华为员工的收入包括职能工资、奖金、安全退休金以及股权分红，这是一种能力和贡献相吻合的职能工资制。
职能工资是根据任职资格来确定，而任职资格是按照责任和贡献来确定。奖金是跟部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效完全挂钩。安全退休金等等的福利，主要是看基于工作态度的考评结果，医疗保险会按照级别和贡献把差距拉开。
任正非认为，华为想要长治久安，就需要找一大批的同心人一起前行，建立命运共同体，所以华为实施员工普遍持股制。
目前华为员工持股的基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比例的持股，10％～20％的基层员工适当参股。这种持股机制本质上就是实现“人人是老板”，充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工和集团利益和命运的共同体。
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坚持报酬的竞争优势，确保吸引优秀人才
在很多人看来，在华为工作，就意味着“高收入”。华为的高薪主要是来源于创始人任正非的企业家认知。《华为基本法》第六十九条讲的是：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”这就是刚性政策，所以在深圳，哪怕是全国所有同行业公司中，华为的工资都是排在前列的。第一，对外公平，根据业界最佳与市场调研，和同类型的岗位比，具有社会竞争力；第二，对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估，来确定薪金结构与政策；第三，员工公平，同性质的员工，依据绩效考核和资格认证，来确定合理的差别。华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，薪酬构成：基本工资是根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，入职的时候看学历，入职以后的收入就和学历没有关系了，在人才源头就解决了学历问题。社招有工作经验的员工实行的是协议工资制，一般都比应届毕业生高20％。正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度主要看个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场和客户服务等生产部门，公司在投入上会优先保证，所以原则上，会向研发和市场倾斜、向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。注：13C以下是3千多名生产线上的操作工的级别；13C应届本科生；13B-15B助理工程师；15A-16A普通工程师B；17C-17A普通工程师A；18B-19B高级工程师B；19B-20A高工A或技术专家 (华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B）；19B,A三级部门主管；20A二级部门主管；21B,A-22B一级部门主管；22A可见的最高等级；23级及以上，Boss级，不对外。华为的福利全部进行了货币化，交通补贴、膳食补助等等都是每个月直接发给员工的，医疗补贴除了办理社保医疗卡外，也直接打入个人门诊账户。一类是补贴：比如交通补贴和出差补贴，华为的工卡是能在公司餐厅就餐的，也可以在基地的所有服务设施（比如超市、理发厅、健身场所）消费，所以交通补贴的实际用途很广。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，但是不能直接取现。每年年底，高于一定数额的，或者要离职的时候，可以一次性取现，会扣20％的个人所得税。出差补贴，分国内出差补贴和海外出差补贴。这个会根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准进行计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴，一般出差回来后报销的时候领取。另一类是公司帮员工缴纳的社保基金，每月按照基本工资15％的比例划拨，员工离职的时候可以一次性提取出来，也会扣20％个人所得税。加班费金额的算法也简单，基本上就是员工的月基本工资除以每月法定工作日再乘以加班天数。华为的年终奖是根据员工的贡献、表现和职务颁发，干满一年的，一般员工在1万-3万元。一般来说，市场、研发的骨干年终奖最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工年终奖最少，华为按价值创造论赏。华为的内部股票是除奖金之外的另一种激励手段，属于长期激励。员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。员工在入职1-2年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为高速发展阶段，内部股票分红高达70％，不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。华为的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职的时候，集团根据一定的比率回购，一次性兑现。随着时间的推移，华为员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期，华为员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001年以后，员工收入来源主要是绩效工资；现在的大头主要是奖金和分红。1998年，华为建立了以岗位价值为导向的薪酬体系。这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即按照知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）三个要素进行评估。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度。有职位重叠的就合并，目的是节约成本，压缩管理层级，这样能够有效地解决企业的内部公平性问题。绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权制度让华为的薪酬在对外上有极大的优势。但要保证内部的公平性，考核不可缺少，这是报酬的重要决定因素之一。公司绝不会因为考核的程序增加了某些部门或岗位的工作量而放弃绩效考核，这也是为什么华为的绩效管理能做的比较成功的秘密之一。在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，核心逻辑是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统，要保证这种奉献能够得到合理的回报和彰显。另一个核心逻辑是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”，跑得慢的一定会被吃掉。华为在上个世纪90年代初期采用的就是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为也处于飞速发展期。采用领先薪酬策略主要基于以下考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强。调和型薪酬模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。华为在工资水平处于行业领先的基础上，通过股票、福利、奖金等方式激励员工，挖掘其工作潜力及积极性。员工奖金的支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，并且还会根据薪酬政策，每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。华为通过全面构建、打造激发组织活力的人力资源管理体系，使华为的管理效率更高。在这个过程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略让华为加速了成长和发展的步伐。华为在不同阶段，不同领域，都会引进先进的思想和管理办法，借助外部专家的力量来实现华为的变革成功。在薪酬方面，华为通过和香港、美国的咨询公司合作，建立了以岗位价值评价为导向的薪酬体系、员工能力素质模型等。![]()
