法评 | 中国律师事务所目前主要的分所管理模式、困境及出路

一、中国大陆律师行业经过四十多年已经取得长足的发展，不论人数还是律师事务所及分所数量都已经非常可观，近年来众多律师事务所开始抢占海外法律服务市场高地并纷纷开设境外分所

（一）中国大陆律师人数和律师事务所数量在改革开放后取得了长足发展

伴随着改革开放，特别是市场经济的迅猛发展，法律服务的需求激增，在此过程中，中国律师行业（为表述方便，以下均指的是中国大陆律师行业）取得了举世瞩目的发展，律师人数自1978年律师制度恢复后短短几十年就翻了几千倍。根据官方披露的数据，截至2024年8月，全国执业律师已经超过72.5万人，律师事务所数量超过4.16万家。在此过程中，也催生了一批专业实力雄厚、业务类型多样的大型律师事务所在北上广深等一线城市相继成立、壮大，并快速成长为国内法律服务市场的中坚力量。

（二）大量律所特别北京、上海的律所走出所在城市，在全国已设立众多分所

近年来，伴随着区域经济的快速发展，北京、上海等一线城市以外的法律服务市场法律需求也呈现明显的上升趋势，越来越多的律师事务所走出所在城市，在全国范围内设立众多分所，这与近年来这些律所服务的大型企业客户业务拓展到全国有关。为了满足大型企业客户业务全国拓展的需求，但凡有一定影响力的大所，都会谋求在本地或者外地设立相应的分所。

根据智合研究院的统计数据，截至2024年4月，全国范围内规模达百人以上的律所数量为308家，其中146家律所仅2023年一年便在全国范围内新设了310家分所。截至目前，众多律师事务所在本地或外地设立的分所早已成千上万家，各个分所成为法律服务行业不可忽视的一股力量。

（三）随着中国企业“走出去”步伐的加快，为抢占海外法律服务市场高地，中国律师事务所开设境外分所势头迅猛

除了国内分所之外，在全球化趋势日益深入的背景下，中国企业“走出去”的步伐加快，越来越多的中国企业出海寻求全球化机遇，中国企业对跨境法律服务的需求愈加旺盛。在百年未有之大变局的背景之下，最近几年来，中国律师事务所与国际法律市场频繁互动，在全球范围内开设众多分所。

司法部数据显示，截至2024年9月，中国律师事务所已在全球37个国家和地区设立了207家分支机构。以某头部律师事务所为例，其海外分所遍布在香港、新加坡、伦敦、纽约等全球重要法律和金融中心；某大所近年来更是一直在加快在国际市场的积极布局，提出了建立“全球一小时法律服务生态圈”的口号。该所公开资料显示仅2023年便在16个国家新设21家海外直营机构，在东南亚、欧洲和美洲等多个国家和地区设立了分所。目前这家律所已经在海外设立了几十家直营的分所且仍然没有放慢其步伐，扩张势头迅猛。

二、中国律师事务所目前三种主流的分所管理模式及基本情况

（一）中国律师事务所关于分所的管理存在三种主流的管理模式

在上述背景下，目前中国律师事务所分所管理模式及其带来的管理挑战已经成为业界关注的焦点。与行业的高速发展不匹配的是关于中国律师事务所分所管理模式的研究和总结可能仍然显得还不多或不够深入，可能已经比较难适应行业的发展和法律服务的要求，需要我们从业者认真地总结和深入地研究。根据我们了解和总结的情况，现阶段中国律师事务所在分所管理上大致存在如下三种主流的模式：加盟管理模式、经营一体化管理模式和直投直营直管的管理模式。

（二）中国律师事务所关于分所的三种主流管理模式之简要阐述

上述三种模式在组织结构、资源分配、人员协同以及品牌效应等方面存在较为明显的差异。以下是根据目前我们对行业的了解，对一些大型律师事务所在分所管理方面的运作机制及管理特点进行的总结和梳理，阐述如下：

第一种：加盟管理模式

通常而言，分所加盟管理模式往往是通过品牌授权达成的松散型的管理方式。在该模式下，总所将其品牌的使用权授予分所，分所向总所缴纳一定金额或者一定比例的加盟费、宣传费或管理费，分所保持比较独立的管理结构。在日常经营和管理中，总所比较少干涉和参与分所的具体事务，分所主要依靠自主经营，财务上也基本独立。同时，各分所相互之间除了业务合作、利益冲突解决等不多的事项，存在的交集不多。这种模式自上世纪九十年代开始被很多大型律师事务所采用，至今仍有不少律师事务所采用这种模式。此种模式往往适用于希望快速扩大规模、拓展品牌影响力，但管理能力、掌控能力等方面可能还不能满足扩张需求的律师事务所。

第二种：经营一体化管理模式

通常而言，经营一体化模式是总所与分所采取高度一体化管理的方式。在这种模式下，律所的组织管理结构通常会比较紧密：财务方面，总所合伙人与分所合伙人在财务上往往是“一本账”，总分所所有合伙人的所有收入均统一进行管理，同时总分所所有合伙人均在统一的“池子”中进行分配；在管理事务方面，往往通过总分所合伙人大会选举产生的管理委员会来负责整个律所（包括总分所）的日常事务和管理事宜。在上述基础上，“所有人员由事务所统一调用，所有收入由事务所统一支配，所有重大事项由事务所统一决策”是其重要特点。这一做法确保了律师事务所整体运营的集中性与统一性，避免分所各自为政导致的管理不一致性和服务质量差异，避免因管理不足而带来的潜在风险。以某典型的经营一体化管理模式的头部律师事务所为例，虽然对于一些在经济发展不如一线城市的外地城市执业的分所合伙人在出资金额、创收指标、考核标准方面可能与总所合伙人存在一定的差异，但总分所全体合伙人都在一个统一池子里进行分配并享受相应权利，分所合伙人原则上需在总所登记为合伙人，然后下派到各个分所，其与总所合伙人在法律上承担同等的法律责任和义务，在此基础上，原则上也与总所合伙人享有同等的权利，有的律所的管委会主任甚至也由分所合伙人担任。这种模式是与《中华人民共和国律师法》以及《律师事务所管理办法》等法律法规对总分所的要求基本一致的。

第三种：直投直营直管管理模式

通常而言，直投直营直管管理模式是由总所直接投资设立并由总所派出分所主要管理人员，负责分所事务的管理，包括派出或指定主要的财务负责人、行政负责人等人员，并通过派出或指定管理人员和统一适用总所各项办公系统和制度，总所直接参与分所的运营的模式。在该模式下，总所直接对分所进行投资，并在关键事项上，总所对分所具有决策权，同时对分所经营方向和核心决策进行实质性控制，进而形成一种紧密层叠的关系。当然，在具体运作中，分所的管理层也拥有一定程度的自主权，负责一些日常运营和一般性事务。这一模式下，分所相当于总所在各地的分支机构和延伸，并被纳入到总所的管理体系之下，总所与分所的关系类似于总公司和分公司之间的关系。实际上，按照《中华人民共和国律师法》以及《律师事务所管理办法》等有关规定，此种模式也符合国家法律法规中关于分所的定位和本来要求。

（三）部分事务所存在对不同分所采用不同的管理模式的情况

虽然我们对中国律师事务所分所管理的方式大致进行了三种模式的分类，但实际上，每一个律所事务所的情况可能都不完全相同，有的律师事务所对分所的管理可能兼具不同管理模式的特点，不同的律师事务所在分所管理模式上并非泾渭分明，而同一个律师事务所对分所的管理也未必统一。例如，某律师事务所共设立了30多家分所，在一线城市和国家重点城市全部采取直投直营直管管理模式；其他城市除由于历史原因存在少量加盟制分所之外，也都是直投直营直管的分所，该所管理层更强调直投直营直管分所的优势。

三、中国律师事务所三种主流的分所管理模式的利弊分析

如上所述，加盟模式、经营一体化模式以及直投直营直管模式是业内主流采取的分所管理模式。这些模式各自具有其独特的优势与劣势，因而受到不同律所的选择与青睐。但随着律师行业的快速发展，各种分所管理模式的优劣势越发凸显。

（一） 加盟模式的利弊分析

1、加盟模式是在律师行业发展初期普遍被很多律师事务所采用且至今仍然被不少律师事务所采用的管理模式，有利于一些律所快速地做大规模

在行业发展前期，由于管理人员、管理经验和管理模式研究的欠缺，很多律所难以深耕开发各地分所市场，而加盟模式满足了部分律师事务所单纯追求数量扩张的需求，更迎合了一线城市之外的各地律师事务所和律师希望借助一线城市大所较强影响力的品牌、实力和合作机会的需求。个别律师事务所在发展分所的初期阶段，甚至可能会出现不顾分所质量，单纯重视分所数量，单纯重视律所总人数的情况，这可能也片面迎合了部分人骨子里“大就是好”的简单、朴素观念。在加盟模式下，总所与分所之间的关系较为松散：对总所而言，其无须在资金、人员配置与管理成本等方面进行大规模投入，仅需通过授权品牌的方式便可快速在各地建立起分所，使总所能够在保持低成本的情况下迅速扩大，实现广泛布局的效果；对加盟的分所而言，能够借助全国性大所的实力、品牌影响力，在当地扩大市场占有率和吸引更多的合伙人及律师加入，这才促使一些分所负责人放弃原来多年自己创立的品牌转而加盟一线城市的大型律师事务所。在这一模式之下，各地分所加盟在总所后，能够直接享受总所良好的品牌声誉以及市场认可度，同时，分所还能够自主决定经营管理策略，有利于其在当地市场上占据一席之地，甚至占据优势。总之，加盟模式低成本与灵活性的特征一定程度上为早期一味追求数量上扩张的律师事务所提供了便利，迎合了总所以低成本快速拓展以及分所希望借助总所品牌和实力的需求。

2、随着律师行业的发展，中国律师行业早已过了单纯追求规模的时代，加盟模式开始暴露其在资源整合等方面与生俱来的弊端

伴随着中国律师行业的快速发展，加盟模式被越来越多的业内人士开发发现无法适应当下行业的需求，这种类似于“拉人头”的模式显得有些落后，并不能完全跟上风险控制与律所发展等方面的需要。

首先，这种模式比较难整合资源。加盟模式的局限性首先体现在资源整合方面，由于总所与各个分所在经营方面本质上是相对独立的，总所与分所之间、以及各分所之间缺乏深层次的业务协同和资源共享，这种相对分散的经营模式不利于发挥总所和各个分所的整体优势，实际上反而有时候可能会一定程度上削弱律所在跨区域业务中的竞争力。

其次，由于加盟模式下总所与分所之间相互独立，容易造成资源方面的一些浪费。譬如，有的律所总所与很多地方分所都会设立各自的网站，一家律师事务所甚至可能出现总分所的多个甚至几十个网站。这些网站的运营与维护各自都需要耗费各自的人力财力，从中得到的收益与成本不成正比，实属浪费。

再次，加盟模式很可能会导致那些业务发展好、品牌形象好的一些总所或分所认为受到其他兄弟分所的拖累，内部的利益冲突也比较难以平衡。

众所周知，中国各地经济和社会发展的严重不均衡，对应的一个律师事务所内部在总所与分所之间、各地分所之间的业务类型、业务层次、主要服务对象等方面均可能存在巨大的差异。例如，如果某个律师事务所中有的分所主要服务于国央企、银行等金融机构，而另一些分所从事的是个人客户，在判决书普遍上网、自媒体蓬勃发展的今天，那些发展好的分所可能自认为受到其他分所的拖累，同时在国央企、银行等金融机构利益冲突管理越来越严格的今天，一旦有一个分所的律师代理个人客户对国央企、银行等金融机构发起诉讼，则势必导致总分所的其他全部律师都会受到影响甚至较长时间无法代理这些国央企、银行等金融机构的客户业务，对整个律所的整体发展实际上是非常不利的。

最后，加盟模式实际上比较难实现总分所整体的风险控制。加盟模式的基本出发点在于分所认可总所的品牌而选择加入并走到一起，总所往往对分所不进行实质性的管理和控制，与此对应的根本特征在于其松散性。这直接导致总所缺乏对分所的控制力，总所往往比较难监管分所的业务经营，进而比较难有效控制风险，执业风险成为这一模式下难以解决的焦点问题，且很难有更好的解决方案。特别是，随着管理者的年龄增长，分所的管理层和管理团队也可能会更新换代，分所未来新一代的管理层如果不能实现内部的风险控制和未来管理权的平稳交接与过渡，则未来分所的经营风险将会更难掌控。在分所数量众多的一些律所，管理和风险控制挑战在未来会进一步加大。

（二） 经营一体化模式的利弊分析

1、经营一体化的模式能够解决加盟模式的很多弊端，部分头部律所是这一模式的长期实践者和受益者

经营一体化的模式的核心特点主要体现在管理的高效性和资源的优化配置上。在经营一体化模式下，由总所合伙人与分所合伙人共同选举和产生的管理团队对整个律师事务所进行统一指挥，这样能够确保总所和各分所在业务执行、资源调配及信息流动上保持一致，避免信息不对称所带来的沟通障碍或决策延误，能够保证业务质量统一，维护自身品牌形象，延续律师事务所文化；同时，在这种模式下，总分所能够更好的整合全所资源，也能够根据业务需求合理调配资源，提高执行效率，并能比较好的整体控制风险。

经营一体化的模式能够比较好的解决加盟模式在资源整合、风险控制等方面的弊端，部分律所是这一模式的坚决拥趸。目前，我国有几家头部知名律所采取这种模式并已经取得了巨大的成功，他们也是这一模式的成功者、长期实践者和受益者，证明了这种模式的先进性和突出优势，也能避免前文提到的“一个分所的律师代理个人客户对国央企、银行等金融机构发起诉讼，导致总分所的其他全部律师都会受到影响甚至较长时间无法代理这些国央企、银行等金融机构的客户业务”的尴尬情况。

2、经营一体化的管理模式存在管理成本和沟通成本较高，决策和分配复杂等弊端，导致其适应性和扩张受到诸多的影响

经营一体化模式能够避免加盟模式存在的很多弊端的背后，需要律师事务所付出比较高昂的管理成本，同时这种模式也面临着复杂的决策、分配等问题，需要管理者高超的管理能力、平衡能力和协调能力。

首先，经营一体化模式的管理成本可能比较高昂，当一家律所只有两三家分所，合伙人只有三五十个人的时候，采用总分所经营一体化也许不会增加多少成本，可能几个主要合伙人通过电话、微信、邮件等方式沟通即可。但是，当一家分所发展到或者准备发展到三四十家分所甚至更多分所，特别存在境外分所，总分所合伙人达到几百甚至上千人的时候，要把总分所全体合伙人见面在一起开场会议、完成管理团队的选举和述职可能都是非常巨大的工程，甚至即使要组织一次几十个分所的行政、财务负责人开场会议也是一项不容小觑的工作。对于管理层而言，主要管理人员可能都很难认识总分所的全部合伙人。对于律师特别是律师事务所管理层而言，时间就是最大机会成本，尤其大部分中国律师事务所管理层自身也需要做具体的律师业务并承担考核指标和团队成本的情况下，律师事务所管理工作是一个棘手的问题。而在中国律师事务所出海更为迫切的情况下，这种高昂的管理成本势必会阻碍采取这种管理模式的律师事务所在海外的扩张，可能对其加快海外布局造成一定的不利影响。

其次，经营一体化的模式决策效率可能比较难提高，很多采取这种模式的大型律师事务所要把管理团队全部聚在一起开场现场会议可能都不容易。管理团队进行决策时，随着分所数量越来越多，这更会加大决策难度，整个律所的决策效率比较难提高，在当今告诉发展的国际国内环境下，这显然是非常不利的。

再次，如上所述，中国各地区发展的严重不均衡，总所和不同地方分所之间合伙人业务收入水平相差较大，如此一来就面临着复杂的考核和分配问题。据我们了解，部分采取此种模式的律师事务所对不同区域的合伙人在入伙标准、考核和分配比例等方面存在一定的变通，但在各个分所之间年创收不同的情况下，如何设计一套公平合理的分配制度确实是一个颇为棘手的问题，要让总分所和总分所合伙人都满意是一项非常大的挑战，能够就此给出很好的答案的律所可能还不多。这一问题如果不能有效的平衡，实际上会影响采用此种模式的律师事务所开发和开拓一些相对欠发达地区的市场。

最后，更重要的是，各地经济水平不同、市场差异化明显，律师事务所在不同的地区业务类型、创收水平都差异巨大，经营一体化模式下分所的自主性限制较大，各分所难以因地制宜调整经营战略，决策和反应可能滞后，进而可能会影响对最佳商业机会的把握。

基于上述原因，我们理解，虽然经营一体化模式作为一种高度集中化的管理模式，但这种模式可能并不一定适用于很多律所。从实际的情况来看，除了一些头部的成功律所之外，采用这种分所管理模式的律师事务所比例可能并不高。

（三）直投直营直管模式的利弊分析

1、直投直营直管模式具有一定的制度优势，能够比较好的避免加盟模式和经营一体化模式的弊端，有可能能够真正实现律所的高质量一体化发展

首先，直投直营直管模式能够增强律师事务所在跨地区业务中的协同性和竞争力。在这一模式下，总所负责各地分所的建立事宜，并通过直接派出和指定主要人员的方式来管理分所的业务、行政、财务与资源等各个方面的运营，实现管理制度、品牌形象与服务质量的全方位统一，这一结构不仅使总所能够统一把控律所整体的品牌形象、业务标准和服务质量，更重要的是能够很好的增强律师事务所在跨地区业务中的协同性和竞争力。

其次，直投直营直管模式下，总所能够灵活调配总所和各分所的人员、信息与其他资源，其决策能够得到快速而有效的落实，整个律师事务所的各种活动和业务标准能够始终比较好的保持一致，有利于维护、提升整个事务所的品牌形象与声誉。

再次，直投直营直管模式能够激发分所管理层的积极性与能动性，增强他们对分所发展的责任感和归属感，更好的推动律师事务所的发展。由于各地分所的其他合伙人根据出资和约定，也能够根据分所发展的业绩，享受约定比例的分配权，他们具备相应的自主权与主观能动性。对应的，分所管理层能够根据当地市场的实际需求灵活调整律所的经营方向和战略部署，这种灵活性使得分所能够在应对市场变化时迅速做出反应，并根据当地的经济环境与法律服务需求最大程度地挖掘潜在商机，提升市场竞争力。这一机制可能在一定程度上也能避免经营一体化模式在决策效率等方面的一些弊端。

最后，直投直营直管模式下，总所和分所之间通过投资关系和利益共享能够形成合作共赢的局面，可以促使各方在共同利益的驱动下更加紧密地协作，进而推动和促进律师事务所的整体发展。同时，这种模式是也能非常好的控制整个律师事务所的风险。

2、直投直营直管模式对总所的资金投入和管理能力要求较高，总所需首先完成管理团队、管理制度和管理水平的提升

直投直营直管模式下存在很多好处，目前已有较多的律所采取这种模式并同样取得了巨大的成功。但在采用此种模式的前期，总所会承担较大的资金投入，更需要总所自身完善的管理团队、管理制度和管理水平。当然，这种模式一旦成功并稳步运行，完全可以一张蓝图绘到底，对于新设立的分所可能类似于“复制、粘贴”的方式，其扩张速度和规模效益也将十分可观，律所能够在较短的时间内迅速占领市场份额，这一点在几家大规模的后起之秀的律师事务所体现的比较明显。而且，随着律所品牌的逐步壮大和市场影响力的扩大，总所与分所之间的协同效应也将进一步提升，进而推动整个律所体系的快速扩张。因此，直投直营直管模式的挑战主要在于初期，一旦找到正确的路径，其长期的潜力无穷，能够为律所带来更为广阔的市场空间和持续发展的强劲动能。

四、未来中国律师事务所分所管理的最优出路很可能是直投直营直管模式

（一）加盟模式在内部资源整合与协同、风险控制等方面具有一定的劣势，这个问题很可能是这一模式自带的、天然的，很难在后期解决，虽然今后仍然还会有很多律师事务所采用这一分所管理模式，但这一模式在持续适应行业发展方面可能存在较大的难度

在加盟模式下，除了根本性的重大事项，日常经营过程中，总所对分所往往是“建而不管”，分所本身也不愿总所“建而且管”，总所与分所之间的关系松散，总所缺乏对分所经营管理和业务等方面的监管。如上所述，这种模式在内部资源整合与协同、风险控制等方面存在天然的劣势，加盟模式始终存在着资源浪费、风险难以控制、难以发挥规模化作用等方面的问题，个别律师事务所实际上在采用加盟模式发展到后期已经有违其开始建立分所的初衷，可能已不能够很好的适应当前行业发展的形势。事实上，律师管理和国家管理道理本质有些类似，追本溯源，律所加盟管理模式本质上类似于苏联解体后的独联体，各个分所之间既很难形成合力，对总所而言相反要承担分所经营过程中的风险和责任，目前实际上已经有越来越多的律师事务所感受和认识到此种模式的弊端，这一点包括从近期律师行业的某些热点事件中可能也得到了反映。历史上，国家管理体系和模式一直都是一个极端重要又敏感的话题，不论是周朝、西汉、西晋、唐朝抑或是明朝早期的历史，都能给我们很多的经验和教训。但凡中央集权和地方分权比较合理化的时代，社会是比较安定的，相反往往会伴随着不稳定。从这个角度，一些采取加盟制的律所在总分所关系方面出现一些热点事件完全不令人意外，随着行业的发展以及人员的变动，可能这种新闻还不会停止。

对于今日中国的律师事务所，竞争越来越激烈，越来越多的人认识到“得中后台者，得天下”，但强大的中后台的建设是需要有统一的管理、统一理念和很大的投入的。对于加盟模式的律所而言，要求众多的分所和分所管理层统一管理、统一理念和共同进行很大的投入而收益又并非很快立竿见影的中后台建设，本身可能无异于“难于上青天”。

（二）经营一体化模式在管理成本、决策和分配方面的弊端，可能更适合头部的一些大所，对中小律所的管理要求很高，在扩张海外分所方面尤显不足，可能也不是大多数的律所在分所管理模式方面的最优出路

经营一体化的分所管理模式在一些头部律所取得了巨大的成功，但从本质上分所实际类似于总所的放大版，相当于总所将其合伙人、律师、管理团队都同等的放大到所有的分所。因此，采用此种模式的律师事务所要继续扩张，尤其是在中国律师事务所纷纷出海寻求新机遇的大背景下，可能比较难解决好管理成本、分配和决策方面的问题，也比较难有效应对当前海外业务拓展的需求。这种模式对中小律所的管理要求更高，在扩张海外分所方面尤显不足。采用此种模式的律师事务所，大多数情况下，其分所数量可能往往不是很多，且往往会集中于经济发展水平处于比较同等水平的一些地区和城市。虽然很多律所可能对外会宣称不会单纯的追究规模化，隐藏在这种模式内部的特征恐怕也是比较不容易实现大规模的重要原因。一旦分所数量增加到一定规模，特别是海外分所的增加，伴随着高度集中化管理而来的是更高的成本与复杂的管理问题，绝大多数律所可能都比较难以承担这种庞大的资金与管理压力。因此，我们认为，此种模式可能也不是大多数的律所在分所管理模式上的最优出路。

（三）直投直营直管模式在综合加盟模式与经营一体化模式的优点的同时，较好的规避了其他两种方式的制度缺陷。这种模式经过了部分律所的实践检验被证明是有效而成功的，可能是中国律师事务所分所管理模式的最优出路

我们认为，直投直营直管模式应当是当今中国律师事务所建立分所的最优解。这种模式本质上相当于组织科学、管理严密的全国性企业，如果将分所开到国外，则相当于一个超级跨国企业。在直投直营直管模式下，总所既能通过直接投资和控股分所，保证了对分所的管理和风险控制，在派出主要管理层等措施的同时也会赋予分所一定的自主权，使其在符合总所战略方向的前提下，能够根据地方市场的实际需求灵活调整运营策略，比较好的规避加盟模式与经营一体化模式的一些弊端。而且，直投直营直管模式的制度一旦完善并平稳运行，后期的发展和想象空间将是巨大的。与经营一体化模式相反的是，采用直投直营直管模式的律所，随着分所数量的增加，还能够摊薄成本，提高管理的规范性这种模式目前经过部分律所的实践检验被证明是有效而成功的，很可能是中国律师事务所分所管理模式未来的最优出路。

根据我们了解的情况，直投直营直管模式的律师事务所在中国当下已经有为数不少的成功的实践经验，一些采用此种模式的律师事务所在激烈的市场竞争中大有后来者居上的趋势。例如，某知名大所在中国大陆已成立百家以上数量的分所，在中国大陆以外的国家与地区也已建立逾50家分所，其发展势头之迅猛可见一斑，而这一快速发展的结果，也恰恰证明了直投直营直管模式配套实施健全管理制度的优越性之所在。在另外一些律所，据其管理团队介绍，原本既有加盟模式的分所，也有直投直营直管模式的分所，经过一段时间的发展之后，采用加盟模式的分所看到直营分所在资源共享、内部协同等方面的优势后，有的甚至主动要求转为直投直营直管的模式。这些不少的成功经验，值得我们认真的研究和学习。

五、直投直营直管模式的本质是借鉴和运用现代公司制度的投资方式、组织形式、管理方式和精髓进行律师事务所的管理

（一）公司是人类最伟大的发明

乔布斯曾说公司这种组织是人类最伟大的发明之一。确实，人类最伟大的发明可能不是蒸汽机，不是汽车，不是电动机，不是计算机，也不是AI，而是公司。公司的出现和发明是人类文明发展和组织能力、合作与分工化的最优秀的表现，最近几百年甚至过去更长时间，对人类历史产生重大影响的技术发明，都建立在公司这种组织形式上。蒸汽机、汽车、电动机、计算机等这些物质实体的产生依靠的恰恰是人类的组织——公司，没有公司，可能这些发明都不会产生。

（二）直投直营直管模式的本质是借鉴和运用现代公司制度的投资方式、组织形式、管理方式和精髓

从底层逻辑恶化本质上看，分所的加盟管理模式本质上是一个内部相对独立的联盟，总分所之间的关系既不是真正的合伙企业，更不是公司，在组织形式上谈不上先进。而经营一体化模式在总分所管理方面，其本质既不是公司，其借鉴和运用的也不是现代公司制度的组织形式、管理方式和精髓，相反其本质应当只是一个放大版的合伙企业，实际上是将合伙层面从总所合伙人之间合伙放大到总分所全体合伙人之间的合伙。

直投直营直管模式的名称中并无“公司”的字样，但本质却是实实在在的借鉴和运用现代公司制度的投资方式、组织形式、管理方式和精髓。首先，从投资关系来，总分所之间既有总所或总所合伙人进行投资，也吸收部分分所合伙人进行投资；其次，从对分所的表决权利、决策权利和分配权利来看，总分所及其合伙人实际上主要按照出资比例等进行确定；再次，从组织架构来看，总所对于分所事务的参与、分所管理层的确定等方面实实在在的与总公司和分公司之间的关系没有本质区别；最后，‌总分所及其合伙人对于分所事务，实际上享有的权利完全借鉴和适用了公司股东在公司中享有的资产收益权、参与重大决策权和选择管理者权利这三大股东的基本权利。我们认为，直投直营直管模式的优势也正是在于其参考的是先进的现代公司制度。

六、直投直营直管模式成功的关键因素

（一）成功经验的借鉴

根据公开报告和公开的资料，以国内某著名大所为例，作为全球规模最大、发展最为迅速和近年来最为异军突起的中国律所之一，其管理模式在全球化布局中经受了检验，取得了显著成效，可为我们在分所投资和管理方面提供宝贵经验。具体而言，该所对于分所能够采用直投直营直管主要是有三大法宝：第一，直接投资、直接管理的制度；第二，多层合伙人制度；第三，执行主任制度。

首先，该律师事务所一直采取的是直投直营直管的模式建立、管理分所。其中总部由部分高级合伙人共同参与投资，按照投资比例共享收益，并按照比例采取类似有限公司股权表决权的方式进行决策，后续加入的高级合伙人在开放募集的时候也有权参与投资，实现总部合伙人在整个律师事务所事务上的深度绑定。同时，总部与分所当地的部分投资合伙人共同出资设立分所，总部在投资方面比例相对大，分所当地的投资合伙人在投资方面的比例相对小，实现总部与各地分所投资合伙人的深度绑定；分所的重大事项如经营目标与发展方向等由总部进行决定或参与决定，而涉及到分所的有关日常管理事项和具体事务则交由分所管理团队负责执行。同时分所虽然在财务上总所参与管理，但相对独立进行结算和利润核算。根据这家律师事务所很多合伙人反馈的情况，这种模式在总所层面和各分所层面都能比较好的实现所有相关方利益的深度绑定，既有利于整合整个律所的资源，营造品牌声誉，保持整个律所的步调一致，又能够充分调动各地分所特别各地分所管理层的积极性，推进地方分所的发展。

其次，为配合直投直营直管模式的运行，该律师事务所创立了多层合伙人制度。与传统律所的合伙人分类不同，该律所创造了全球总部合伙人、中国区合伙人、各地分所合伙人等多层次的合伙人结构。这种制度结构契合其直投直营直管建立分所的模式，允许不同层级的合伙人共担利益与风险，能够比较好的激励分所合伙人发挥地区优势、整合地方资源、积极拓展业务领域、提升分所服务质量等方面。

最后，为解决运营、管理这一问题，该律师事务所创新性地建立了执行主任制度。传统上由专业律师担任律所主任的方式，实际上容易造成“既当裁判员、又当运动员的”的局面。对此，该律所吸收公司法的精髓，结合实际，创造了管委会制度与执行主任制度。由于总分所数量众多，律师事务所合伙人众多，为了更方便地协调总分所之间以及合伙人之间的决策事宜，该律师事务所在各地分所设立分所管理委员会，分所管委会成员主要由分所合伙人选举或推举等方式产生，分所管理委员会的职能和作用非常类似于下属公司的“董事会”。而执行主任不仅是分所管委会的成员，也是总部委派到各地分所的代表，承担起总部与地方分所之间的纽带作用。各分所的执行主任由总部任免，接受总部的领导，确保分所严格执行总部的战略部署，保障律所整体利益的最大化。同时，执行主任也是律所行政事务的第一负责人，他们通常由具有丰富从业经验的律师或对行业熟悉的人员担任，而且他们一旦担任执行主任，便专注于律所日常的运营管理工作，让专业的人干专业的事。按照这家律师事务所负责人的说法，该所在分所采用执行主任这一制度，既能确保总所在整个律师事务所战略上的一致性，也能给予各分所特别分所管理层足够的管理灵活性，有利于各地分所更好地根植当地市场、打造律所品牌，确保律师事务所的运营与管理更加专业有序。

（二）直投直营直管模式成功的关键因素

1、能够平衡各方利益并调动各方积极性的完善制度

直投直营直管模式的核心在于如何平衡总分所投资合伙人的利益，进而调动总分所及其合伙人的积极性。上文我们谈到的事务所在直接投资、直接管理制度以及多层合伙人制度方面做了很多创新，其目的就在于平衡各方的利益以调动总分所各层次合伙人和管理团队的积极性，以制度为先导是这种模式成功的首要关键因素。

2、强大的中后台

目前越来越多的律师事务所意识到中后台的重要意义，直投直营直管模式的一大优势在于可以集中总分所的资金、人员和团队进行中后台的建设。虽然各家律师事务所对于如何进行建设、从哪些方面作为重点的理解不完全一样，但相比于一些传统加盟制律师事务所在进行中后台建设时“巧妇难为无米之炊”的痛点不同，对于直投直营直管模式的律所而言，一旦有了资金、人员和团队的优势，要建立强大中后台部门的难度应当也会小很多。

3、专业敬业的管理团队

传统律师事务所往往对于管理团队的重视程度不够。很多律所对于管理团队的理解还仅限于有一个负责任的行政主管，更何况很多事务所连这个层面的问题都不能很好的解决。而对于采用直投直营直管模式的律所，面对众多的总分所、众多的合伙人、众多的律师、众多且庞杂的事务，仅仅依靠律所主任、执委会和行政主管那完全不现实，所以需要强大的管理团队。正因为如此，一些直投直营直管模式的律师事务所往往需要有全球总部、中国区总部这样的机构来处理日常的各种事务。

七、总结

虽然目前已经有大量中国律师事务所在中国大陆地区和境外开设了数量众多的分所，但目前很多律师事务所对开设分所的意义、管理模式等问题做法和认识可能仍停留在行业发展的初期，这方面的专门研究可能也还不多。但是，随着中国法律服务市场的快速发展，律师事务所分所管理方式也面临着日益复杂的挑战，我们必须认真理清分所管理的相关问题。

对于现阶段中国律师事务所主流的三种管理模式，可以预计的是，未来加盟模式、经营一体化模式和直投直营直管模式将会长期并行，任何一种模式能够被一些律所采用都有其本身顽强的生命力，也自有其存在的背景、道理和深刻原因，但必须承认，三种管理模式对律所的品牌影响力、战略规划、组织能力和管理水平的要求以及长远发展的影响是不一样的。

很显然，直投直营直管模式应当是当下和今后更具发展潜力的分所管理模式，可能是未来中国律师事务所在分所管理方面的出路和未来发展方向，值得我们认真研究与总结。

李敏，北京市中伦文德律师事务所副主任、执委会主任、高级合伙人，毕业于清华大学建筑学院和清华大学法学院，具有建筑和法律的双重知识背景，担任北京市律师协会财富管理法律专业委员会主任、教育培训工作委员会副主任、北京市养老行业协会监事长、中国保险资产管理业协会法律专家库专家、中央民族大学、北京工商大学法律硕士校外导师等。

执业领域：信托、保险资金投资、资产证券化、房地产等。

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