为了吸取工作中失败与成功的经验教训，使大家和自己对成套机械设备开发有一个整体的认识，我就工作中一些经验，来总结一下成套机械设备开发项目管理的实际操作过程。
现在我们参照项目管理的阶段划分把项目划分为前期阶段、中期阶段和后期阶段。这里我要说的是项目管理是一门实操性很强的管理学科，它本身的目标性很强，各个不同领域不同行业的项目又具有不同的特点。所以这个阶段划分也是有不同的方法和依据，你可以从以下几个方面去考虑，如时间维度、关键路径、实施方案和关键资源等。还有一点需要说明的是，在这里划分的前期阶段、中期阶段和后期阶段（包括他们下面的分阶段），虽然是从时间维度上去进行的划分，但并不是非常严格意义上时间衔接，他们又可能是交叠的，也有可能是错开的，这里只是从项目进展过程的角度上大体的划分。
一，前期阶段 主要包括项目准备、项目筹划和设备设计
1，项目准备阶段
应该从项目合同的前期谈判开始算起，因为谈判的过程，就是沟通的过程，而结果就是形成合同。合同是具有法律效力的，项目结束时任何与合同的不符，都会带来法律意义上的后果，给公司造成经济或名誉上的损失。这就要求我们必须认真对待这个过程，它将直接决定这个项目的成败。在这个过程中，我们一定要关注以下的事情。
第一，对方想要什么，想什么时候要，愿意付多少来得到所想要的；
第二，我方要做什么，要什么时候完，我们的成本限制大致是多少；
第三，需求资源的大致概况，这里的资源主要包括时间、人员、技术和资金；
第四，我方未来可能的生产能力（含外协加工能力）。
只有大致了解（前两项必须很清楚）了以上的事情，才能决定这个项目我们能不能做，是不是有必要去做（这里主要是指能否实现预期利润，当然，出于市场预期等其他方面的原因，也可以暂时不计较这个）。接下来就是签订合同，一般会形成三个部分，商务条款、技术条款和附加条款（如安装调试和设备验收等协议），这时候项目就进入了倒计时的正式实施阶段。
2，项目筹划阶段
合同一旦签订，项目就正式开始实施。在开始实施之前，公司必须召开一个项目启动大会，召集技术部相关工程师、采购部、生产部和质检部等相关部门，来确定两件非常重要的事，那就是确定一个合适的项目管理人和拟定一份初步的项目实施计划。
一个好的项目管理人对项目的成败很关键，他应该负责调配整个项目的资源和进行内外沟通，并计划、组织和控制项目的进展。在选择这个合适的人选时，可以从以下几个主要方面去综合考虑：
1) 技术能力；
2) 时间的充裕度；
3) 积极的态度（这一点非常重要）；
4) 承受压力的能力；
5) 制订计划的能力；
6) 良好沟通的能力；
7) 认真负责的态度；
8）临机决策的能力。
凡事“预则立，不预则废”，接下来我们要拟定一份初步的项目实施计划，这份计划其实是一份项目实施指导大纲，是对项目进行大致的时间分段。一般采用时间倒推法来拟定这样的计划，我们在计划中设置项目的主要里程碑点，要求必须在大致的规定时间段内完成项目的某些主要分项。需要说明的是，这样的计划在项目的进展过程中，将会面临多次的调整。而调整的大部分情况是，按现有的计划，工期将无法保证，这时我们主要办法就是：调整计划，压缩关键路径上任务的工期，多投入资源以缩短工期。
3，设备设计阶段 主要包括设计分工、设计过程和设计完成。
第一，设计分工，是项目实施过程中的第一步细化分工，主要根据项目时间计划、各个设计工程师的技术水平以及他们的时间安排，由项目主管来统一规划、分配和协调，确保所有的工程师能在规定的时间里完成规定的设计。
第二，设计过程，虽然在设计的过程中是分工的，但他们的工作进度和设计标准（单位制、制图标准和编号标准等）必须统一起来，而且一些特殊零件的设计或选型必须和项目主管、采购主管等进行沟通，便于后续项目工作的开展。
第三，设计完成，各个工程师的设计完成后，会形成一套加工零件用图、设备安装图和整个设备的零件清单，在交给采购部进行采购之前，需要经过必要的设计审核，然后再把设备资料的电子文档归放到指定的文件夹，便于项目实施过程中的资料查阅和统一管理。
二，中期阶段 主要包括采购询价、签订合同、技术沟通和质检入库
1，采购询价阶段
在此阶段，采购工程师要负责收集零（部）件价格报价信息，便于核算和控制项目成本；收集到货周期信息，便于分析和控制时间进度；收集以上信息，以供选择供应商。
设备都是由一个个的零件组成的，零件又一般分为外协加工件和外购件。对于外协加工件，采购人员在收到设计图纸后，对其进行大致的分类（一般分为结构件、轴及套类、刀具类、钣金件、齿轮链轮类及杂铣件类），再向2-3家外协供应商进行询问价格和到货周期，综合考虑之后选择合适的供应商。对于外购件（一般分为电气件、液压件、气动件、标准件、五金工具件及其他），一般设计工程师会给出型号及厂家说明，采购人员按照此信息可直接询问价格和到货周期。
2，签订采购合同阶段
所有的零件经过询价比较之后，选择供应商签订合同，这时候差不多就能形成一份完整的项目用件价格清单及其大致的到货时间表。从价格清单我们可以得出项目用件成本，用来控制和核算整个项目的成本。从到货时间表我们可以看出一些关键零件的到货时间安排，为制订下一步的项目工作计划作为重要参考，用来控制项目的整体时间进度。
3，技术沟通阶段
在供应商准备我方需求的零件的过程中，项目的技术人员应就个别零件的技术问题主动及时的与供应商沟通，应确保供应商的理解与我方需求保持一致，消除因理解误差所带来的经济与时间成本损失。而时间成本损失的影响往往是非常致命的，所以积极主动的沟通，把问题消灭在产生不良影响之前，这一点项目管理人员一定要有足够的认识。技术沟通一般采用电话、传真或电子邮件，对于有些关键加工零件，我们有必要到供应商的制造加工现场去协商和指导，避免由此带来的时间成本损失。
4，质检入库阶段
在此阶段之前，项目管理人员必须整理一份完整的零件图交给质量检验部门，为即将开始的质检工作做好技术资料准备；在此过程中，对于有些关键的零件项目技术人员必须协助质检人员，使他们能迅速地完成质量检验工作，节省宝贵的项目时间。
三，后期阶段 主要包括技术交底、发料领料、安装调试、验收包装和订车（船）发货
1，技术交底阶段
在实施现场安装调试之前，项目管理人员必须整理出一份完整的相关技术资料（主要有装配图、系统原理图、零件图、零件清单、调试规程和安装指导说明等），对具体实施人员进行关于项目现场实施的技术讲解和培训。因为设备的现场安装调试，必须经过实施人员来一步步地完成，可以说是通过他们的劳动最终把设计者的思想转变为现实。我们知道一般人们工作的熟练程度是建立在对这项工作的理解程度上的，而理解是需要过程和时间的，因此如果项目管理人员想让他们能尽快地进入项目工作角色，节省项目实施时间，就必须让他们尽快地理解设计思想，了解尽可能多的技术细节。
2，发料领料阶段
发料领料是同时进行的一个过程，发料是指库房管理人员把项目用零件发放给项目组，而领料是指项目组人员从库房领取项目用零件，所以这只是对一个过程的两种不同角度的描述。随着质量检验工作的开始，项目管理人员就必须准备一份完整的项目零件清单，以备库房管理人员进行零件入库验收。
零件清单是发放（领取）零件种类和数量的唯一依据，零件清单的完整性和有效性将直接影响项目用零件的完整性和有效性，所以项目管理人员应确保库房管理人员所用零件清单为最新版本。建立在零件清单基础之上的入库验收记录，是项目管理人员监控项目中期阶段进度的最有力工具之一，通过它可以清晰地看到项目用零件（特别是一些关键零件）的到货状况，为控制项目进度制订下一步工作重点和工作计划提供了最有力的依据。
3，安装调试阶段
因为这个阶段一般是整个项目实施过程中，问题暴露出来最多的，而这时候又往往是时间最紧迫的。所以说这个阶段是最困难的，也是最直接反映这个项目成败的关键阶段。项目管理人员应该从以下几个方面来加强管理和控制：
第一，预先安排好项目所用零件和工具的到货，紧密跟踪没有就位的零件或工具的状态，及时地和相关部门沟通，推进事态的进展；
第二，统一指挥，合理安排工作步骤，缩减不必要的时间；
第三，及时的解决现场中出现的问题，记录下相关的信息，以便项目后续工作的开展。
4，验收包装阶段
设备验收主要是针对设备的功能性（如能力、效率和精度等）、稳定性、安全性、人性化（操作的便利性）和外观性等方面，而一般设备的功能性是其中最主要的，也是验收过程中必须通过的项目。验收一般严格遵照合同的规定，有时也以一些国家标准、行业标准做为重要参照。当遇到有争议的验收问题时，双方应本着友好协商的态度，一齐努力来解决面对的问题。但作为设备供应商，应首先本着“用户第一，质量至上”的原则，处处站在用户的角度去思考并解决问题，这样才能得到用户的认可，较顺利的签下“设备验收单”。
注意，我上面谈到的安装调试和验收，从时间上来说都是发生在乙方的生产现场。可能大部分情况下，还需要去甲方现场实施安装调试和验收，这时候的安装调试可能要注意一下甲方现场的实际情况（如地面基础、空间位置和管线的敷设等），验收可能更加严格。
一旦验收完成，我们就要开始着手设备包装。包装的时候主要的工作有：
第一，检查所有的紧固件和接头联结，确保紧固到位，联结可靠；
第二，清洁设备外表，粘贴必要的标牌和标示；
第三，标明拆分位置，理顺拆分管线路，合理拆分设备；
第四，准备合适的木托和必要的防护（防锈、防潮和防震等）措施。
5，装箱发货阶段
这里我们主要涉及到如何运输（费用负担、运输工具和运输时间），这个一般在签订合同的时候就已经商定，当然也可以在之后由运输协议来确定。一般国内运输协议比较好执行，而国际运输协议相对比较复杂（这里主要是存在一些国际贸易惯例）。
其次一定要备齐装箱的实物及资料。实物主要有设备主体、控制柜、附属工具和随机备件等，资料主要有操作（使用）说明书及光盘、控制软件及光盘、验收及检验单、认证资料、装箱单及其他技术资料。
最后我们还要注意设备装箱时的安全性，一定要采用正确的吊装工具和吊装方法，避免发生人员和设备损伤的安全事故。
至此，成套机械设备开发的项目管理过程就几乎结束了。当然，我们这里谈的开发管理过程可能并没有涉及到实际当中所有的阶段，也可能有的项目管理过程中并没有出现我上面提到的阶段。这两种情况都是有可能存在的，正如我前面所讲到的一样，它本身的目标性很强，可能不同的企业不同的个人都会有自己所喜好的管理流程，但实际项目管理中的时间逻辑性和工作着重点都应该是大致相同的。
根据项目管理过程中的实际工作经验，总结了以下六个要点，供大家在以后的项目管理工作把握：
1）时间是重点；2）成本是前提；3）质量是生命；
4）计划是关键；5）沟通是桥梁；6）技术是保障。
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