做不好现场就管不好工厂,为什么这么说?

乐活   2024-11-03 21:11   浙江  

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本文全篇 2064字,预计阅读 7 分钟。


作者|服装邦林默


做不好现场就管不好工厂,为什么这么说?


因为一个公司85%以上的人力物力都是围绕着现场在转的,而产品的质量好坏,成本的高低都体现在现场管理的能力上。


所以别整天说现场改善,到底怎么改善?


现场改善的核心是认清浪费和消除浪费,所以必然就有相对应的精益生产方式和改善工具。



PDCA循环就是制造工厂中简单有效的管理方法。


什么是PDCA循环?


PDCA循环,是一种科学的管理方法,广泛应用于生产和质量管理中。PDCA循环包括四个步骤:


  1. 计划(Plan):制定改进方案,明确目标和措施。

  2. 执行(Do):实施方案,按计划步骤进行操作。

  3. 检查(Check):检查执行结果,分析是否达成预期目标。

  4. 行动(Act):根据检查结果进行调整,确认成功的部分并将之标准化,同时针对未达成的目标进行原因分析,并重新进入PDCA循环。


首先是做计划,计划完了以后去实施,实施的过程中进行检查,检查结果以后,总结执行结果,找出问题,最后是调整阶段,处理检查结果,将成功经验标准化,再把检查的结果进行改进,进行实施,进行改善,这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去,就形成一个一个的PDCA循环。 




计划:明确现场改善的目标和措施


首先,管理者需要进行深入的调查和数据收集,以识别工厂现场中的关键问题。常见的现场问题包括物料摆放杂乱、设备故障频发、工序衔接不畅、浪费严重等。通过观察、访谈员工和数据分析,可以找出这些问题产生的原因。


首先,管理者需要进行深入的调查和数据收集,以识别工厂现场中的关键问题。常见的现场问题包括物料摆放杂乱、设备故障频发、工序衔接不畅、浪费严重等。通过观察、访谈员工和数据分析,可以找出这些问题产生的原因。


根据识别的问题,设定具体、可衡量的改进目标。目标可以是减少现场浪费、提高设备利用率、缩短生产周期、提高产品质量等。设定目标时,最好采用SMART原则:目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达成(Achievable)、相关性(Relevant)、有时间限制(Time-bound)。



执行:落实现场改善方案


计划制定完成后,进入执行阶段。在这一阶段,需要将改善方案付诸实践,并在实际操作中验证其效果。


将计划按步骤落实到现场操作中,比如,先重新调整物料的摆放位置,将常用的物料放在容易获取的位置,以减少员工取用的时间。实施过程中,可以先在一个生产区域或一个班组进行试点,待确认成效后再全面推行。


员工是现场改善的主力军,因此必须确保他们充分理解改善措施的意义和操作要求。通过培训,帮助员工掌握新方法和新技能,提升他们的现场管理意识和责任感。


在执行过程中,管理者需对各项措施的落实情况进行跟踪和监督,确保改善方案按照计划进行。通过数据记录和现场观察,实时掌握执行进度,并及时解决可能出现的问题。



检查:评估现场改善的效果


执行阶段完成后,进入检查阶段。在这个阶段,需要对改善的效果进行系统的评估,判断是否达到了预期目标。


对执行过程中的数据进行收集和分析,比如:生产效率是否提升?浪费是否减少?产品质量是否改善?通过对比执行前后的数据,判断改善措施是否达到了预期的效果。


现场员工的反馈也很重要,他们可以提供实际操作中的第一手信息和感受。通过员工访谈或问卷调查,收集他们对改善措施的意见,评估是否有未被发现的问题或不足。


将检查结果与预期目标进行对比,找出差距和不足之处。如果达到了预期效果,则可以进入行动阶段进行巩固和标准化;若未达到,则需要重新分析原因,为下一个PDCA循环做准备。



行动:标准化成功经验,持续改进


行动阶段的重点在于巩固成功的经验并推广,同时对未达成的目标进行调整和改进。


对成功的改善措施进行标准化,将其转化为工厂的日常操作规范和标准。比如,重新规划的物料摆放位置、设备维护程序等应记录成文,并定期进行复查和优化。


针对未达成的目标,重新分析问题原因。找出未达标的关键因素,制定新的改进计划,并重新进入PDCA循环。例如,若物料摆放虽改进,但员工取用时间依然较长,可能需要重新调整布局或进一步优化路径。


现场管理的持续改善不仅仅依赖于工具和方法,更依赖于工厂整体的文化氛围。管理者需要培养员工的改善意识,让他们理解改善不是“一次性”的任务,而是长期坚持的工作。通过激励机制和奖励制度,鼓励员工积极参与到现场改善的活动中来,让PDCA成为工厂日常运营中的一部分。






END


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