方向错了，一切白费。
一家公司来说，战略和组织是分不开的
一、公司最大的内耗，
是战略认知断层
1.老板与团队之间的认知大峡谷
2.团队之间各自为战
3.缺乏战术纪律
如何加强团队的战术纪律呢？
需要对关键战役进行拆解：每一项子任务的目标、达成目标要采取的行动、任务的启动时间和结束、设置任务的里程碑，确定任务的负责人、配合人，衡量任务完成的指标，完成任务所需的资源等。
4.组织能力不适配
战略一定要与组织适配。一是适配组织的优势和特点，另外要知道组织的能力瓶颈在哪里。
高管团队之所以接不了战略，通常有以下几个原因：
第一，脑力不足。理解不到位，拆解不清楚。拆解不清楚，就需要加强学习和对思考力的训练，在当下则要帮他拆得细一点；
第二，心力不够。真正的学习是学以致用，如果没有“致用”，其实学习到位。真正的学以致用，要有水滴石穿的毅力；
第三，习惯难改。比如，有些企业没用过复盘表格，之后做复盘时，他就觉得很复杂、很费劲、不那么直接。
二、从战略到执行，要跨越6大鸿沟
1.一套打通的方法论：领军企业模型
一套领军企业的战略管理模型：
第一步，需要花脑力做战略规划；
第二步，落实关键战役（不能太多，否则会分散资源）；
第三步，组织能力的支撑与规划（人才管理模式、流程等是否支持关键战役），人力资源负责人、组织负责人一定要非常清楚公司未来两年的必赢之仗，以此来建立组织能力；
第四步，在组织能力不断成长的过程中，在战略落地的过程中，一定要建立自己严明的战斗纪律和复盘能力。理论很简单，但对执行力要求很高，严格做复盘，严格兑现奖惩。
2.深度战略洞察
创新焦点是客户最大的痛点，是客户最大的需求；
3.夯实业务模式
业务模式可以用六要素体进行梳理：
我们的客户是谁?我们解决客户哪些问题?（客户选择）
我们给予客户什么价值?功能层、情感层、精神层的共鸣是什么，与竞争对手有何差异?（价值主张）
我们能够为客户提供什么产品与服务，通过什么方式获利?（盈利模式）
我们在地域/价值链的哪些环节提供产品和服务?和谁玩?玩多深?（业务范围）
我们的护城河是什么?(技术?产品?用户?…即战略门槛)
我们的商业模式各环节及与利益相关方的关系中存在哪些风险?（风险防范）
4.明确关键战役
关键战役一般不超过六个
（子任务拆解的目标、达成目标要采取的行动、任务的启动时间和结束、设置任务的里程碑，确定任务的负责人、配合人，衡量任务完成的指标，完成任务所需的资源）。
5.匹配战略与文化的组织能力
① 组织效能
首先，有没有领军人才？够不够？比如，企业要做第二曲线，如果没有领军人才，是做不成的。有了领军人才，再给他匹配资源，匹配团队，才有可能找到第二曲线。
其次，组织需要柔性的架构。关键战役往往是跨部门的，这些部门能不能黏合成一个整体，关系到战役的成败，也关系到战略的实现。
最后，业务流程和系统是否支持所定战略。比如，对于销售提出的客户需求，生产能否快速响应，关键在于流程机制是否打通。
② 组织动能
如果只是打工者心态，拿一份工资干一份活，当一天和尚撞一天钟，主动性能高吗？不会！
要通过这三个方面激发组织的动能。
第一，绩效激励体系是否有激励性？
第二，学习成长体系能否不断把团队培养活、带出来？
第三，员工对公司是否有归属感？
6.严明的战术纪律
针对前面提到的管理误区，要打造严明的战术纪律，方法论很简单，就是PDCA循环（计划、执行、检查、调整）。
三、打造有生命力的组织，要“以人为人”
打造领军企业，除了战略与机制，更离不开有生命力的组织。
而打造有生命力的组织，就不能把团队当作实现战略目标的工具，而是要真正做到“以人为人”。
如何成为有生命力的组织呢？
1.企业家的发心
每一个人都有责任精神
基于自己的热情而工作
在有生命力的组织中，人与人是共赢协作关系，不是争斗防备关系
2.物质基础
第一，让员工没有后顾之忧
第二，分股份，共同拼搏。
第三，为员工打造高品质的生活环境
3.内在激励
首先，明确激励目的
其次，自主——让出空间，主动探索
最后，热爱——专注如一，激情投入
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