩国市场，在整个韩国渠道已经铺满了，能够做到1-2个亿的年收入。同时我们还有一款很创新的，自己做电机的吹风机，在中国我没有信心能够打赢，但是在韩国我是有信心的。
这样就是产品带动渠道，渠道反哺产品，去形成正向循环。
这也呼应了我之前所说的创始团队的基因。
正是由于我们构建了不错的产品经理和研发团队，使得我们在家庭清洁场景中有能力去不断打造爆品，这些爆品驱动着我们进入到更多的国家，更多元化的线上线下渠道，而这些渠道又促使我们不断去提升销售能力。
最后我们用统一的品牌去做沉淀，并反哺到最核心的产品创新能力，这就是我们最近做的事。
Neakasa paws giving活动
06
真正的出海不是国际化，而是本土化
小宇：
接下来探讨一个话题，品牌出海它并不是单一地面向一个国家，而是需要同步去到很多地域文化、消费习惯都相差甚远的市场。对于集海科技来说，你们是如何去做市场调研，如何去判断哪些市场非常有机会的呢？
Franklin：
我觉得是分为几个阶段。
第一个阶段是纯靠代理商和线上运营搜集回来的反馈，比如说亚马逊、社交媒体平台的各种评论。
第二阶段是组建当地的运营团队。
集海现在算是处于第一到第二阶段的过渡期。
我们目前在美国有一支运营了接近四年的5人团队，他们不断地深耕美国市场，今年我们可能会进行扩张。另外日本我们也在三年前组建了当地团队，今年也开始筹划欧洲团队。
我认为真正的出海不是国际化，而是本地化。
你不去了解当地文化，无法与当地团队进行深入沟通，去做出海其实是很难的。说小一点，只有当你有一定的语言能力之后，你才可以真正理解他们。
就像维特根斯坦说的“语言是思维的母亲”，当你能够驾驭一个语言，你就能看到语言之间的逻辑，他们本地人的思考方式和他们构建起来的人与人之间的群体文化。只有当你了解当地文化，再结合你的产品，才能够真正在当地把品牌做好。
以我个人为例，在去年6月份，在我两个英文很好的同事的帮助下，我给美国团队讲了几个小时我们的愿景和战略，以及我们对技术，对在机器人时代的到来的情况下未来用户场景的一些判断和思考。当我把这个事讲清楚后，我能看到美国同事那些人的眼睛里是发光的，因为达成了价值观的一致。
所以创始人一定要用大量时间，去和当地核心员工深入沟通，让他们帮助品牌去做本土化的传播，这是一个长期，但是很有价值的事情。
2023CES展会直播采访
P1理毛器报道- KTLA morning news采访
小宇：
最后跟你交流一个问题，就你过去十年在智能硬件上面的经验，中国品牌在做全球化布局的时候，大家常见的思维误区有哪些？有哪些创始人容易踩的坑可以避免的？
Franklin：
有好几个点都是我们失败过，包括看到身边的朋友失败的。
第一，创始人不能过度主观。不能认为我的产品一定很强，做出来的大家肯定喜欢，所以我一定要卖得贵或者怎么样，我们一定要谦虚，要客观地去看到别人真正的需求。
第二，得益于我们国家出海这么多年，其实大部分的基础建设已经很好了，包括物流、支付、退换货等等。这些领域都有非常多的服务商，但是能力参差不齐，所以早期要谨慎地选择合作，不能有一种抱大腿的思维，觉得找到一个外部伙伴就能一劳永逸。做出海就像建楼一样，是一个个砖垒起来的，不可能说画完图纸就结束了，所以团队自己的执行要到位。
第三，我认为第一代的出海人更多的是打性价比，在亚马逊不停地卷某些品类，对产品、对市场、对消费者都没有那么了解。但其实现在的创业者应该有更广的思维去看出海这件事，比如说为什么我们做不出Lululemon？这个看似简单的问题，其实是值得我们去深思的。为什么某些传统行业那么卷，它的历史是怎么造成的，只有真正深入进去才是发现机会的开始。
///
【品牌出海营响力7月战报】隆重推出！
分享公众号至朋友圈，截图发送给营响小助手即可领取哦～
