从日本静冈滨松市走向印度，再到全球市场，创立于1909年的铃木汽车已成为百年企业。而这家企业的灵魂人物——长期领导铃木汽车的铃木修先生（现任顾问）近日逝世，享年93岁。他曾在采访中回顾自身经历、公司发展与经营哲学，留下许多发人深省的经典言论。
■ 过去的经历
— 据铃木俊三（铃木汽车工业公司时任社长兼会长）评价，您是“虽然有些土气但很有骨气、值得关注的年轻人”（摘自《铃木经营哲学》）。请问他是通过哪些场景或行动作出这一评价的？
“入职后，我被分配到经营企划室，但那里只会纸上谈兵，不愿深入实际。这样的环境让我倍感压抑，我于是主动申请频繁前往工厂一线。”
“当时，丰川计划建设一座轻型卡车专用工厂，我被任命为建设委员会负责人。每天，我开车沿着沙土路往返于滨松和丰川之间。工厂最初的预算为3亿日元，但我从一开始就决定削减10%的预算完成任务。最终，工厂以削减预算10%的方式如期建成。当年岁末，我与工人们围坐在新工厂里举杯庆祝，那一刻仰望夜空的场景，至今仍历历在目。这些经历或许让俊三先生对我刮目相看。”
■ 人生中的影响力
— 哪些经历对您的个人成长产生了深远影响？
“在二战期间，我自愿加入了预科练习部队，在姬路的基地接受训练，不过训练的内容并不是飞行，而是整日从事土木工程工作。在即将被派遣到战场之际，我们迎来了战败。我复员后返回故乡下吕市。后来，在成人仪式上，下吕的市长对我们说：‘从战败中复兴，我们这一代人已经太老了。这项任务只能寄希望于你们年轻一代。’当时，我内心燃起了要由我们这一代来实现复兴的强烈意志。也许正因为这一经历，我比起欧美发达国家，更希望能够走向发展中国家，为这些国家的进步贡献力量。”
■ 面对困境的决策
— 面对困境或重大决策时，您通常会采取什么方法或思考什么？
“我从不指望能获得100%的支持。只要有51%的支持，我就会坚决推进。这是经营者的责任。不过，虽然这样说，但我并不是所有事情都能做得完美无缺。我的经历最多也就是‘51胜49败’，仅以微弱优势胜出。”
■ 长期存续
— 请谈谈贵公司能够长期存续（超过100年）的原因。
“这完全归功于管理层和员工始终坚持‘客户至上’的经营理念。我们将这样的理念贯彻到每一项业务中，而我们推出的产品也得到了客户的支持和喜爱。我们只是愚公移山般地重复着这一过程。”
“我们是一家乡村的中小企业，并没有特别出色的人才。然而，每一任的管理层都能够让员工理解并团结一致，大家齐心协力地努力。我认为，这正是公司能够长久发展的原因。”
— 到目前为止，公司遇到的最大危机是什么？是如何度过的？
“公司曾面临过多次存亡危机。1950年的劳动争议，1975年排放气体法规未能及时应对，1996年轻型汽车标准变更，2016年排放气体检测造假，2018年完成检验造假等事件，几乎每一次都差点导致公司倒闭。然而，没有什么灵丹妙药可以解决问题。”
“当问题出现时，我们会深入分析问题出在哪里，找出根本原因并采取措施，确保类似的情况不再发生。在我领导期间，采取的是自上而下的方式，迅速行动。行动是关键，反复落实。只有脚踏实地、耐心地去做，没有捷径可言。如果你知道快速的办法，告诉我吧。”
— 企业存续过程中，您认为哪些东西应该改变，哪些又是绝对不能改变的？
“‘朝令夕改’这种说法就存在，但我认为即便是早晨改，午后也太慢了。只要自己做出了决定，一旦发现错误，就应该立刻改变。”
“至于哪些东西应该改变，我认为只要是必要的，什么都可以改变。但唯一不能改变的就是‘客户至上’这一原则。就我们而言，公司的宗旨就像宪法一样，绝对不能改变。”
— 为了让员工及其他利益相关者更好地理解和践行企业的经营理念，您做了哪些努力？
“其实没有什么特别的做法。我只是率先实践，做出榜样。要让别人去做某事，首先得自己做好。”
— 在早前的采访中，您提到“事业重建必须从人才培养开始，我反思自己在中层管理人员的培养上有所不足”（《铃木经营哲学》）。您认为具体应该进行哪些人才培养？
“我是不是下达指令过多了呢？结果培养出了很多依赖上级指示的员工，缺少能主动思考并整理意见向上级请示的员工。”
“我们一直提‘报告、联系、沟通’（日本企业管理中的基本原则），但我希望员工不仅仅是把事实报告上去，而是能够提出‘对这件事，我是这样理解的，您怎么看？’”
— 请谈谈您对领导者（无论是经营者还是中层管理者）的期望。在铃木，员工之间和组织之间是否一直有互相切磋的氛围？
“我一直提醒自己的一点是，‘倾听他人的意见是必要的，但绝不能被他人左右’。领导者的责任是基于信息做出最终决策，并且要对这个决策负责。领导者不能把责任推给他人，必须坚定地做出决策并执行，这一点非常重要。”
“另外，我一直很注重与他人的关系。从过去的经验来看，正是在关键时刻，我们得到了很多人的帮助，才使得铃木能够坚持到今天。”
“例如，在排放气体法规应对失败时，我们的竞争对手送来了盐。在进军印度市场时，我们得到了印度政府支持者的帮助。回顾往事，类似的支持数不胜数。”
“对于我们的客户、经销商、合作伙伴以及所有与铃木相关的人，我始终心存感激。”
— 在早前的采访中，您曾提到“拥有两轮车和四轮车业务基础带来了巨大的协同效应”。具体来说，这种协同效应体现在哪些方面？
“放眼全球，能够同时生产和销售两轮车和四轮车的公司，除了我们外，只有三家公司。我们通过共享发动机技术等基本技术，能够实现量产效应，降低成本。此外，较小规模的两轮车业务也可以先行开发新技术，这样就能够更容易地将新技术应用到四轮车上。”
■创家背景
―您如何看待家族企业的优势？
“其实，我从未把自己的公司看作家族企业，但我认为创家作为公司的核心力量，能够帮助公司凝聚力量，团结一致。事实上，铃木公司从第二代到第四代的社长都是养子。而我，正是第四代社长。大家怎么看待这个情况呢？”
―能否介绍一下初代、二代、三代的经营风格及特点？
“创始人铃木道雄一直在公司内部强调，要始终回应客户的需求。之后的历任社长都没有偏离创始人的思想，始终如一地执行‘客户至上’的经营理念。而且，必须指出的是，历任社长并不满足于单纯继承前任的做法，而是不断推陈出新。”
―您如何看待创家在公司中的角色？
“我认为创家应该是公司的旗帜，是凝聚全体员工的核心力量，或者在关键时刻成为大家的支柱。”
■事业继承
―在继承前代领导权时，或在您的儿子（铃木俊宏社长）继承之前，您特别注意或考虑过哪些问题？在培养继承人方面，您有什么经验？
“我当时只想着，在我的任期内，绝不让公司倒闭，同时尽可能让公司比继承时更加强大，然后把它交给下一代。至于继承人教育，虽然不能称之为正式的‘继承人教育’，但我一直传递给他们的核心理念是：不要仅仅追求眼前的利润，要坚持稳健的经营，尽量避免轻易追逐短期利益，稳定盈利，按时纳税，保护就业，回馈社会。我认为，企业的最终目标就是为当地做出贡献。”
―作为养子，您是否遇到过什么特别的优势或困难？
“作为养子，最大的优势是能建立一种亲密无间的关系，互相之间可以坦诚相待，哪怕是说一些难以启齿的事情。而困难或许就是，在社内有些人会私下讨论‘这次的养子是个什么样的人？’这种情况让我感到有些不自在。”
―关于社长和会长的职务分工，能否做个说明？
“从责任角度来看，社长和会长没有太大的区别。虽然我成为了会长，但我并没有觉得这意味着我‘退休’了。我更倾向于认为，我是从社长的位置‘晋升’到了会长。”
■地方与未来
―关于对家乡的贡献，尤其是保持总部在滨松的意义，您有什么看法？
“我始终认为，正是因为有了家乡，铃木公司才得以发展。我们通过盈利并稳定纳税，为当地提供就业机会，我认为这两点是公司存在的意义。这也是我在过去40多年里一直秉持的经营理念。”
“如今，得益于印度业务的良好发展，铃木在当地的业绩已超越了日本市场，但即使如此，铃木仍将继续保持作为滨松中小企业的身份，迈向下一个百年。”
―您希望吸引什么样的人才加入铃木？
“我希望能吸引那些能够独立思考、提出意见并付诸行动的人才。到现场去，亲自观察、了解实物，理解现实情况。不能仅仅满足于口头讨论的评论家。铃木公司并不需要这些空谈者。”
“最重要的是行动力。走出办公室，走到现场去，亲自了解实际情况。纸上谈兵是行不通的。”
―近年来，受到美国影响，股东主权日益增强，季度报告等监管制度也在发生变化。您如何看待企业与利益相关者之间的关系？
“这种关系是相互依存、密不可分的（笑）。言归正传，公司被视为社会公器，但同时也是股东的财产。此外，客户、供应商等所有相关方的支持也是公司存在的基础。然而，为了公司的发展，适当的经营自由度是必要的，这一点是无可置疑的。平衡是最为关键的。”
―当前，国内制造业面临技能传承困难和劳动力短缺的问题。贵公司及相关企业是如何应对的？
“我们也不例外（笑）。不过，我们正全力以赴，尽最大努力应对这些问题。”
―请谈一谈您未来的目标和梦想。
“我现在已经93岁了，但每个周末我都享受打高尔夫的乐趣。身体健康，精神充沛，我感恩父母赋予我如此强健的身体。尽管如此，我并非不朽之人，我希望在‘另一个世界’看到铃木公司继续成长，销售额达到10万亿日元左右（笑）。”
