这家拉链行业的隐形冠军，凭什么与丰田、索尼并驾齐驱？

1934年，从退货堆积如山的日本小作坊起步，它用了短短40年，就超越了拉链的发明者——美国的泰龙（Talon），成了一个超级拉链帝国。

YKK公司在世界72个国家或地区拥有108家公司，一年销售近100亿个拉链，可以绕地球50多圈。“一万次开合都不坏”的品质，让阿迪达斯、耐克、李维斯，甚至奢侈品品牌都毫不避讳地在自己的产品宣传上，露出使用YKK拉链的细节。

产量占全球约四分之一，产值却占全球市场的大约45%。一个小小的拉链厂，如何获此殊荣？

吉田忠雄，1908年生于日本富山县黑部乡，他的父亲靠养鸡、卖宠物维持生活，所以家境并不优渥。但作为家里最小的儿子，有两位哥哥和一位姐姐的他，生活却温馨幸福。

吉田从小就学着家人的样子，想办法赚钱。善于动脑筋的他，并没有把卖小鸟的1.5日元直接给妈妈，而是用这些钱买了一张渔网，且不顾母亲的阻止，在涨潮时跑去捕鱼出售，成功将收益提高到了5日元。

这5日元教会了吉田人生重要的一课——“生意即储蓄”。他从此养成了将收益投入到生产设备和书籍中，保证自己持续提升的习惯。吉田认为这是一种最有效的储蓄，也是人区分于及时行乐动物的最主要特征。

吉田从小就是一个喜欢刨根问底的人，“认真把小事情做好”，他小小年纪就跟着哥哥在店里当学徒，这些辛苦的经历极大地锻炼了小吉田。

17岁，念高中的吉田读到一句话：“除非你将你所得利益设法与他人分享，否则你这一生不会成功”。这句话让吉田醍醐灌顶，他开始思索个人的成功。很多年后他回忆说：“这就是善的循环，它给了我成功。”

1928年，20岁的吉田带着哥哥给的70日元盘缠和成功的渴望，独自到东京闯天下。彼时，中国瓷器在日本非常畅销，他在一个瓷器店帮忙，后来被派到上海收瓷器。30年代的上海众生百态，在这里吉田学会了和世界各地的不同人接触，生意经也慢慢成熟起来。

想要当老板的吉田带着强烈的求知欲，对自己的要求非常严格，也在努力寻找创新和改善的空间。

进入古谷商店后，发现商店的仓库混乱不堪，他就开始每天关店后，分门别类、制作盘点卡片，将仓库整理得井然有序。他还向每一个员工认真请教每种商品的特性、定价、产地等，掌握商品的各种信息。

吉田虽然很用心，但1933年世界经济危机下，商店倒闭了。看着仓库里堆积如山的次品拉链，他说服供应商将这批拉链作为投资借给他。诚意和勤恳付出，让他得到了这批长期积压的拉链。

彼时洋装已经开始在西方流行，拉链作为一种全新的产物，市场前景不错。于是吉田变身拉链医生，跟2名员工一起建立了三S公司，把次品变成了坚固耐用的三S拉链，他的事业从此开启。

随着西方洋装的流行，吉田的拉链销量以每年翻3倍的速度上升。他在小松川建起了一个占地280平方米的工厂，开始生产拉链的部分零件。公司规模从原先的3人扩展到50人，并实现产品出口。

1945年3月10日，吉田的工厂在美军轰炸中化为灰烬，他只得给每位员工发了100到500日元不等的遣散费，解散了工厂。

从火灾中逃离出来的吉田夫妇暂时寄居在一位老朋友家里，他们每天到工厂的废墟中去挖还可以使用的机器和零部件，整理好后寄到吉田的老家鱼津市。为了东山再起，他从日银借贷了巨资购买了鱼津铁工公司，但员工的大规模暴动，让公司被洗劫一空。

遣散了所有的员工，36岁的吉田又回到了孤身一人。

1947年，美国商人找到了吉田，他拿出了公司最好的拉链，向美国商人报价9美分一条。

吉田的拉链是全手工制作的。而美国商人提供的拉链无论性能还是设计都远超他的产品，价格只要7美分40条。

“我们根本没有谈判的余地，冷汗从我的全身冒出来。”吉田回忆说。

“力求成本竞争力最大化”在吉田的潜意识中生长，他比其他工厂更早感到了生产力落后会导致的灭顶之灾。

这些产品一旦流入日本市场，他们这些小企业几乎必死无疑。进口一台美国拉链牙机要三四万美元，吉田说服同行一起购买拉链机器，但根本没人理会他。

当时吉田的资本只有500万日元。但他却贷款1200万日元，从美国进口了四台全自动链牙机。

机械一开，全场员工为之倾倒。

但吉田并不想因此止步。他找到了日立精密机器公司，让他们根据自己的图纸造出100台更好的机器。要求三年内研制出来，分批交付。

新的机器12分钟的生产量，相当于旧机器一天8小时的工作量。

1953年，YKK开始“设备自制战略”，公司设备100%由YKK黑布工厂制造。吉田的设备自制战略绝不是一句口号，当时的YKK黑布工厂，有一半的人从事设备研发工作。长期垄断中高档拉链市场的YKK，它的专用制造设备几乎全部自主研发，且严格保密。

从设备制造端开始突围的YKK，跟所有的拉链公司已经不在一个维度了，他们比任何一个企业都更具备“敏捷生产”的能力，也具备开发蓝海市场的能力。

1956年前后，吉田综合了企业在铝合金生产和拉链加工上的优势，开发了隐形铝合金拉链，使YKK在美国市场后来居上。

彼时，海外建厂让他们躲过了美国贸易保护对日本产品的高关税，其产品一路高歌猛进。此后，公司建立了全世界网络小组，并透过网络实行优良品质管理系统。

1958年，吉田就完成了YKK年产拉链长度绕地球一圈的宏愿。

吉田在美国看到了福特厂六秒钟造出一辆汽车的传送带式流水线，在欧美考察了众多的精密机械厂和合金厂。他把每天的考察心得记在小本子上，用相机拍下照，无论多晚多累也要写成文章寄回日本。

为了倒逼创新，在YKK的工厂里，凡使用年限超过3年的机器必须退役，公司每年都生产上万台机器供给下属工厂更换使用。

YKK实现了从原材料加工到成品制造的一体化生产，自家有矿的YKK，不仅保证了产品质量，还提高了生产效率。拉链行业的生产工序，生产工艺设计，纺织，化工，模具，电镀等多个行业，吉田在每一个领域都建立了工厂，并且规格都是世界一流的。

60年代，吉田发现日本建材市场的铝合金门窗前景广阔。凭借有色金属的轧制技术，YKK进入了这个颇有前景的领域。70年代，YKK后来居上，成为日本门窗市场的第一。2006年，门窗销售占集团营业额的60%，成为企业的支柱产业，但公司却从没有改变过继续深耕拉链这个小领域的工作重心。

1964年，YKK在海外的销售收入已达4200万美元。到70年代至80年代，YKK的营业额每年增长20%以上，成为世界上最大的拉链生产企业。

80年代初，设备厂已经有2000台工作母机，16台坐标镗床，100套加工中心等高架高密度的加工设备。这些设备每年可以生产1万台，约300种YKK公司的制造设备，供公司在世界各地的拉链工厂使用。

YKK的拉链品种有400多种，除了用在衣裤鞋帽、箱包盒袋上，还有专门用在潜水服和户外装备上的防水拉链，有用来联结渔网、防鸟网的拉链，甚至有用在大桥排水系统上的拉链，这些拉链和生产设备都是公司资产。

《洛杉矶时报》1998年的一篇报道称：“YKK公司自己炼铜，自己调制聚酯，自己纺纱捻线，自己为拉链贴布染色，自己制作其独特拉链齿的模具……甚至自制发货箱。”

发展至今，YKK集团旗下拥有113家子公司和3家持股公司，主要从事拉链和建筑材料的生产销售，此外还涉及相关金属如铝的销售等。

“若不兼顾他人的利益，就无法繁荣自己。”钢铁大王安德鲁·卡耐基的话，让吉田受用终生。这句话，让YKK从盈利的企业变成成功的企业，也让吉田成为成功者。

“善之循环”是吉田信奉的哲学。

公司的红利，吉田本人只占16％，他的家族占24％，其余都由公司职员分享。同时，他要求职员把工资及津贴的10％存在公司里，用来改善设备，提高利润，而员工每年可分到8个月以上的奖金，但这些奖金的2/3要用来购买公司股票。公司由此增资，员工薪水与奖金变得更高，还可以拿到二成股息。

“我们将利润分成三部分，1/3以低价的方式交给消费者大众，1/3交给销售我们公司产品的经销商及代理人，1/3用在自己的工厂。要控制利润，多方受益”。“如果我们播种善的种子，予人以善，那么，善还会循环归给我们”。这是吉田的成功心得。

1973年石油危机爆发。油价从原先的3美元/桶暴涨至11美元/桶，对于70%的能源都依赖石油进口的日本来说，产生的打击可想而知。但是在骚乱疯涨的价格市场，65岁的吉田保持了冷静。

他说：“这种状况不会持续很久的，我们维持原售价不变，由企业来承担这方面的损失，维护客户的信赖。”在董事们嘈杂的涨价呼喊中，他无动于衷，甚至没有取消海湾旅行计划，如期出发。果然，几个月后油价开始回落，YKK渡过难关，还获得一批忠实盟友。

这些如YKK一样熬过了周期的朋友，让它在中高端市场无人能敌。阿迪达斯、耐克、李维斯，甚至奢侈品牌都毫不避讳地将YKK的拉链公然呈现在自己的产品展示页。“一万次都不坏”的品质保障和和善的企业形象让YKK用四分之一的销量，拿下了一半多的销售额。

面对这样的业绩，YKK还有成长空间吗？

YKK为自己制定了在2020年完成自己129亿条拉链产量的宏愿。2017年，YKK开始计划投资2770亿日元，布局入门级拉链市场，企图继续吞食低端市场这块大蛋糕。这一块市场，正是中国拉链企业的主要战场。

中国的拉链企业似乎正走在YKK的老路上，但略有遗憾的是即便国内第一，世界第二的浔兴拉链，和YKK也无法同日而语。这种差距不仅来自产值，更重要的是“在专注把拉链这件小事做好”这件小事上，很多企业没有呈现出YKK的战略定力。

2024年初，YKK对外公布2023财年销售额预计将达到9223亿日元（约合417亿人民币），创下历史新高。2024财年，销售额预计将进一步增长7%，达到9882亿日元（约合446亿人民币）。

制造业崛起，靠的正是把小事情做好的企业，YKK自始至终把拉链当主业，把门窗，甚至大桥生意当衍生行业的执着心态，值得我们的企业学习。