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《奈飞文化手册》书籍
一本对奈飞文化进行深入解读的力作。2009年，奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件，在网上累计下载量超过1500万次，被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。本书是奈飞前CHO，PPT的主要创作者之一帕蒂·麦考德对这份PPT文件的深度解读。
本书系统介绍奈飞文化准则，全面颠覆20世纪的管人理念。在这本书中，帕蒂·麦考德归纳出8条奈飞文化准则，从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击，以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。
各类企业打造自己的“奈飞文化”的行动指南。《奈飞文化手册》通过特别的章节设计，方便企业管理者将之运用到自己的企业，打造属于自己的“奈飞文化”。
文化手册PPT
2009年这份手册还只有大纲就在硅谷广泛传播，阅读和下载数量超过1500万次。
到2012年，这份PPT被完善到了124页，在公众号留言：奈飞
这份2012年的奈飞文化手册分享给你。
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作者简介
帕蒂 麦考德
流媒体巨头奈飞的前CHO，担任该职位14年，奈飞文化平台的创建者之一。她为硅谷带来了新颖的想法与创新的理念，是被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者。
帕蒂·麦考德咨询公司创始人，为许多企业的CEO和他们的团队提供培训，协助他们定义领导力和公司文化，帮助他们成为伟大的领导者，建立伟大的团队，进而推动公司前进。曾在希捷公司、太阳计算机系统公司，宝蓝软件公司、Pure软件公司等多家大型客机公司负责人力资源领域的相关工作。
《奈飞文化手册》全书思维导图
原文精彩内容摘录
奈飞手册大纲
准则1 我们只招成年人
准则2 要让每个人理解公司的业务
准则3 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
准则4 只有事实才能捍卫观点
准则5 现在开始组建你未来需要的团队
准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
准则7 按照员工带来的价值付薪
准则8 离开时好好说再见
准则1 我们只招成年人
我有一个座右铭：“发现问题的人，并没有多少价值！”
我热爱这种精神。我认为里德·哈斯廷斯在这番话里所表达的，正是人们最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。
我决定丢掉那种传统的招聘方法，在公司内部建立一家猎头机构。这样，我便不再去招在其他公司工作的人，而是去招那些在猎头公司工作过的人，以此来培养内部招聘能力。因为只要我们具备了这种能力，我就可以告诉管理者：“如果你的团队流失了几个人也没关系，我们可以很快为你招到新的优秀人才。”
只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。
让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
不要让规章和制度限制了高绩效者。
准则2 要让每个人理解公司的业务
员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动
我们成立了“新员工大学”。每个季度有一整天，每个部门的负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展。
双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。
如果你不把信息告诉员工，那么他们就很有可能会从其他地方获得这些信息。如果你不告诉他们公司的业务表现如何、战略是什么、面临的挑战是什么以及业绩如何，他们就会从别处获得这类信息，要么从同样信息不足的同事那里，要么从网上，而网络可是最喜欢传播末日谣言或添油加醋的阴谋论的地方。
太多公司花了太多的钱让员工从工作中抽出大量时间去参加培训，而这种时间、金钱和努力大多都被用错了地方。正如体育教练说的，提高成绩的最好办法就是参加比赛。如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
准则3 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。
不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。
练习对于打磨你的表达方式非常重要。你可以对着镜子或你的配偶、朋友来练习。大声地说出你要说的话，大到可以听到自己的语气。你甚至可能会想把自己的声音录下来。同时，你的肢体语言也很重要，甚至比你的口头语言更有表现力。很多时候，我们完全没有意识到肢体语言传达了多么强烈的负面信息。
太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。
如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。
准则4 只有事实才能捍卫观点
我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。
让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。
数据只是解决问题的一个部分，即便每一个部门的每一个人都拥有同样的数据，你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论，而这些是数据做不到的。
在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标。
即便是在热烈而无私的辩论中，一个好想法也可能被毙掉。这从另外一个角度说明了：那些最有说服力且基于事实的观点也有可能出错，“基于事实”并不等于“真实”。通常，我们拼死维护的结论必须能够接受再次的审视和讨论。
准则5 现在开始组建你未来需要的团队
招聘优秀员工的能力是一项极大的竞争优势。
在团队建设方面，我看到的另一个错误就是以为现有的员工可以成长到承担将来的责任。
写下团队今天没有完成但是6个月后可以完成的事情。更重要的是，思考一下团队届时的做法和今天的做法有哪些不一样。这项练习经常会暴露出团队对即将到来的变化是否已经准备就绪，而这种变化通常都是迫在眉睫的。
究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿。
我们在面试应聘者时，会直截了当地告诉对方，这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。
常见的错误，即把那些高绩效但是并不擅于管理的人推上管理岗位。
对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。
帮助公司获得早期成功的核心要素非常重要，它可以伴随着公司的成长而被保留下来，但激发人们对变革产生不满的怀旧情绪，将破坏公司的成长。
准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司，就像早些年的苹果或微软一样。我之所以那样说，是因为我在最好的公司和最好的员工身上看到两个相同的事实。最有竞争力的公司能够保持灵活，不断创新和增长，很大原因在于它们总在积极地引进新的人才。
最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会，尽管他们大多极度忠诚，但是他们中的很多人最终还是会到别处寻找机会。你永远也不会知道他们何时决定离开，通常你也没有办法阻止他们。
我们是在一个竞争十分激烈的人才池中经营业务的。我们认识到，要创建一个顶尖人才的补给线，就必须表现得高度积极主动。此外，因为公司的业务在高速变化，我们不得不让那些技能不能再为我们所用的人离开，尽管他们工作很出色而且才华横溢。
工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。
所有的用人经理都应该十分深刻地理解公司的招聘方式以及如何去执行招聘，直到深入每一个细节，公司高层要以身作则。
面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议，这也是高管会议的与会者可能缺席或提前离开会议的唯一理由。候选人在评估你，就像你在评估他们一样，但人们很容易忘记这一点。
用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。
招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。
准则7 按照员工带来的价值付薪
市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值。
我建议识别出那些最有潜力提升公司业绩的岗位，然后尽可能招来能够招到的最好人才，给他们支付市场最高水平的薪水。
奈飞在确定新员工薪资待遇时，不是在他们前任工作薪资的基础上给予一定增长（这是一种被广泛视为合理的做法），而是支付市场最高水平薪资，同时坚信他们必然带来高绩效。
如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。
准则8 离开时好好说再见
高尔夫教练博曼说：“我们一个赛季有80场比赛。每完成10场比赛，我就会和他们每一个人坐下来。我会带上他们所有的数据，包括询问其他人，也就是询问其他教练以及队员获得的反馈意见。球员们会带上自我评估报告。然后，我们会讨论在接下来的10场比赛中该怎么做。”
作为一名管理者，如果你没有权力去废除年度评估，这没问题。但是，要开始像博曼描述的那样和你的员工进行频繁的一对一会谈。这种做法更有效率，也更人性化。当绩效问题显现时，你和员工处理得越及时，他们就越容易看到在哪些地方做得不够好并进行改正。
如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么我强烈建议你去争取废除它。
在面对职业发展建议时，我告诉他们：你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得它们。事实上，有时候公司聘用你做某件事，你做完就完了。如果我雇用别人来整修我的车库，当他们干完活儿之后，我并不需要他们来整修我的后院。
很多人在其他地方事业做得蒸蒸日上。他们不应该随身携带着“被解雇”的污点。当某人“被解雇”时，他们的职业生涯并没有因此而终结。
4我理解的奈飞文化手册
常见企业文化与奈飞文化区别
常见的企业文化 | 奈飞企业文化 |
员工尽量用，稳定忠诚很重要 | 主动辞退不合适的员工，即使TA很优秀 |
不该问的不要问，做好自己的本职工作就可以 | 你可以问你关心的每个问题，让每个人理解公司的业务，拥有参与感 |
员工能力不满足有情绪，慢慢引导，小心措辞 | 开诚布公，告诉员工你的问题是什么 |
给工资主要参考上一份工作，如果原来很低，就一直低下去 | 根据价值付费，而不是基于上上一份工作的薪资 |
员工离职，不少对前公司有了诸多不满，回忆起来不免奚落几句 | 离开后仍然是朋友，包含那些主动劝退的人 |
奈飞文化有其独特性
奈飞于1997年创立至今22年，开始活在巨头的夹缝中，战胜百事通后又迎来互联网普及，随即开始了自我革命伴随着剧烈阵痛。奈飞从创立到壮大，始终扮演的是一个『颠覆者』的角色，这与他们所处的行业相关。好比用户对于爱奇艺、优酷或腾讯视频没有想象中那么忠诚，一部独占的好片可以吸引很多人。所以对于奈飞而言，在流媒体这个只看增量的市场中，如何做出足够好的内容，迎合用户才是最重要。
所以换句话说，奈飞文化与其企业战略息息相关，企业文化是业务中长出来的。我们学习与参考时要有所甄别。
有哪些值得学习
成年人文化
不是所有人都可以被培养，招聘那些『高度匹配』而不仅仅是匹配的人。
尊重规则，不是所有人都可以跟随企业一直成长。
成年人应该为自己的成长负责，而不是寄希望于单位帮他指出一条路。
理解业务
抛开那些所谓的企业机密以外，其实我们有许多内容都非常值得与团队成员同步。让团队成员积极主动的参与到这个有趣的事业里，而不仅仅是被动的执行一个工作。
保持坦诚才能赢得真实反馈
诺基亚为什么倒下，已经是个公开的秘密，其中最值得玩味的一条信息是：“组织畏惧（organisationalfear）”根深蒂固于企业文化之中：喜怒无常的领导人和如惊弓之鸟的中层——他们不敢说出真相。随即这些中层报喜不报忧，这种氛围逐渐变成了诺基亚的文化，变成了一种地位的象征。
向奈飞学习，平等对话坦诚沟通，唯有坦诚才能赢得真实的反馈。
坦诚的另外一部分是将员工的真实情况坦诚告知，没必要哄骗欺瞒，等待最后一刻才意识到，之前的行为有多么蠢笨。
文化是战略
企业不是家，我们不会辞退自己的家人。
企业也不是竞技场，上来就要你死我活。
企业是大家互相协助，彼此成就，这是一个球队，要共同完成一场场比赛，有人做主力，有人做替补。
在这个球队当中，我们做什么，不做什么，那些是底限，共同的价值追求，是大家的精神支柱。
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