傅以斌 丹·加德纳 作者
贾拥民 译者
本文节选自《怎样做成大事》
作者: [丹] 傅以斌 / [美] 丹·加德纳
出版社: 浙江科学技术出版社
出品方: 湛庐文化
原作名: How Big Things Get Done
译者: 贾拥民
出版年: 2024-4-1
大型项目的实际记录比乍看上去的还要糟糕，但是，我在这里给出了一个解决方案：通过减速来加速。
丹麦是一个半岛国家，它的东海岸附近散落着许多岛屿。由于拥有这样的自然条件，丹麦人在很久以前就成了驾驶渡船和建造桥梁的专家。因此，到了20世纪80年代末，当丹麦政府宣布启动大贝尔特跨海大桥(Great Belt)项目时，没有人觉得惊讶。这个项目将建造两座大桥，其中一座会成为全世界最长的悬索桥，把丹麦最大的两个岛屿连接起来，其中一个岛屿就是首都哥本哈根所在的西兰岛。除了建造这两座大桥，项目还包括修建一条欧洲第二长的海底火车隧道。根据计划，这条隧道将由一家丹麦承包商承建。这一点很耐人寻味，因为丹麦人几乎没有挖掘隧道的经验。我父亲一直从事桥梁和隧道施工工作，当时我和他一起在新闻里看到了这则公告。“这是一个坏主意，”我父亲抱怨道，“如果我要挖一条这么长的隧道，我一定会雇用以前挖过这种隧道的人。”
果不其然，这个项目从一开始就出现了很多问题。首先，4台巨型隧道掘进机的交付比预定时间延迟了1年。然后，这些隧道掘进机刚进入海底施工，就暴露出了缺陷，必须重新设计，于是工期又推迟了5个月，一直等到改装完成后，这些巨型机器才开始慢慢在海底掘进。
而在海底隧道之上的海面上，跨海大桥的建造者为了清理工地，使用了一艘巨大的远洋挖泥船。这艘挖泥船将几条巨大的支撑腿扎到海底来稳定船身，当它的工作完成后，这些支撑腿会收起来，在海底留下了一些很深的洞。非常偶然的是，其中一个洞恰好位于海底隧道的规划路径上。大桥建造者和隧道挖掘者却都没有意识到这里面可能隐藏的风险。
经过几个星期的挖掘后，有一天，有一台隧道掘进机需要停下来进行维修。当时它位于海平面以下大约250米、海底以下大约10米的地方。海水渗进了这台隧道掘进机前部的维修区，一位不熟悉隧道施工工作的承包商决定用水泵把水抽出来。水泵的电缆是通过人工挖出的孔洞穿进那台掘进机的。突然间，海水迅速大量涌入，这说明隧道已经出现了裂缝！人员疏散工作进行得非常匆忙，没有时间拆除水泵和电缆，也没有时间堵塞人工挖出的孔洞。
那台掘进机和整个隧道都被淹没了，与这条隧道平行的另一条隧道以及里面的掘进机也被淹了。
幸运的是，没有人遇难或受伤，但是，涌入隧道的海水含盐量极高，对机器中的金属材料和电子设备而言，其腐蚀性差不多与酸性溶液一样强。当时参与过这个项目的工程师告诉我，相比挖出掘进机、排干隧道里的水，然后维修、恢复施工，放弃隧道重新开始要更省钱。但是政客们否决了这一提议，因为放弃隧道显然会令他们的处境过于尴尬。因此，不可避免地，整个项目又拖了很久才重新启动，而且支出远远超出了预算。
这个故事其实并非个例。在大型项目的编年史上，类似的项目还有很多很多。但是它对我来说有特别的意义，因为正是这个项目促使我启动了自己的一个大型项目——建立一个大型项目数据库。这个数据库的规模现在仍在扩大，事实上，它现在已经成了全世界同类数据库中最大的那个。
这个数据库可以告诉我们很多东西，包括什么是可行的，什么是行不通的，以及怎样才能做得更好。
诚实的数字揭示大型项目铁律
在大贝尔特跨海大桥项目中，等到事故处理完毕，施工恢复，大桥和隧道最终完工之后，所有人都知道，这个项目严重超出了预算。但是究竟超出了多少呢？管理层发布的报告称，整个项目超支了29%。我深入研究了相关数据并进行分析，结果发现他们的数字明显过于乐观了。按实际价值计算，以做出最终投资决策时的数字为基数来衡量，整个项目实际超支率达到了55%，其中隧道那一项更是超支了120%。尽管如此，管理层仍然在公开场合不断重复他们的数字，我则不断地纠正他们的错误，到最后，他们不得不做了一次民意调查，结果表明公众站在我这边。于是他们不再重复自己的数字了。再后来，一项官方的国家审计证实了我的数字更准确，这件事情才终于告一段落。
这段经历告诉我，大型项目管理很可能不属于华盛顿大学公共事务教授沃尔特·威廉姆斯(Walter Williams)所说的那种拥有“诚实的数字”的领域。尽管从理论上说，判断项目是否超支应该很简单，但是在实践中绝非如此。在每一个大型项目中，不同的团队在不同的阶段都会生成大量的数据。找到正确的数据，即那些有效的、可靠的数据，既需要技巧，也需要付出努力。即便是受过此类训练的学者也会犯错。大型项目往往会牵涉到金钱、声誉和政治，但是这些都只会添乱。因为那些有可能会遭受惨重损失的人会编造数据，所以我们并不能相信他们。当然，他们的做法不等于欺诈，或者更确切地说，这通常不是欺诈，而是人性使然。更何况，有这么多数据可供选择，编造谎言要比找出真相容易得多。
当然，这是一个很重要的问题。每个项目都承诺会在一定的时间内花费一定的成本完成，然后产生一定的收益，这些收益包括收入、节约的资源、客流量或发电量。因此关键是，项目究竟多长时间才能兑现承诺呢？这是一个所有人都会问的最直接的问题。但是，当我在20世纪90年代开始搜寻数据时，我却惊讶地发现，没有人能回答这个问题。根本没有人去收集和分析相关数据。为什么会这样呢？现在，预算超过10亿美元的号称“巨型项目”的大型项目越来越多了，人们已经为此花费了数万亿美元，因此，没有相关数据简直让人无法理解。
我们的数据库是从交通项目开始收集的：纽约的荷兰隧道(Holland Tunnel)、旧金山湾区快速交通系统(BART)、欧洲的英法海底隧道(Channel Tunnel)，以及在20世纪相继完成的诸多桥梁、隧道、高速公路和铁路项目。我和我的团队花了5年时间，把258个交通项目录入了数据库，使之成为当时同类数据库中最大的那个。终于，到了2002年，我们首次公布相关数据，结果引起了巨大轰动，因为以前从来没有人这样做过。当然，这些数据描绘的图景并不好看。
《纽约时报》的一篇文章总结了我们的调查结果，“1910—1998年，这些项目的实际成本平均比预算超支了28%”。这篇文章还写道：“最大的误差出现在铁路项目上，按通货膨胀调整后的美元计算，铁路项目的实际成本平均比预算高出了45%。桥梁和隧道相同，都超出了34%；公路则超出了20%。这项研究指出，10个项目中有9个低估了成本。”在时间和收益方面，数据也同样糟糕。
而且，以上结果还只是对数据的保守解读。如果用不同的方法来衡量，并将通货膨胀因素考虑在内的话，数据要糟糕得多。
全球领先的咨询公司麦肯锡看到我的研究数据后，邀请我共同开展研究。麦肯锡公司的研究人员此前已经调查过一些大型信息技术项目，其中最大的项目耗资超过了100亿美元，但他们得到的初步数据令人非常沮丧。他们声称，信息技术项目比交通项目还要糟糕，需要做出非常大的改进，才有可能达到与交通项目相当的糟糕水平。
我笑了，心想：信息技术项目的情况应该不至于那么糟吧。但是，当我与麦肯锡公司的研究人员一起工作了一段时间后，我发现情况确实如此。除此之外，所有项目讲述的基本上是一个大致相似的故事：预算超支，进度超时，且收益不如预期。
这着实令人吃惊。请你先试着想象一座桥或一条隧道，然后再想象一下美国政府的“奥巴马医改”注册门户网站首次开放的情形，那真是一片混乱啊！或者，请再想象一下英国国家卫生服务系统使用的信息系统。这些信息技术项目是由代码组成的，与钢筋水泥无关，它们似乎在所有方面都与交通项目不同。那么，为什么这两类项目的结果在统计数据上却是如此相似，都存在着预算超支、进度超时和效益不佳的问题呢？
然后，我们又研究了其他一系列大型项目，比如说奥运会，也得到了同样的结果。那么大坝呢？结果也是一样。火箭制造？国防建设？核能开发？这些项目的结果也都没有什么不同。石油和天然气项目？采矿项目？结果仍旧相同。甚至像建造博物馆、音乐厅和摩天大楼这样常见的项目也都符合这种模式。这个发现让我非常震惊。
而且这个问题并不局限于某些国家或地区，我们在世界各地都发现了类似的情况。以高效著称的德国人也有一些预算严重超支和资源浪费的突出例子，其中就包括柏林的勃兰登堡机场(Brandenburg Airport)项目，该机场的工期延误了很多年，预算则超支了数十亿欧元。勃兰登堡机场于2020年10月启用，但仅仅一年后就徘徊在了破产边缘。
即便是在瑞士，这个拥有全世界最精确的钟表和最准时的列车的国家，也有一些令人尴尬的项目。例如，洛茨堡山底隧道(Lötschberg Base Tunnel)项目，这条隧道拖了很久才竣工，而且预算超支了100%。
超出预算、超出工期，一次又一次
预算超支、进度超时和效益不佳，而且一次又一次重复发生。这个模式非常清晰，所以我决定称之为“大型项目铁律”(Iron Law of Megaprojects)。这条铁律如图1-1所示。
图1-1 大型项目铁律
当然，这不是牛顿物理学中“定律”意义上的一个规律。物理学中的定律指的是某个事物经过某个过程总是会产生相同的结果。而我的研究对象是人，在社会科学中，定律是具有概率性的。当然，自然科学中其实也是如此，但是牛顿没有注意到这一点。我说的铁律是指，任何大型项目的花费都有可能超出预算，进度也可能超时，并且产生的收益也可能令人失望，这种情况不仅出现的概率非常高，而且是确凿无疑的。
我的数据库刚启动时只有258个项目，到现在已经包含了除南极洲以外各大洲136个国家的20多个不同领域的1.6万多个项目，并且还在继续扩大。这些数据最近出现了若干有重要意义的变化，这一点我将在后面详加讨论，但是总体情况依然保持不变。总的来说，只有8.5%的项目在成本和工期上都与当初的计划相符，而成本、工期和收益都达到预期的项目仅占0.5%。换句话说，91.5%的项目要么预算超支，要么进度超时，或者两者兼而有之。在预算超支、进度超时和收益不佳这3个问题中，99.5%的项目至少占据其中之一。你说过会做的事情就应该做到，这似乎是理所当然的，或者至少通常应该如此，但是实际情况几乎从来不是这样的。
毫无疑问，在预算、工期和收益这3方面都达标的那0.5%的项目，几乎可以说肉眼难觅，这个数据的糟糕程度实在是怎么说都不为过。对于任何一个正在考虑某个大型项目的人来说，这的确会令人无比沮丧。然而，尽管这些数字已经非常糟糕，却仍然没有告诉我们全部的真相，全部的真相更糟糕。
根据经验，我知道大多数人都明白预算超支和进度超时的情况经常发生，却不知道这种情况到底多么常见。当我向人们展示我得出的数据时，他们通常会非常震惊。但是他们肯定知道，如果自己领导一个大型项目，就应该考虑超支问题，并尽可能避免超支。对此，有一个应对方法是在预算中预留一笔准备金。当然，你希望自己不会用到这笔钱，但是它可以防备不时之需。那么，应该预留多少准备金呢？在通常情况下，人们会增加10%或15%的预算，并将增加的部分作为准备金。
现在，假设你是一个异常谨慎的人，你计划建造一幢大楼，并在预算中加入了20%的准备金，你以为这样就足够应对可能出现的超支问题了。但是，你看了我的研究报告后就会发现，一个大型建筑项目实际成本的平均超支率达到了62%。如此高的超支率简直令人心律失常，同时，如此高的超支率也极有可能导致项目中止。不过，现在暂且假设，你是极少数能让自己的财务支持者承担风险并继续推进项目的规划师之一。假设你在预算中设置了惊人的62%的准备金，当然，这在现实世界中几乎是不可能的。但是，这里假设你是极少数幸运儿之一。那么，你真的安全了吗？事实上，你还是严重低估了风险。
这是因为你假设自己遇到了成本超支的情况，其超支率将会在项目的平均值或62%附近上下波动。为什么你会这么想呢？因为如果成本超支服从统计学家所说的正态分布，那么事实确实如此。正态分布就是著名的钟形曲线，它在图上看起来就像一只钟。统计学在一定意义上就是建立在钟形曲线之上的，抽样、平均值、标准差、大数定律、回归均值、统计检验等概念都是如此。正态分布已经渗透进了文化和大众的想象中，似乎也与我们对风险的直观把握保持一致。在正态分布中，绝大多数结果都集中在中间，在两端则只有很少的极端观测值，有时甚至没有。曲线的两端就是通常所说的分布尾部，因此在正态分布中，尾部是很“薄”的。
例如，人类的身高就是服从正态分布的。生活在不同地方的人的身高略有不同，但成年男性的平均身高在1.75米上下，全世界最高的人的身高也只有这个高度的1.6倍左右。
但是，正态分布并不是唯一存在的一种分布类型，甚至也不是最常见的分布。从这个意义上说，正态分布并不属于常态。还有一些分布被称为“肥尾分布”，因为与正态分布相比，它们的尾部包含了更多的极端结果。
例如，财富分布就是一种肥尾分布。在我撰写本书时，全世界最富有的人所拥有的财富是普通人的3134707倍。如果人类的身高分布与财富分布相同，那么全世界最高的人的身高就不可能只是普通人的1.6倍；相反，这个人的身高将会达到5329千米，而这就意味着他的头将会探到外太空深处，从他的头到地球表面的距离将会达到国际空间站与地球表面之间距离的13倍。
因此，至关重要的一个问题是：项目的结果服从正态分布，还是肥尾分布呢？根据我的数据库，信息技术项目确实存在肥尾现象。举例来说，有18%的信息技术项目实际成本超支率大于50%，而且这些项目实际成本的平均超支率达到了447%！注意，这还只是尾部的平均值，也就意味着许多信息技术项目的超支率还要更高。因此，信息技术项目服从真正的肥尾分布！核废料储存项目也存在肥尾现象，奥运会也是，核电站和大型水电站也是如此。机场、国防工程、大型建筑、航空航天工程、隧道、采矿工程、高速铁路、城市铁路、常规铁路、桥梁、石油工程、天然气工程和水利工程……这些项目的结果也都遵从肥尾分布。
事实上，大多数项目类型都存在肥尾现象。当然，它们的尾部空间有多“肥”，也就是有多少项目有极端值，这些极端值到底有多极端，确实各不相同。按照从最肥的到相对来说最不肥的顺序，我将它们列成了一张表，或者，你也可以理解为，它们的排列顺序是从风险较高的到风险较低的，不过它们的风险仍然很大。
当然，也有少数几种项目类型不存在肥尾现象，这个事实很重要。我将在本书最后一章解释其原因，以及我们怎样才能更好地利用这一点来管理项目。
就目前而言，我们得到的教训很直接、很清晰，也很可怕：大多数大型项目都面临着无法兑现承诺的风险。它们面临的风险也不仅仅是可能会出现严重的差错，而是可能会造成灾难性的错误后果，因为它们的风险分布是肥尾的。然而有意思的是，在这一背景下，项目管理文献却完全忽略了对项目风险分布的“肥尾性”进行系统研究。
那么，服从肥尾分布的那些项目结果究竟是什么样子的？
波士顿的中心隧道工程被戏称为“大开挖”(Big Dig)，计划用隧道取代城市中的高架公路。这一项目从1991年开始施工，把这座城市折腾了16年之久，其实际成本是当初预算的3倍多。美国国家航空航天局(NASA)主持设计的詹姆斯·韦布太空望远镜，现在停在距离地球近100万千米的太空中，原本预计需要12年完工，实际上却花了整整19年。同时，它的实际成本是一个天文数字，达到了88亿美元，超出预算450%。加拿大的枪支管理登记系统是一个信息技术项目，其实际成本超出预算590%。还有2004年建成启用的苏格兰议会大楼，工期整整推迟了3年，而实际成本更是超出预算978%。
纳西姆·尼古拉斯·塔勒布把发生概率很小但后果极其严重的事件称为“黑天鹅事件”。像这样灾难性的项目结果，可能会结束一个人的职业生涯，摧毁一家企业，并造成其他重大损失，绝对有资格被称为“黑天鹅事件”。
为了说明这一点，我们不妨回顾一下“黑天鹅事件”对凯马特造成的影响。为了对抗来自沃尔玛和塔吉特的竞争压力，凯马特在2000年启动了两个庞大的信息技术项目，但是这两个项目的成本激增直接导致该公司不得不在2002年决定申请破产。或者，我们可以再来看另一个例子，一个彻底失控的信息技术项目对传奇牛仔裤制造商李维斯的影响。这个项目最初预计只需花费500万美元，结果却迫使该公司承受了2亿美元的亏损，并导致公司的首席信息官卷铺盖走人。
许多企业高管的命运更糟糕。美国司法部在2021年发布的一份新闻稿中提到，在南卡罗来纳州，有一个陷入困境的核电站项目严重落后于计划，但是项目承建公司的首席执行官向监管机构隐瞒了这一信息，“以便让项目继续进行下去”。其结果是，这名高管被判在联邦监狱服刑两年，同时必须没收财物并支付520万美元的罚金。由此可见，“黑天鹅事件”确实会给项目和项目负责人带来严重的后果。
如果你不是企业高管或政府官员，如果你正在雄心勃勃考虑的项目比此类大型项目的规模小得多，那么你可能会以为上面所说的这些对自己并不适用。请不要掉以轻心，我所搜集到的数据显示，即便是相当小的项目也很容易受到肥尾分布的影响。此外，在各种各样的复杂系统中，肥尾分布比正态分布更具有代表性，这一点无论是在自然界中还是在人类社会中都是一样的。复杂系统是各个组成部分相互依赖性越来越高的系统，而我们就在这样的复杂系统中生活和工作。例如，城镇是一个复杂系统，市场也是一个复杂系统；能源的生产和分配是一个复杂系统，制造业和运输业也都是复杂系统；债务是一个复杂系统，病毒也是一个复杂系统；气候变化和全球化，莫不如是。这样的例子不胜枚举。如果你对自己的项目雄心勃勃，而这个项目需要依赖其他人的工作且由很多部分组成，那么几乎可以肯定，这个项目是嵌在复杂系统中的。
上面的描述适用于所有类型和规模的项目，哪怕是像家庭房屋装修这样的小项目也同样适用。几年前，英国广播公司(BBC)播出了一档关于如何翻新英国历史建筑的节目，其中有一集讲述了一对伦敦夫妇在乡下买了一栋破旧的房子。他们请建筑商估算彻底翻新这栋房子的费用，建筑商预计大约需要26万美元。但是在18个月后，这对夫妇已经花费了130万美元，而这个项目还远远没有完成。
这种预算超支问题，正是我们在肥尾分布的项目中预料到会发生的，而这个例子也不是唯一的一个例子。在本书后面的章节中，我们还将会看到发生在布鲁克林的一次房屋装修失控事件，那些不幸的房主事先怎么也想不到会发生这样的事情，对他们来说，装修造成了具有毁灭性的损失。
这对伦敦夫妇显然很富有，有能力通过各种途径继续为装修房子支付费用。类似地，大公司可能会因为失控的项目而陷入困境，不得不通过增加借贷来维持运营。政府也会因为项目失控而累积起大量债务，可能不得不通过提高税收来筹集资金。但是，大多数普通人和小企业既没有大量的财富储备可供使用，也无法增加债务或提高税收。一旦启动的项目开始朝着分布的肥尾飞奔，他们就很可能会被彻底压垮。因此，普通人和小企业比公司高管或政府官员更应该认真对待预算超支的风险。
而要做到这一点，我们首先要搞清楚导致项目失败的原因到底是什么。
阻隔“黑天鹅事件”
之前我总结的大型项目铁律已经被各种数据所证实，其中也包含着上述问题的解题思路：失败的项目往往久拖不决，而那些成功的项目则能迅速完成。
为什么会这样？请试着把项目的持续时间想象为一个打开的窗口，持续时间越长，窗口就会开得越大；窗口开得越大，意想不到的东西闯进来并造成麻烦的可能性就越大，其中就可能包括一只又大又坏的“黑天鹅”。
那么，撞进来的“黑天鹅”会是什么呢？它几乎可以是任何东西。它可能是某个戏剧性的事件，比如说选举失利、股市崩盘或瘟疫大流行。2020年1月新冠病毒感染疫情出现后，从2020年东京奥运会到詹姆斯·邦德的电影《择日再死》(No Time to Die)，世界各地的各类项目都被推迟，甚至完全取消了。像这样的事件，在任何特定的一天、月份或年份里，极有可能都不会发生。但是，如果一个项目从决策到交付的时间越长，类似戏剧性事件发生的可能性也就越大。
这些戏剧性事件很容易对一个项目造成严重的破坏，导致“黑天鹅事件”的出现。需要注意的是，这类事件本身就概率很低但后果很严重，也就是说，它们本身也是“黑天鹅”。因此，一只“黑天鹅”闯入了没有防护措施的窗口，本身就可能导致其他“黑天鹅事件”的出现。
但是，戏剧性事件并不是影响和破坏项目的必要条件。即便是平平无奇的一点变化，也可能带来灾难性的“黑天鹅事件”。例如，为仕途正旺的政客写传记的作者都知道，传记的市场表现取决于出版时这位政客的声望是不是还在继续上升，但是任何事件都可能使之发生改变，比如一桩丑闻、一场失败的选举、患病或者死亡。即便是这位政客因为对政治感到厌倦而换了一份工作这样简单的事情，也可能会毁了这个项目。这再次证明，项目从决策到交付的时间越长，一个或多个“黑天鹅事件”发生的可能性就越大。在错误的情况下，哪怕是再微不足道的事件也可能造成毁灭性的后果。
对大多数普通人来说，很难想象还有什么比埃及沙漠里的一阵风更微不足道的了。然而，2021年3月23日，在一个错误的时刻，正是这样的一阵风将巨型集装箱货轮“长赐号”(Ever Given)的船头推到了苏伊士运河的岸边，然后货轮搁浅了。在整整6天的时间里，“长赐号”动弹不得，堵塞了整条苏伊士运河，数百艘船只不得不停运。据估计，因为苏伊士运河的这次断航，每天冻结的贸易额高达100亿美元，并且全球供应链也受到了巨大的冲击。那些因供应链问题而蒙受损失的个人和项目管理者可能从来没有想到，让他们陷入困境的原因竟然是从遥远的沙漠里刮来的一阵强风。
复杂系统研究者可能会这样描述这一事件：作为复杂系统的各个部分，风、运河、船舶和供应链之间存在动态的相互依赖性，由此产生了强大的非线性反应和放大效应。简单地说，就是一系列小的变化结合在一起就会产生一场灾难。在复杂系统中，这种情况经常出现，耶鲁大学社会学家查尔斯·佩罗(Charles Perrow)将其称为“正常事故”(normal accidents)。
在当今世界，由于复杂性和相互依赖性日益增长，正常事故发生的可能性更大，但是它本身并不是什么新现象。有一句起源于中世纪、有很多个版本的谚语早就告诉过我们：“由于少了一颗钉子，就少了一只蹄铁；由于少了一只蹄铁，就少了一匹马；由于少了一匹马，就少了一位骑士；由于少了一位骑士，就输掉了一场战事；由于输掉了一场战事，就失去了整个王国。”这个版本始见于本杰明·富兰克林在1758年出版的一本书中，他用这个故事来警告读者：“小疏忽可能会酿成大祸害。”这里的关键词是“可能”。在大多数情况下，少了一颗钉子，并不会发生什么不好的事情。当然，一些这样的损失可能会产生某种后果，但是后果通常不会很严重，就像失去一匹马或一位骑士那样。但是，在有的情况下，一颗丢失的钉子可能会导致某些非常可怕的事情发生。
之前我总结的大型项目铁律已经被各种数据所证实，其中也包含着上述问题的解题思路：失败的项目往往久拖不决，而那些成功的项目则能迅速完成。
为什么会这样？请试着把项目的持续时间想象为一个打开的窗口，持续时间越长，窗口就会开得越大；窗口开得越大，意想不到的东西闯进来并造成麻烦的可能性就越大，其中就可能包括一只又大又坏的“黑天鹅”。
那么，撞进来的“黑天鹅”会是什么呢？它几乎可以是任何东西。它可能是某个戏剧性的事件，比如说选举失利、股市崩盘或瘟疫大流行。2020年1月新冠病毒感染疫情出现后，从2020年东京奥运会到詹姆斯·邦德的电影《择日再死》(No Time to Die)，世界各地的各类项目都被推迟，甚至完全取消了。像这样的事件，在任何特定的一天、月份或年份里，极有可能都不会发生。但是，如果一个项目从决策到交付的时间越长，类似戏剧性事件发生的可能性也就越大。
这些戏剧性事件很容易对一个项目造成严重的破坏，导致“黑天鹅事件”的出现。需要注意的是，这类事件本身就概率很低但后果很严重，也就是说，它们本身也是“黑天鹅”。因此，一只“黑天鹅”闯入了没有防护措施的窗口，本身就可能导致其他“黑天鹅事件”的出现。
但是，戏剧性事件并不是影响和破坏项目的必要条件。即便是平平无奇的一点变化，也可能带来灾难性的“黑天鹅事件”。例如，为仕途正旺的政客写传记的作者都知道，传记的市场表现取决于出版时这位政客的声望是不是还在继续上升，但是任何事件都可能使之发生改变，比如一桩丑闻、一场失败的选举、患病或者死亡。即便是这位政客因为对政治感到厌倦而换了一份工作这样简单的事情，也可能会毁了这个项目。这再次证明，项目从决策到交付的时间越长，一个或多个“黑天鹅事件”发生的可能性就越大。在错误的情况下，哪怕是再微不足道的事件也可能造成毁灭性的后果。
对大多数普通人来说，很难想象还有什么比埃及沙漠里的一阵风更微不足道的了。然而，2021年3月23日，在一个错误的时刻，正是这样的一阵风将巨型集装箱货轮“长赐号”(Ever Given)的船头推到了苏伊士运河的岸边，然后货轮搁浅了。在整整6天的时间里，“长赐号”动弹不得，堵塞了整条苏伊士运河，数百艘船只不得不停运。据估计，因为苏伊士运河的这次断航，每天冻结的贸易额高达100亿美元，并且全球供应链也受到了巨大的冲击。那些因供应链问题而蒙受损失的个人和项目管理者可能从来没有想到，让他们陷入困境的原因竟然是从遥远的沙漠里刮来的一阵强风。
复杂系统研究者可能会这样描述这一事件：作为复杂系统的各个部分，风、运河、船舶和供应链之间存在动态的相互依赖性，由此产生了强大的非线性反应和放大效应。简单地说，就是一系列小的变化结合在一起就会产生一场灾难。在复杂系统中，这种情况经常出现，耶鲁大学社会学家查尔斯·佩罗(Charles Perrow)将其称为“正常事故”(normal accidents)。
在当今世界，由于复杂性和相互依赖性日益增长，正常事故发生的可能性更大，但是它本身并不是什么新现象。有一句起源于中世纪、有很多个版本的谚语早就告诉过我们：“由于少了一颗钉子，就少了一只蹄铁；由于少了一只蹄铁，就少了一匹马；由于少了一匹马，就少了一位骑士；由于少了一位骑士，就输掉了一场战事；由于输掉了一场战事，就失去了整个王国。”这个版本始见于本杰明·富兰克林在1758年出版的一本书中，他用这个故事来警告读者：“小疏忽可能会酿成大祸害。”这里的关键词是“可能”。在大多数情况下，少了一颗钉子，并不会发生什么不好的事情。当然，一些这样的损失可能会产生某种后果，但是后果通常不会很严重，就像失去一匹马或一位骑士那样。但是，在有的情况下，一颗丢失的钉子可能会导致某些非常可怕的事情发生。
夜长梦多VS欲速则不达
那么，我们怎样才能尽可能快地完成一个项目呢？最明显的也是最常见的答案就是制定严格的时间表，然后立即开始行动，并要求每位参与者都以惊人的速度工作。传统观念认为，动力和雄心是关键。如果有经验的旁观者认为一个项目需要两年时间才能完成，那么你就要在一年之内完成；你要全心全意地投入项目中，无所畏惧地勇往直前；同时在管理其他项目的参与者时，你必须强硬，要求每一件事情都必须做到今日事今日毕；你要像准备撞船的罗马战船上的鼓手一样，以疯狂的速度击鼓。
这种观念虽然很常见，但是它其实是被误导的结果。为了说明这一点，我先讲一个与哥本哈根的一处地标有关的故事。
哥本哈根歌剧院是丹麦皇家歌剧院的主剧场，它的建成要归功于丹麦航运巨头马士基的首席执行官兼董事长阿诺德·马士基·穆勒(Arnold Maersk Møller)的一个想法。20世纪90年代末，80多岁的穆勒决定，他要在港口的突出位置建造一座非常宏伟的建筑，作为他死后留给世人的一份耀眼的遗产。穆勒希望歌剧院的设计和建造能尽快完成，因为丹麦女王届时将出席歌剧院的开幕式，他不想错过那个重要的夜晚。当穆勒问建筑师海宁·拉尔森(Henning Larsen)完成这个项目需要多长时间时，拉尔森回答说需要5年。“你们最多只有4年时间！”穆勒斩钉截铁地回答道。项目紧锣密鼓地推进着，最后期限终于到了，穆勒和丹麦女王于2005年1月15日共同为歌剧院揭幕。
但是，匆忙的代价是可怕的，而且这种代价不仅仅表现在预算超支上。拉尔森对建造出来的歌剧院非常不满，为了挽回自己的声誉，他专门写了一本书来澄清相关问题。他在书中把这座令人困惑的建筑称为一座陵墓，并解释了个中缘由——欲速则不达！
匆忙完工的项目还有可能会造成灾难性的后果，与之相比，成本其实是微不足道的。2021年，墨西哥城地铁线路中的一段高架铁路坍塌，导致列车脱轨。之后，三项独立调查得出的结论一致认为，仓促施工、粗制滥造是造成事故的罪魁祸首。墨西哥政府聘请的一家挪威公司进行调查后得出的结论是，这场悲剧是由“施工过程中的缺陷”造成的。墨西哥城总检察长后来发布的一份调查报告得出了同样的结论。《纽约时报》也进行了独立调查，它得出的结论是，当地政府坚持工程必须在有权有势的市长卸任之前完成施工，这是导致高架铁路坍塌的一个关键原因。《泰晤士报》则总结道：“在总体计划尚未最终确定之前，建设工程就仓促上马，整个施工过程堪称疯狂，从一开始就埋下了隐患，注定只能建成一条有缺陷的地铁线路。” 这起高架铁路坍塌事故最终导致26人死亡。欲速，不仅不达，而且酿成了天大的悲剧。
“慢慢地赶”，
先思考，后行动
为了更好地理解快速完成项目的正确方法，我们先将项目划分为两个阶段，这很有帮助。当然这是一种简化方法，但是它确实很有效。第一个阶段是项目计划阶段，第二个阶段是项目建设阶段，即先制订计划，再执行计划。人们实际采用的具体术语则因行业而异。例如，在电影业中，这两个阶段通常分别称为开发阶段和制作阶段；在建筑业中，则分别称为设计阶段和建造阶段。不过，基本理念对任何行业来说都是一样的：先思考，再行动。
任何一个项目都开始于一个愿景，而愿景在最开始时充其量只是项目将会变成的辉煌而模糊的形象。所谓计划，就是对愿景进行充分的研究、分析、测试和细化，这样我们就可以确信自己已经拥有了一个可靠的、能够指引我们前行的路线图。
大多数项目的计划工作都是通过计算机、纸张和物理模型完成的，而这也就意味着计划阶段相对来说更便宜且更安全。如果不存在时间压力，那么计划阶段推进得慢一点是一件好事。建设阶段则是另一回事，因为在项目建设阶段，大量资金已经花出去了之后，就是项目容易受到影响和破坏的时候。
请你想象一下。2020年2月，在好莱坞，一位导演正在进行一部真人电影项目。即将暴发的新冠病毒感染疫情会对这个项目造成多大的影响呢？答案取决于项目所处的阶段。如果导演和团队正在撰写剧本、绘制故事板、安排外景拍摄的日程表，换句话说，如果他们还处在项目计划阶段，那么疫情虽然会给他们带来很多问题，但是还不至于成为一场灾难。事实上，疫情防控期间，许多工作可能仍然可以进行。但是，如果疫情暴发时，导演正在纽约的街道上拍摄外景，剧组工作人员多达200人，其中还有几位参演费用非常高昂的电影明星，那么又会怎样呢？或者，如果电影已经拍摄完成并预定在一个月后上映，但是电影院无限期关闭了，那么又将如何呢？显然，这些都不再只是问题，而是不折不扣的灾难了。
项目计划工作是在安全的港湾进行的，而项目建设工作必须冒险穿越风暴肆虐的汪洋大海。这就是为什么皮克斯动画工作室“允许导演在一部电影的开发阶段花费好几年时间”，皮克斯动画工作室的联合创始人埃德·卡特穆尔(Ed Catmull)一针见血地指出这一点。皮克斯动画工作室是电影业的一个传奇，它制作了《玩具总动员》《海底总动员》《超人总动员》《心灵奇旅》，以及其他许多具有划时代意义的动画电影。当然啦，探索各种想法、编写剧本、绘制故事板以及一遍又一遍地重复做这些事情，都是要付出成本的，但是“这种迭代的成本相对来说还是比较低的”。以上工作倘若全部出色地完成了，就能形成一个丰满的、详尽的、经过检验和证实的计划。这样，当电影项目进入制作阶段之后，由于已经有了开发阶段的基础，就可以推进得相对平稳和快速。卡特穆尔指出，这一点是至关重要的，因为电影的制作阶段才是成本激增的地方。
计划阶段推进得缓慢一些不仅更安全，而且有很大的好处，皮克斯动画工作室的导演们深知这一点。毕竟，创意的培养和创新的涌现都需要时间，发现不同的选项和方法可能会产生的结果也需要更多的时间。把复杂的问题搞清楚，想出解决办法，再把它们付诸实践，还要花费更多的时间。计划需要思考，而创造性的、批判性的、周到细致的思考，其过程必定是缓慢的。
据说，亚伯拉罕·林肯曾经说过，如果他有5分钟的时间去砍倒一棵树，他会用前3分钟来磨斧头。这就是处理大型项目的正确方法：在项目计划阶段投入大量的思考和努力，以确保项目建设阶段可以推进得顺利而迅速。
慢思考，快行动。这就是成功的秘诀。
“慢思考，快行动”可能不是一个全新的想法。毕竟，在1931年，帝国大厦拔地而起的时候，这个原则就得到了充分的展示。甚至可以说，这个想法至少可以追溯到罗马帝国的第一位皇帝——伟大的凯撒·奥古斯都，他的个人座右铭就是“Festina lente”，这个拉丁语词组的意思就是“慢慢来”。
但是要害在于，“慢思考，快行动”并不是大型项目的典型做法，“快思考，慢行动”才是。大型项目的记录清楚地表明了这一点。
作者简介：
傅以斌（Bent Flyvbjerg），牛津全球项目咨询公司联合创始人和执行董事，牛津大学赛德商学院重大项目管理教授，被认为开创了行为科学研究的先河，在权力对理性的影响、乐观主义偏差、计划谬误和参考类别预测等方面做出重要贡献。诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼将傅以斌的参考类别预测法称为“通过改进方法提高预测准确性的唯一的、最重要的建议”。
丹·加德纳（Dan Gardner），媒体人，撰写或合写三本书，包括与菲利普．泰洛克（Philip E. Tetlock）合着的《超级预测》（Superforecasting）。他与班特．傅莱杰格（Bent Flyvbjerg）合着《大专案是怎么完成的》（How Big Things Get Done, Random House, 2023）。
凯伦·维克尔：《内向者社交法则》
Byron Reese：《人类的智能觉醒究竟是怎么发生的？》
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