对五角星情有独钟的任建新
1984年是一个神奇的年份，很多中国的大型现代公司在这一年创办，比如海尔、万科、TCL……
同样是这年，一家偏远的科研单位——位于兰州的化工部化学机械研究院也嗅到了这股春风。
80年代的兰州
任建新把目光转到院里，注意力聚焦到了“兰5”身上。“兰5”的全称是“硝酸用工业缓蚀剂”，是化机院科研人员耗费5年时间研制出来的缓蚀剂技术，成果一问世便受到业界瞩目，一举拿下了国家技术发明三等奖，但转身就被送到档案室睡了5年大觉。
经过几个月的调研，任建新认准了工业锅炉清洗的市场方向。当年全国共有42万台工业锅炉，垢体每增加一毫米需要消耗当时全国两年的煤炭产能。
8月的一天，26岁的任建新和他的团队拿到了一纸批文，上级同意他以“集体承包”的性质创办清洗公司，公司的全称是：化学工业部化工机械研究院清洗公司。16个字在印章上一圈放不下。对五角星情有独钟的任建新给公司起名“蓝星”。
为此，任建新放弃了团委书记职位——如果创业失败没有能力归还1万元的借款，他的科级职务将被撤掉，并且下浮一级工资。
最终另有6名共青团员加入了清洗公司，加上兼职会计，勉强凑起了“七个半人”的团队。
“七个半人”团队
从两毛钱的洗茶壶开始，到1900元洗第一口锅炉，清洗公司在西北地区一炮走红。3个月内，公司已经清洗锅炉60多台，创造32万元产值，盈利24万元。按照利润分配合同，每个人都能成为万元户。
此时的任建新表现出他超出常人的一面。他提出除了上交利润，公司剩下的钱全部留作发展基金。
1987年，山西化肥厂一套合成氨化肥生产装置请来一家德国公司反复清洗8次还是没成功。此时，蓝星的化学清洗方法派上了用场，最终现场德国专家严格检查清洗结果后，亲手在管道上写下了OK，中国的清洗技术第一次让外国同行甘拜下风。
1987年，蓝星临危受命承接山西化肥厂的清洗项目
1988年之后，蓝星包揽了国家“七五”、“八五”、“九五”、“十五”期间从国外引进的所有石油、石化、化工、有色冶金、电力的大型成套装置开车前清洗业务，迅速成长为中国清洗技术门类最齐全、清洗综合应用能力最强的专业清洗公司。
到1994年，蓝星已在全国设立近388家分公司，掌握清洗技术的企业达上千家，全国清洗行业从业人员近3万人，为国家创造综合效益近百亿元。
兴业报国
1993年，时任国务院总理李鹏到甘肃考察。当总理问到企业发展有何困难时，别的企业家纷纷要钱、要政策，任建新只有一句话：“我们只是希望能够将蓝星的总部搬到北京去。”1996年11月8日，深秋的北京城，北土城西路8号，原化学工业部部长顾秀莲亲自为蓝星公司揭牌。
1995年，蓝星集团从兰州迁入北京时，任建新为随同前来的1800名员工解决了包括住房、配偶工作和孩子上学等一系列问题。
因为念念不忘母亲临终时吃一碗牛肉面的遗愿，任建新后来投资拉面企业 “马兰拉面”———因为母亲姓马，创造了1万多个就业岗位，在当选CCTV年度经济人物发表获奖感言时，任建新坦言：“我是在兰州生长的，兰州的牛肉面和我有很深的情结。”
当时蓝星共有44位领导和中层干部家属响应号召转岗到马兰公司，为蓝星公司引进人才留出了空间。马兰拉面现已发展成国内中式快餐的第一品牌，在全国各地有500多家连锁店，安置解决了化工企业的1万多名下岗职工。
不过，任建新还没来得及到北京的新办公室上班，就直奔位于江西的星火化工厂。
星火化工厂、南通合成材料厂、晨光化工研究院在当年被称为化工部“三大包袱”。其中，星火化工厂规模比蓝星要大很多，在打破国外垄断生产有机硅的过程中，万吨级有机硅装置5年试车28次，次次都以失败告终。员工有的回家种地，有的外出打工，企业到了破产边缘。
任建新主动向化工部请缨，前去解困。1996年，任建新作为化工部改革与管理小组组长来到了星火厂，年轻的蓝星正式接下了拯救星火的重任。
只有拿出壮士断腕的勇气，才能绝地重生。终于，四个月后，任建新点燃了第29次试车的第一把火。试车一举成功！
2000年，随着蓝星发展壮大，经中央党政机关非金融类企业脱钩工作小组批准，中国蓝星化学清洗总公司正式成为中央管理的大型企业。
踏上并购之路
2004年，成立不到一年的国务院国资委把“实行国有资本调整和国有企业重组”“培育具有国际竞争力的大企业集团”作为重大任务。作为重组第一例，中国蓝星（集团）总公司与中国昊华化工（集团）总公司重组为中国化工集团公司，任建新任总经理。
“中国并购王”
对这些企业的兼并练就了中国化工的并购功夫。就连任建新自己也说“我在国内并购交易方面的积累为处理国际并购案提供了经验和信心。”
任建新开始把目光投向海外。
中国是化工大国，但不是化工强国。世界化工强国以陶氏化学、先正达、杜邦、拜耳等世界化工巨头公司为依托，几乎笼罩着我们日常生活的方方面面。
任建新在中国化工这一新的舞台上启动了从本土企业向全球化公司的新一轮升级，升级的主要办法就是——海外并购。
任建新进行海外并购的初期，正值中国企业走出去的开端。前有TCL、明基等的重大挫折，对海外并购几乎没人看好。
但任建新仍然选择逆流而上。2006年，他连续完成了3项大规模的海外收购，包括全球第二大蛋氨酸生产企业法国安迪苏集团、澳大利亚的最大聚乙烯生产商亚凯诺斯以及法国罗地亚集团的机硅及硫化物业务。
此后，中国化工又收购了全球第7大农药生产商、以色列的安道麦（ADAMA）、欧洲最大光能板生产商REC，以及全球第五大轮胎生产商、意大利的倍耐力。
2016年1月，中国化工宣布了两笔投资，一是以9.25亿欧元收购德国橡塑化机制造商克劳斯玛菲集团，二是对瑞士摩科瑞能源进行战略投资。
任建新的并购目标均是行业或全球前几名，涉及领域广。同时其选择并购对象都有战略目标，原则是要有协同效应，实现双方企业价值增长，保证未来竞争优势。
中国化工先后收购了法、英、德、意、以色列等国9家行业领先企业，积累了较丰富的国际化经验。2006年收购的世界第二大蛋氨酸企业法国安迪苏公司，到2016年，销售收入增长4倍，利润增长22倍，并实现国内上市。2011年收购的全球最大的非专利农药企业以色列安稻麦公司，在全球农化市场低迷的环境中逆势增长，与收购之初相比，利润增长2倍以上，成为世界第六大农药企业。
2006年收购法国安迪苏公司
在中国化工内部，任建新一直在倡导“三个大力引进”，即大力引进战略投资者，大力引进职业经理人，大力引进和使用中介机构。
引入黑石即是较为轰动的一例。2007年，蓝星引入黑石集团（Blackstone）6亿美元战略投资，成为国企第一家引入美国最大私募基金的公司。黑石的投资改变了蓝星的所有权结构和公司治理水平。“蓝星作为国有企业独自到西方国家收购兼并企业，可能会引起一些不必要的误解而影响收购。但黑石拥有了蓝星20%的股份，情况就不一样了。”任建新在一次采访中说。
海外并购风险极高，但任建新目前还没有出现什么错误。他总结了一套三字经：买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高。他经常对收购企业的高管说：我是你们的老板，但你们是我的老师。
正因为一系列成功的并购案例，在2015年倍耐力新闻沟通会后，英国金融时报给了任建新“中国并购王”的名号。
先正达、孟山都、拜耳、陶氏、杜邦和巴斯夫，这是全球农化行业的“六巨头”。2017年6月27日，中国化工在瑞士巴塞尔宣布最终完成对先正达的收购。通过抓住全球农化行业重组浪潮这一历史机遇，中国化工由此跻身该行业第一梯队。
2017年，收购瑞士先正达
这笔收购是迄今为止，中国企业海外并购最大的一笔交易，也是中国企业第一次超过200亿美元的收购。
2018年中，刚过耳顺之年的任建新退休了，34年独树一帜的国企创业史成为一段佳话。与其同年创业的王石、柳传志等享有的社会名望和个人财富相比，白手起家、低调退场的任建新值得我们给予更多的尊重和敬意。
没有任建新，也就没有中国化工的今天！
最近中国的化工界出了一件大事儿。
5月，中国化工和中化集团两家巨无霸企业正式合并了——新公司名叫“中国中化控股有限责任公司”。将形成一家资产1.4万亿、员工数达到22万的巨无霸公司。
回想当年，它最开始只有“七个半人”，还差一点就被“私有化”了。
它的“创始人”任建新，硬是把自己做到世界第一、赚得盆满钵满的公司“拱手”交给了国家。
没有任建新，也就没有中国化工的今天！
来源：酷玩实验室
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