“以百年企业的标准来严格管理和控制，在不确定中坚持确定性”——这句话是对曾经在业内引发热议的“海信式坚持”的注解。《电器》记者走访调研海信研发体系后发现，持续投入、长线布局，打造根基稳固的研发创新体系，这份与经营战略如出一辙的“手笔”，同样体现着“海信式的坚持”。
这份“海信式的坚持”也获得了行业的认同和肯定。2024年12月18日。在由中国家用电器协会指导、《电器》杂志社主办的《中国家电研发创新白皮书》发布会上，海信家电集团摘得了“优秀科技创新体系奖”这一荣誉。
“技术立企”的价值内核接续传承
正如“人才是本，技术是根，创新是魂”这句海信从上世纪90年代传承至今的“座右铭”，依然悬挂在其产品事业部研发中心墙壁上一样，海信铭刻在“基因”中的对技术的重视和热爱一直在坚守和传承。
从1999年至今，经历三次重大产业结构调整的海信，如今已实现从B2C到B2B的全面产业升级，产业架构整体向高科技转移，同时国际化进程稳步发展。在进入这些高科技新产业及新领域时，海信基本上是从突破关键核心技术为切入点，稳步实现产业拓展的。
此外，在研发组织架构的变革方面，业务多元化发展，对海信整体的研发和创新水平提出了更高的要求。为了更加合理地分配研发资源，提升研发效率，海信集团的研发组织架构经历过集中——分散——分层协同的三次重大调整。
有资料显示，在最早期，海信集团采取的是集中制研发模式，既在集团公司成立独立的技术中心，各产品公司向技术中心购买新产品，技术中心经费从产品的销售收入中提取；之后，海信集团尝试将短期的研发职责分散到各产品公司，集团公司只保留一部分长期的产品研发，并由集团提供经费；目前，海信采取的是分层协调的研发模式，形成了三层技术研发创新体系，这样可以最大限度地优化研发资源分配，实现资源共享。
《电器》记者在调研中获悉，以海信消费者事业群研发组织架构为例，三层技术研发创新体系包括：第一个层次是由各业务部门提供研发费用的、面向市场的产品研发机构。因为更贴近产品线，所以这部分也是海信最主要的研发力量。第二个层次是研究的公共知识平台，包括集团的仿真平台、检测中心、工业设计中心、数据信息中心和培训中心等，由集团提供费用支持，为所有研究开发提供平台支持。第三个层次由集团直属的超前预研部门，负责前瞻性、关键性和共性技术的开发研究。
此外，在不同品类产品开发和研究部门中，根据产品各自的研发需求来设置不同部门。例如，海信洗衣机事业部研发中心设有波轮、滚筒、干衣机、企划、先行研究、电控、软件、管理八大部门，拥有300多名研发人员。
整体来看，海信一直将“技术创新”看作企业发展最坚实的“护城河”，强调产品开发遵循“预研一代、储备一代、应市一代”的研发路径，主动投入资源对前瞻性技术、关键技术和技术难点进行立项研究。
据了解，目前海信集团内部的强制规定是，研发总投入中的30%要投到技术预研上。这就在制度上约束了各个公司长短期研发投入的匹配性。因为预研投入在当年的财务报表上通常只是投入，没有任何收入和利润的产生。这一强制性约束，基本上保证了海信每一代经营层不能只盯着任期之内开发的产品和技术，在一定程度上保证了海信技术创新的未来和延续。
数字化流程变革助力研发效率提升
坚守价值内核的海信并非墨守成规的企业。正如海信集团前董事长周厚健2016年8月在“海信创新探索讲座”中谈到的那样：“海信的研发创新应该依靠建好体系、建好机制。我们要尽快从集团公司角度进行调整，从机制创新上调整出更好的政策。集团公司和子公司上上下下联起手来，一起把创新氛围营造好，把创新的土壤培植好。”
现如今，海信各研发组织之间依然保持着这种协同创新的机制和准则，同时又因为时代的发展和变化加入了许多创新的内容，比如数字化流程的应用和打通。
资料显示，2021年，海信集团从海信视像开始导入IPD流程体系，进行研发创新体系的数字化变革。在海信视像IPD系统运转流畅之后，海信集团在2023年加速推进了全集团数字化转型工作，全面应用IPD系统。这一数字化转型工作的“第一枪”恰恰是从研发端打响的。
“为了精准识别市场需求以实现产品定位准确，缩短产品交期，降低和控制产品成本，提升产品研发创新的效率，海信研发体系开始导入IPD流程。”在调研中，海信家电集团副总裁、研发中心总经理夏章抓对记者介绍，“特别是在全球化的过程中，管理的复杂度和难度越来越大，数字化转型的必要性更加显现出来。海信如今进行的数字化转型，也将全球物料编码进行统一，保证了全球各地生产的产品，从物料起套，到物流流转，再到最终开发成功，都有数字化系统和流程的支撑。”
据夏章抓透露，目前海信家电研发端数字化转型工作进展迅速，产品研发效率数据及与其相关的数据已经实现端到端的自动化打通。接下来的任务是研发与制造及市场、采购等关节的全部打通，保证公司各个部门之间的线上数据流转可以被清晰获取。他对《电器》记者坦言，对于海信这样体量较大的企业来说，不会一刀切地去全部推进和实施一项改革，因此，2024年年底会有第一批试点公司，2025年年底会有第二批试点公司，海信计划用三年时间实现旗下所有公司的IPD流程应用。
大胆创新不忘扎实严谨
在海信，研发明确被划分为产品开发和技术开发。夏章抓对记者介绍：“产品开发必须要严谨审慎，以确保产品的成功上市，同时产品的成本、质量及技术性能指标必须具备符合市场定位的竞争力。技术开发则更加注重创新度，拥有较大的容错率，但一旦转化到产品开发端，就不允许出现上市失败的情况。”
《电器》记者了解到，海信家电集团研发中心基本每个月都会组织创新提案分析会议，每个员工和团队都可以提出自己的创新提案。针对某一专业方向的创新，家电集团研发中心还会召集该专业方向的专家技术委员会进行评审，就这一提案进行同权打分，以此来获得方案的认可度。如果分数较高，集团研发中心会组织团队将提案推进至平台开发环节，公司也会投入相应资源，但过程中需要阶段性地向专家技术委员会进行汇报。汇报内容涉及其进展、遇到的瓶颈和阶段性成果等。如果在过程中进一步确定了其价值，集团研发中心会协调更大范围的资源加以支持；如果该项目遇到巨大困难确定无法继续执行，则会果断终止。
对于创新项目的评价和管理，海信内部将其划分为1~9级。在创新提案完成平台开发环节之后，集团研发中心会进行项目验收。提案通过验收后即可顺利进入产品的正式开发阶段，集团会对该提案的研发和开发的人员，给予依据这个项目复杂度和创新性确定的奖励，如果创新最终被应用到更多产品上，就会获得更大数量的奖励。“集团也会从产品销售毛利润中做一定比例的抽成，对整个产品线进行奖金包的提取，再根据团队和个人项目的贡献度进行激励。”夏章抓告诉记者。
人才为本，打造有战斗力的研发队伍
一直以来，海信的“人才观”是把人才作为企业发展的创业之本、竞争之本、发展之本。
可以说，海信始终弥漫着重视技术、尊重技术人才的风气。技术骨干的收入超过管理层的收入，在海信仍然屡见不鲜。
目前，海信集团研发组织整体由1万多名研发人员组成。2023年，海信集团消费者事业群的两大支柱板块——海信家电与海信视像的研发队伍规模及学历和年龄情况，都在其财报中进行了披露。整体来看，学历部分以硕士研究生为主力，年龄集中在30~40岁之间。
据了解，海信为员工搭建了专业通道、管理通道构成的职业发展双通道。在专业通道方面，建立了职位职级、任职资格管理体系，并基于岗位任职资格要求搭建了各序列、各发展阶段的能力要求与学习地图，每年组织员工进行认证，认证通过即可实现任职资格等级晋升，以此牵引员工长期能力的提升。在管理通道方面，海信也设置了后备人才遴选机制，鼓励优秀的年轻人勇于突破自己，到更高责任、更高难度的岗位上接受挑战。
对于研发创新人才的绩效考核和激励，海信一直坚持认为，激励机制是管人的根本机制，权力机制是辅助机制。在人员个人考核方面，在海信，每一位研发人员都有自己的PBC，即个人业务的承诺指标。对于人才的激励措施，海信也毫不吝啬，据了解，海信集团每年大约会评选30多个奖项，此外，集团每一层级都有不同的奖项和额度奖励。此外，针对做出过特别突出贡献的个人，海信也有相应的奖项鼓励。
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