数字化人才定义
传统数字人才定义：从技能域角度出发
2018年左右，清华大学经济管理学院互联网发展与治理中心研究团队提出“ICT人才”，基于OECD（经济合作与发展组织）的ICT（信息通信技术），将能力域划分为ICT普通技能、ICT专业技能、ICT补充技能；并从产品与服务价值链供应端的数字化转型角度出发，将数字人才分为六大类：数字战略管理、深度分析、产品研发、先进制造、数字化运营和数字营销，职能分类对应于数字产品与服务价值链供应端的各个环节，通常包含战略制定、研发、制造、运营和营销五个基本环节。
随着各种数字化工具、AI大模型等技术的快速发展，越来越多的企业或组织加速利用数字技术和数字化手段，持续推动自身业务、运营和管理模式的变革和创新，领导者需要适应和引领不断变化的数字经济和社会发展趋势。同时，业务部门也针对自身的具体的业务场景，提出更多的精细的数字化需求。为了有效地解决业务需求，目前企业采用的方式是业务部门和技术部门共同承担的方式，各个业务部门也开始孵化出一部分既懂技术又懂业务的“兼职型”数字人才。这种新型数字人才不仅具备专业的数字技能，还能深入了解业务场景，以“用户思维”解决实际问题，成为连接业务和技术的重要桥梁。因此，数字人才的定义也正在从按照单一技能域分类，向兼具跨界能力的“全栈型”发展，按照岗位胜任情况定义分类。
目前主流的数字人才定义：从岗位胜任角度出发
数字化技术发展迅速，相关岗位和技能需求也在不断演变，单纯的学历或专业背景已经难以全面满足企业的数字人才需求，需要更加贴近实际的岗位胜任力定义来识别和培养数字人才。企业更多考虑和关注数字化人才在实际岗位上的应用和贡献价值，来评估数字人才是否能够推动数字化创新和转型，因此，我们将从岗位胜任出发来定义数字人才。
L-数字化领导人才主要人员：董事长、CEO等
具备数字化思维，在组织内可以自上而下持续、坚定推进数字化变革的高管团队，首先应当具备数字化领导能力，继而兼具敏捷性和适应性。
A-数字化应用人才主要部门：营销、运营、销售、市场、供应链、财务、法务等
利用数字化工具工作可以基于不同业务场景、借助新技术推动数字化转型的业务部门，关注数字化技术如何与相关业务模式融合以创造新的价值。
T-数字化技术人才主要部门：IT部门、数字化转型部门等
掌握数字化专业技术，能够做数字规划的人才，包括传统ICT专业人才和新职业中的数字化人才。
企业数字化人才建设框架
结合2024年4月人力资源社会保障部等九部门印发的《加快数字人才培育支撑数字经济发展行动方案（2024—2026年）》中重点提到的“数字人才--育、引、留、用”等专项动作，以及走访调研500+企业客户的实际经验积累，帆软数据应用研究院对于企业数字化人才建设提出“规划人才-培育人才-善用人才-保留人才”框架。
规划人才阶段可以根据数字化转型的需求，制定全面的人才需求计划和引进渠道，这样可以确保公司拥有合适的数字化人才储备，为后续的培养和应用奠定基础。培育人才阶段可以通过系统的培训，帮助员工掌握数字化所需的技能和知识。这不仅包括数字专业技能，还包括创新思维、协作能力等软实力的培养。善用人才阶段需要用好“种子”人才的推广效应，并复制和延伸业务应用场景。另外，数字人才的流失会对数字化转型造成严重影响，因此需要重视人才的稳定性，在保留人才阶段可以通过完善的福利待遇、发展机会等，提高数字化人才的忠诚度和粘性。
PLAN规划人才
数字化人才规划是队伍建设的重要基础，基于企业实际需求制定可落地的建设规划是第一步：判断企业需要的数字化人才是哪些，当前存量如何，对比标杆企业确定企业数字化人才定位，建立人才标准，制定数字化人才队伍建设规划，补足差距。
1.人才规划准备：结合企业数字化转型战略需求研判，对标标杆企业的数字化人才建设现状，结合自身资源现状，找出数字化人才差距，并规划所需要的数字化人才岗位和胜任力。
2.内部筛选or外部引进人才：结合自身企业培育数字化人才的成本和数字化人才能够带来的业务/管理等效益，决定获取数字化人才的方式。
3.关键岗位盘点：按照企业现状，结合短期和长期视角盘点出岗位，看短期内岗位能够带来的数字化业务价值，以及看长期内岗位是否符合企业数字化转型战略要求。
4.能力画像：企业可以按照普适性的数字化人才的种类-数字化领导人才、数字化应用人才以及数字化技术人才的能力域对照已经规划好的岗位，结合企业自身现状，细化胜任力要求。
数字化人才岗位能力盘点&画像
1.Leadership talent-数字化领导人才
能力定义：具备数字化思维，在组织内可以自上而下持续、坚定推进数字化变革的高管团队，首先应当具备数字化领导能力，继而兼具敏捷性和适应性。
主要核心人员：董事长、CEO、CIO等
a.工业 1.0 时代 &2.0 时代 &3.0 时代组织结构 ：直线型 →职能型 →流程型
1.0 时代的企业股权结构高度集中、最佳组织形态是股东价值形态，成功要素是老板，组织能力是股东的个人能力。而 2.0 时代的企业股权相对集中，最佳组织形态转变为精英价值形态，在这种形态下，企业的成功要素是精英，组织能力是精英的领导力。这两种形态中所呈现的领导力扮演的是控制角色 ：
a)、高度集权，决策权集中在高层领导手中 ；
b)、注重效率和稳定，要求员工服从和执行命令。
3.0 时代的企业的股权结构相对分散，最佳组织形态转变为客户价值形态，以知识型员工为主的各类创新型团队开始崛起。企业的成功要素是团队，组织能力是团队的创新力。在这种形态下，领导力扮演的是服务角色 ：
1、重视员工需求和发展，以谦逊的态度为员工提供支持和服务 ；
2、相信员工有内在动力和创造力，鼓励参与决策。
b.领导力跃迁的底层逻辑 ：组织结构的演变
c.数字经济时代 -- 工业 4.0 组织结构 ：网络型
企业的股权高度分散，以维护和体现利益相关者的价值为主要原则，组织内部所有个体都成为创造主要价值的力量。企业的成功要素是组织人格，组织能力是组织人格力。和工业 4.0 及以前的时代不同，数字经济时代拥有“VUCA”特质 ：
因此，在这种组织形态下，面对“VUCA” 挑战，领导力需要扮演的是驱动角色 ：
1、注重前瞻性洞见，整合资源，赋能员工
2、鼓励跨界协作和开放创新，以培养创新思维和数字化能力为导向
d.企业急需数字化领导力， 超半数高管认同亟需培养新型领导者
MIT 研究团队在调研了全球 4300 多位高管中发现，企业当前非常需要具备强大数字领导力的领导者。其中， 68% 的受访者表示组织确实需要新的领导力才能拥有更大竞争力。同时，处于不同成熟度类别企业之间受访 高管的回答的差异非常小 ：早期阶段公司的 77% 的受访高管表示他们需要新的领导者，同样，成熟阶段公司的 55% 的受访高管也表示如此。总的来说，超过一半的数字化成熟企业仍表示缺乏强大的领导力
e.数字化领导人才需要具备的能力：先决条件并不是专业技能，而是数字化战略视野
MIT研究团队经过调研，发现26%的受访高管认为领导者应该具备数字化战略视野；18%的受访高管认为领 导者需要有创新意识，能够为员工提供数字化创新环境。同样，受访高管也认为数字化时代领导者还应该需 要有跨组织协作能力，要鼓励员工进行数字化创新等。值得一提的是，受访高管都表示数字化领导者需要了 解数字技术，但专业的数字技能本身并不是成功的数字化领导力的先决条件，数字化时代的领导力更需要具备全新的视野和能力，能够在瞬息万变的数字化环境中，引领组织实现明确的变革和发展目标。
2.Application talent-数字化应用人才
初级能力定义：具备数字化意识，具备数据分析能力与报告能力，了解数据治理和运营，适应数字化工作方法；能够了解基础的技术信息以进行问题反馈，执行数字化转型项目，推动落地与推广应用。
主要核心人员：基础员工（营销、运营、销售、市场、供应链、财务、法务等）
高级能力定义：可以基于不同业务场景、借助新技术推动数字化转型的核心业务骨干，关注数字化技术如何与相关业务模式融合以创造新的价值；具备丰富的项目经验，具备端到端的流程思想，能够通过数字化方式进行项目管理和业绩管理。
主要核心人员：高潜、部门主管等
重要显性能力 ：体系化的数据应用能力
在企业数字化转型过程中，从底层数据互联到数据中台建设的各个环节，所需的数字人才主要集中在技术领域，而业务人才的参与相对较少。在我们的调研中发现，大多数企业即使具备较为完善的数据应用工具，仍然存在人员数据能力不足的问题，业务人员尤为明显。2024年4月，人力资源社会保障部等九部门印发《加 快数字人才培育支撑数字经济发展行动方案（2024-2026年）》，提出“实施数字技术工程师培育项目”， 将大数据列为数字领域新职业的首位，并强调数据赋能为培育人才关键。
01
通过收集、分析、应用数据，企业可以更好地了解消费者需求、市场趋势和竞争对手行为， 通过数据分析洞察得出的结论可以帮助做好事前、事中、事后的预警和预测，最终回归起点，指导业务，实现降本增效。
02
1.信息共享与协同
数据驱动的决策能够让业务和IT部门基于同一事实基础做出判断。数据分析提供了客观的依据，使得业务决策更加科学和精准，同时IT部门也能根据数据优化技术方案，提高整体运营效率。
2.效率提升
业务部门人员能够自主做基础的数据管理、分析等，基于本身对IT部门有更深的业务理解的优势，能够更快、更准确解决业务痛点，实现降本增效。IT部门可以专注数字化统筹，有针对性地对复杂的数据问题进行改进，将部分基础数据工作转移，减少压力。
3.实时监控与反馈
业务部门可以通过数据监控市场和运营情况，而IT部门则可以通过数据来监控系统和技术的运行状态。这种实时的反馈机制同样确保了业务和IT之间的快速响应和协同。
3.Technology talent-数字化技术人才
能力定义：掌握数字化专业技术，包括传统ICT专业人才和新职业中的数字化人才。
初级主要核心岗位：大数据开发工程师、AL开发/测试工程师、数据安全工程师、数据分析师等
高级主要核心人员：数字化规划师、首席数据官、数据项目经理、首席架构师等
数字化技术人才和ICT人才的区别
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案例分析
数据生产力大赛节选：中储粮镇江粮油有限公司--数字人才培养牵引数字应用建设
数字管理人才：
数字化转型的直接负责人或组织关键节点的中高级管理者，负责制定数字化战略和推动其实施。
数字技术人才：
公司数字化转型过程中提供关键技术的专业人才，这类人才通常具备扎实的计算机科学技术基础，熟悉各种数字工具和平台。
1.业务平台建设初期，为企业选型应用平台工具、构建平台环境，启动业务平台建设项目；
2.业务平台建设过程中，对业务部门开展技术赋能和技术支撑，协助业务部门应用落地；
3.业务平台建设后期，为平台建设制定应用建设标准流程和数字管理规范，实现业务平台建设的标准化管理，以此保证业务平台科学的长久运行。
业务开发人才：
这类人才指的是那些不仅具备数字化思维，而且拥有数字平台应用技术能力、业务能力和创新思维的新型技术人才。他们不仅熟练掌握简道云平台的基础功能和高级功能，同时需具备出色的业务理解能力，能将业务 需求转化为低代码平台上的实际应用，在实际应用开发中，还需拥有强大的团队协作能力，能与各方有效沟 通，确保设计的准确性和实施的可行性。最重要的是，他们还拥有创新思维，能不断创新应用设计方案，以 适应企业业务的持续发展和变化。
本文摘录于帆软最新《企业数字化人才实践研究报告》
本报告基于500+家客户调研，帆软数据应用研究院联合赛迪顾问，第一次就企业数字化人才建设发布研究报告，围绕“规划人才 -培育人才 - 善用人才 - 保留人才”的数字人才建设框架和优秀企业实践等进行全面的洞察。主要内容围绕：
当下企业数字人才定义是什么？包括哪些类别的数字人才？
企业如何规划自身数字化人才？岗位及能力画像包括哪些？
企业如何培育自身数字化人才？需要采取哪些的培养方法？
企业如何发挥数字化人才价值？如何用好培养出来的人才？
企业如何保留住数字化人才？想保留住人才需要关注什么？
目前都有哪些优秀的企业数字化人才建设案例可以借鉴？
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直播回顾
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