周政华 腾讯研究院策划中心负责人、《互联网前沿》执行主编
多数人其实是讨厌创新的。
虽然层出不穷的导师们会反复劝告我们：“走出舒适区，你将迎来更大的成功”，但内卷一代人早已听不进去这样打鸡血的牛马叙事，大家努力拼搏不就是为了早日步入舒适区，为什么刚一进入舒适区，你就催着我继续赴汤蹈火？
老生常谈的心灵鸡汤往往提供过于简单和乐观的解决方案，让人产生不切实际的期望，忽视了现实中的复杂性和挑战。而来自心理学、社会学、经济学的研究则表明，创新某种程度是在挑战普遍的人性。除非收益是确定的，否则绝大部分人不会去主动创新，甚至本能地抵制创新。
当要跳出舒适区时，普通人就会出现常见的三个心理特征：舒适区效应、失败恐惧、从众心理，令人视创新为畏途。
舒适区效应与心理学中的“焦虑”和“应激”概念密切相关。人们在舒适区内感到安全和放松，但在离开舒适区时可能会感到焦虑和压力。多数人通常倾向于待在自己的舒适区内，避免冒险和不确定性。
这并没有错，创新往往伴随着风险和不确定性，因此大多数人会选择规避。所以许多人在工作中更愿意遵循既定流程，而不是尝试新的方法，因为后者可能带来失败的风险。不过，心理学上著名的耶基斯-多德森法则提出了焦虑和绩效之间的关系，表明适度的焦虑可以提高绩效，但过度的焦虑会降低绩效。由耶基斯–多德森定律还衍生出过一个笑话：程序员血液酒精含量在0.0129%-0.0138%区间时，会达到心思澄明、智商过人的代码书写状态。
失败恐惧则是人们不愿创新的另一个重要心理特征。人们普遍害怕失败和被批评（甚至是被评价），这种恐惧会抑制他们尝试新事物的意愿。创新需要面对失败的可能性，因此许多人会选择不去冒这个险。于是，在职场中，许多人因为害怕被批评或惩罚而不愿意提出新的想法。这个特点在东亚社会尤其明显，大家努力求同存异，轻易不表达不同意见。
害怕被评价和避免评价他人在儒家文化圈几乎成为某种社会潜规则，从众也成为最安全的为人处世之道，这也是导致人们不敢标新立异的一个重要的社会心理文化因素。从众心理使得人们倾向于遵循大多数人的行为和观点，而不是独立思考和创新。创新需要打破常规，这与从众心理相悖。最常见的是，在团队讨论中，许多人可能会选择附和大多数人的意见，而不是提出自己的独特见解。
简单说，心理上的舒适区效应和恐惧失败，社会上的规范和从众心理，经济上的机会成本和激励机制，组织行为上的文化和领导风格，都是抑制人们主动创新的主要原因，也是导致如创新如山中松茸一样稀少而隐秘的复杂原因。如果创新是容易的，那么今天我们就不会如此焦虑个人出路，老板不会如此焦虑下一个爆款在哪，国家不会如此焦虑下一个弯道超车的新兴产业在哪儿。
创新本身并不是严谨的概念，某种程度上，它和许多大词一样，是一个很多人都可以说上几句、又难以说透彻的事情，这里我们不妨把创新定义为一个跨学科的概念。
自然科学家会把创新界定为一种范式转变。托马斯·库恩在其著作《科学革命的结构》中提出了“范式转变”的概念。他认为科学进步不是线性积累的过程，而是通过范式的革命性转变实现的。这种范式转变可以被视为一种创新，因为它彻底改变了人们对世界的理解。当然，库恩说的是一种王炸级的创新，可遇不可求。
哲学家则要浪漫得多，亨利·柏格森在其著作《创造进化论》中强调了“创造性进化”的概念。他认为生命的本质是创造性的，创新是生命自我实现的一部分。他有句名言可以安慰碌碌无为的芸芸众生：“生命的本质是创造性的，它不断地超越自己，创造出新的形式和可能性。”是的，我们作为生命的存在，本身就是一种创新。
创新，特别是那些对人类文明有重大影响的创新，难以被定义一大原因在于，它往往需要数十年、甚至几个世纪才为世人所理解。典型如艾伦·图灵，在他逝世近半个世纪后才被视为人工智能之父，2019年，英国央行宣布艾伦·图灵成为50英镑纸币新面孔。再比如一些推动创新的非科学因素也需要时间去沉淀。社会学大师马克斯·韦伯在其研究中探讨了“新教伦理与资本主义精神”的关系，认为新教伦理中的勤奋、节俭和创新精神是资本主义发展的重要推动力。
创新理论鼻祖约瑟夫·熊彼特则另辟蹊径提出，把破坏与创新相互联系，他在其著作《经济发展理论》中提出了“创造性破坏”的概念，认为创新是经济发展的核心动力，通过不断的创造性破坏，旧的经济结构被新的、更有效的结构所取代。
“创新是企业家精神的核心，通过创造性破坏，经济得以不断发展。”——熊彼特的这一洞见后来被苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯实践并发展延伸，乔布斯认为创新不仅仅是技术上的突破，更是对用户体验和需求的深刻理解。他强调设计和用户体验在创新中的重要性。乔布斯也在创新这件事上贡献了他的金句：“创新是能够区分领导者和追随者的关键。”
尽管创新难以定义，我还是借助人工智能的博学多才来尝试给出一个很教科书式的定义：“创新是指通过引入新思想、新方法、新技术或新产品，创造出具有显著价值的改进或变革。创新不仅仅是技术上的突破，还包括商业模式、管理方法、服务流程等多方面的改进。”
如果说定义创新是难的，那么鉴别“伪创新”可能就要容易些，毕竟时间会瓦解所有的骗局。
一些公司进行“伪创新”通常是出于市场压力、短期利益、内部管理问题、品牌形象和技术限制等多种原因。然而，这种做法往往会带来负面的后果，包括市场份额下降、品牌声誉受损、资源浪费和消费者信任度下降。
简单的改进不是创新。创新不同于简单的改进或优化。伪创新通常只是对现有产品或服务的表面改动，没有带来实质性的改进或价值。比如一个新版本的软件仅仅改变了界面颜色，但功能和性能没有任何提升，我们就很难称之为创新。
伪创新还往往伴随着大量的营销和炒作，通常只能带来短期的市场效应，无法在长期内维持其竞争力。真正搬石头砸自己脚的是，伪创新往往忽视了用户的实际需求，只是为了创新而创新。因为无法洞察真正用户需求，而又要追求标新立异，伪创新可能需要高昂的研发和生产成本，但带来的收益和价值却很低。
此外，创新通常是一个渐进的过程，需要时间、资源和持续的投入，以及一点点无法解释的运气。期望通过一次尝试就实现重大创新是不现实的。苹果推出第一款iPhone是在2007年，但直到四年后iPhone4上市，苹果才真正催生了一个智能手机市场，把用户带入移动互联网世界；OpenAI在2018年基于谷歌的Transformer模型推出ChatGPT1.0，此后几乎每年更新一个大版本，到了2023年终于迎来了人工智能的大爆发。
伟大的产品凤毛麟角，那些眼花缭乱的“伪创新”产品则如过江之鲫。Juicero 智能榨汁机几乎符合上述“伪创新”的所有特征。2013年道格·埃文斯多轮融资1.2亿美元建立了Juicero，推出包含榨汁机、果蔬包、App在内的整套冷压果汁生成企划方案。Juicero 主打冷压（就是用螺旋柱状结构把果汁挤压出来，比起把水果彻底打碎的传统榨汁方式，冷压出的果汁据说营养更丰富，口感也更好），单台榨汁机售价699美元（价格大约是普通榨汁机的十几倍），其产品文案称“喝下我们用地球上最好的植物在最佳的时间榨取的汁液，你将会为它倾倒。”2017年4月，彭博社网站上的一个测试视频显示，用人手直接挤压Juicero果蔬包，只需要90秒就可以挤出220克的果汁，而用Juicero榨汁机花了2分钟也只多挤出10克。一时舆论哗然，其后，Juicero公司经营情况每况愈下，最终在2017年9月宣告放弃项目、停止运营。
大公司在“伪创新”上也栽过不少跟头。上世纪八十年代前期，可口可乐的市场占有率遭到了百事可乐的追赶，因此可口可乐决定开发新配方来对付。1985年4月23日，可口可乐公司董事长兼首席执行官Roberto Goizueta在纽约林肯中心向全世界介绍了新配方可口可乐New Coke，他宣称这种新配方“更滑、更润、更大胆”。不过，新可口可乐上架后，可口可乐公司每天开始接到1500个投诉电话，是以前的四倍，而且愈演愈烈。在西雅图，愤怒的人们成立了“美国旧可乐爱好者联盟”，将新可乐倒入下水道。为了及时止损，1985年7月11日下午，可口可乐公司按照可口可乐的原始配方重新生产，并更名为“经典可乐”。时至今日，可口可乐依然会在4月23日纪念这个失败的新产品，以提醒顾客可口可乐不可动摇的地位。
大部分企业都会在口头上推崇创新的必要性，但由于企业文化、战略与激励机制的缺失，真正实践成功的寥寥可数。
创新作为一种自觉的组织文化异常稀缺，特别是在大公司，由于层次复杂、部门墙深厚，创新文化大都停留在PPT上。中欧国际工商学院教授范悦安在2021年合作的进行的创新研究表明，中小型企业/组织比大型企业/组织更有利于创新，原因在于，那些创新能力强的中小型企业/组织具备以下几个特征：对市场压力反应敏感，并快速倒逼出灵活的业务形态和经营管理重点；机制惯性和固化程度低，求变求新在管理思维和具体执行过程中链条直接简洁；经营管理者身体力行，会将自己工作的优先重点清晰地展露给员工：我在关注什么、时间花在哪儿、开会在强调什么......
柯达的案例就是大公司创新失灵的一个典型案例。1975年，柯达的工程师史蒂夫·萨松发明了世界上第一台数码相机。这一发明本可以彻底改变摄影行业，并为柯达开辟新的市场。类似萨松这样才华横溢的工程师和研发人员在柯达不在少数，他们提出了许多关于数码摄影的创新想法和项目。然而，尽管数码相机的潜力巨大，但柯达的管理层担心数码摄影会蚕食公司利润丰厚的胶片业务，因此选择将这一技术束之高阁。柯达的高层认为，数码摄影技术还不成熟，市场需求不大，继续投资胶片业务更为稳妥。接下来的故事，大家也都知道了。
文化之外，许多公司缺乏明确的创新战略和目标，也缺乏相应的激励机制，导致创新活动缺乏方向和重点。微软在最近20年所经历的起落，证明了把创新作为一种战略的重要价值。
在史蒂夫·鲍尔默担任微软CEO期间，虽然在财务表现和企业级市场方面取得了一些成就，但在移动市场的失利和创新不足被广泛认为是其最大的过失。《纽约时报》在鲍尔默宣布退休时发表文章称他是一个“充满激情的领导者”，但也指出他在移动市场的失利和创新不足是其任期内的主要问题。后来，萨提亚·纳德拉2014年接任微软CEO后启动一系列大刀阔斧的改革，他先是在微软推广成长型思维的理念，鼓励员工不断学习和适应变化，强调失败是学习和创新的一部分，在业务层面超前部署云计算、人工智能和混合现实技术，同时推动打造一个开放的开发者社区，他还鼓励员工提出创新项目，通过内部创业机制提供资源和支持，帮助员工将创意转化为实际产品，最终帮助微软迎来了第二增长曲线。美国《财富》杂志将纳德拉列为“全球最伟大的领导者”之一，称他为“微软的创新驱动者”。
创新离不开一把手的远见卓识，但更离不开管理层对适宜创新环境的孕育，抛开学术化的讨论，我们从身边大自然的熟悉之物中也能获取不少启示。
我撰写这篇文章时正是松茸上市的季节，这种菌菇有着矿物质的特殊气味，于我这样味蕾尚未打开的人来说，并不十分吃得习惯，但是由于松茸产量稀少、难以人工培育、且营养丰富，近年来被追捧为珍馐。
创新其实有点像松茸，它稀缺，且难以被发现。需要你强烈的探索欲望、好奇心和足够的耐心，你需要深入森林、踏破铁鞋才可能寻找它。采摘时也需要格外避免用力拔出，以免损伤菌丝和周围的生态环境。一如心理学家卡尔·韦克提出的“感知-行动”理论强调，创新者需要在不确定的环境中，通过行动和反思，不断调整和改进自己的策略。
比松茸更为常见的竹子，则给予我们关于创新更进一步的认知。竹子在适宜的条件下可以迅速生长，展现出强大的适应性，它的材质富有韧性，且用途广泛。
创新也需要人们具备竹子这样快速反应和适应市场变化的能力。根据《创新的困境》一书的作者克莱顿·克里斯坦森的研究，成功的企业往往因为过于依赖现有的成功模式，而忽视了市场的变化和新兴技术的威胁。创新需要企业具备快速反应和适应变化的能力，以应对市场的不确定性和竞争压力。此外，竹子具有很强的韧性和弹性，能够在风雨中屹立不韧性是成功的重要因素，创新者需要具备长期坚持和克服困难的能力。
和人类类似，作为一种高度社会化的物种，蜜蜂通过复杂的协作合作来采集花蜜和酿造蜂蜜，蜜蜂身上所具有的勤劳、专注、协作精神也是创新者同样具备的优点。
蜜蜂勤劳且专注于采集花蜜，展现出高度的专注和勤奋。创新也需要持续的努力和专注。根据《创新的艺术》一书的作者汤姆·凯利的观点，创新不仅仅是灵感的迸发，更是持续的努力和专注的结果。创新者需要不断地试验、迭代和改进，才能实现突破性的成果。创新也需要团队的协作和共同努力。《创新的DNA》一书的作者杰夫·戴尔、哈尔·格雷格森和克莱顿·克里斯坦森的研究则像蜜蜂一样替我们酿造了创新之蜜的秘密：创新者需要具备五种关键技能：联想、质疑、观察、实验和网络，这些技能的培养和应用往往需要团队的协作和共同努力，团队成员通过不同的视角和技能互补，可以更有效地识别和解决问题，推动创新的实现。
在本文最后，我来小结一下，如果你期望成为一个创新者，不妨像采集松茸或者玩密室逃脱游戏时一样，尽可能对世界保持好奇、探索的精神；在一个充满不确定的环境中，像竹子一样锻炼快速反应和适应变化和抗压能力；虽然协作会增加很多工作量，但是比起孤军奋战，与团队一起相互激荡，也许更容易做出不同凡响的事情。
本文选自第67期《互联网前沿》。本期杂志封面主题为：回归创新的常识
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