引用本文请复制此条目：财会监督背景下公立医院内部控制优化探讨[J].财务与会计,2025,(1):43-44.
摘要：本文针对财会监督背景下，公立医院内控制度执行不到位、监督反馈机制不健全、与其他管理制度相互独立等问题，提出制定行之有效的内控制度和流程，优化内控组织架构，建立健全权力运行制衡机制，将内部控制与运营、预算、成本费用管理相结合等建议，以优化内部控制环境，有效防控内部运营风险，形成全方位财会监督工作格局。
《关于进一步加强财会监督工作的意见》指出，进一步加强单位内部监督，结合自身实际建立权责清晰、约束有力的内部财会监督机制和内部控制体系，落实单位内部财会监督主体责任。2023年12月，财政部、国家卫生健康委、国家医保局、国家中医药局联合印发《关于进一步加强公立医院内部控制建设的指导意见》（以下简称《指导意见》），要求公立医院坚持公益性原则，建立健全科学有效的内部制约机制，有效防控公立医院内部运营风险。本文针对财会监督背景下如何加强公立医院内控提出几点建议。
一、制定行之有效的内控制度和流程，依法依规监督和问责
按照财会监督关于“坚持依法监督，强化法治思维”的要求，医院应结合实际情况，加强内控制度和机构建设，补齐制度建设短板，依法依规开展监督，严肃问责。
1.梳理与优化制度和流程。对公立医院现有的内控制度流程进行全面梳理，识别存在的问题和风险点。在此基础上，对流程进行优化和改进，提高内控效率和有效性。比如，公立医院应建立严格的财务内控制度，涵盖预算管理、收支管理、资产管理、成本核算等方面。通过规范财务管理流程，确保医院资金的安全、合规和有效使用。
2.加强信息化建设。充分利用现代科技力量，构建先进的内控管理系统，自动化、智能化地执行内控流程，显著提升管理效率与准确性，增强内控管理的透明度，使每一环节均可追溯查询，减少人为错误与舞弊风险。
3.风险评估与监控。定期开展深入的风险评估，精准捕捉内控体系中的潜在风险点。同时，构建高效的风险监控网络，对内控流程实施全天候、无死角的实时监控，并设置预警系统，确保风险隐患一经发现即能得到迅速响应。
二、优化内控组织架构，建立健全监督和反馈机制
组织架构建设是内控制度实施的保障，现有医院组织架构多是职能型，部门与部门之间为横向联系，如果出现部门与整体、部门与部门之间的利益冲突，执行内控工作可能出现障碍。《指导意见》要求公立医院建立健全公立医院议事决策机制。为实现内控目标，医院需要在原有组织架构的基础上增加纵向设计，重新构建适合内控的组织机构，设计事务层、管理层、决策层机制体系，分别对应工作小组、各种专业管理委员会、党委会和院长办公会三个组织形式。第一层次属于职能部门协调机制环节，对应的组织形式是内控各个工作小组，其中心工作是分别做好医院内控建设、完善制度、风险控制和财务稽核等。第二层次属于集体领导机制环节，对应的组织形式是预算管理委员会、合同管理委员会、医学装备委员会。第三层次属于治理机制环节，对应的组织形式是专业管理委员会和党委会，其中心工作是推进重大项目、重大经济事项管理。机构体系的重新建构打破了医院职能部门之间的横向壁垒，同时，把内控与其他财务工作结合起来，避免重复劳动和内控工作流于形式。
同时，建立健全监督和反馈机制，明确内部监督机构职责和权限，加强对医院内控执行的监督和检查。建立有效的反馈机制，及时收集和分析内控执行过程中的问题和建议，为改进内控提供依据。
三、建立健全权力运行制衡机制，强化对公权力运行的监督
按照财会监督“坚持问题导向，分类精准施策”的工作要求，对医院存在的易发、高发问题和突出矛盾进行分门别类，分阶段精准施策，建立长效机制，应用内控措施强化对公权力运行的制约和监督，提升监督效能。
医院内控与权力运行制衡机制存在密切关系，目标都是确保医院的合法、规范、高效运行，为病人提供优质、安全的医疗服务。权力运行制衡机制可以将权力分散到多个层级，各个层级有不同职责和权限，互相制衡、监督，防止权力过度集中，确保医院的良好运行和病人的利益得到保障。
具体措施包括以下四个方面：一是设立独立的监督机构。可以设置医院监察委员会或内审部门，负责监督医院各项工作的合法合规性和效率。二是密切监管高层管理人员。对于医院高层管理人员的任命、晋升和调整，应该实行公开透明的按职务层级及级别管理的制度。同时对高层管理人员加强监管，确保其权力不被滥用。三是建立举报机制。为加强对医院内部问题的监督，应建立匿名举报制度，监督医院权力的运行。四是推行绩效考核制度。考核应以医院绩效为基础，包括医疗质量、服务质量等方面。可以制定明确的考核标准和考核流程，做到公开、公正、透明，确保医院管理人员按规定履职。
四、各项管理协同联动，形成全方位财会监督工作格局
按照财会监督“坚持协同联动，加强贯通协调”的工作要求，医院上下联动、分级负责、统筹协调，构建高效运转的财会监督工作机制，与其他各项工作有机联系、互相协调，形成多层次、全方位的财会监督工作格局。
1.内控与运营管理相结合。内控与运营管理目标一致，两者相互支持、相互促进。规范的内控制度和流程有助于减少不必要的手续和环节，提高医院运营效率；有助于提高医疗服务质量，确保医院服务的安全、高效、标准化；运营管理有助于完善内控机制，通过深入了解医院的业务流程和运营状况，可以发现和解决内控中存在的问题，并提出改进和完善建议。
2.内控与预算管理相结合。医院内控和预算管理紧密相关。内控侧重于规范医院行为、保障经济效益、防范风险，确保信息的真实性、完整性；预算管理主要维系日常运营。医院内控制度的建立和实施能够规范和规避医院经费管理中的风险，提高财务透明度，为医院的长远发展奠定良好基础。预算管理则是医院内控制度的重要内容，预算编制和执行过程需要考虑内控制度，发现问题及时纠正，从而保障预算的合理性和有效性。
3.内控与成本费用管理相结合。医院内控和成本费用管理具有目标一致性、手段互补性和效果关联性。内控通过规范、监督和管理医院各项活动，保证诊疗、财务等方面合法合规，降低医疗风险和损失，提高服务质量。成本费用管理则着眼于医院的经济效益，通过合理的成本控制、采购管理等手段优化医院成本管理，提高经济效益和财务自主能力。一方面，内控为成本费用管理提供制度保障。通过制定完善的内控制度和流程，为成本费用管理提供制度保障。这些制度和流程确保了成本费用的真实、完整和合法合规，为医院提供准确、可靠的财务信息，为成本费用管理提供支持。另一方面，成本费用管理推动内控体系的完善。成本费用管理要求医院对各项成本费用进行严格控制和分析，找到成本节约的潜力和改进空间。在这个过程中，医院不断完善和优化内控体系，以确保成本费用的合法合规和效益性。这种互动关系使得医院内控与成本费用管理相互促进，共同推动医院运营效率的提升。
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▷作者：郑明端，厦门大学附属中山医院党委委员、总会计师，正高级会计师
▷来源：《财务与会计》2025年第1期
▷责任编辑：任宇欣
▷值班编辑：刘莹 曹媛媛 刘田
▷排版制作：刘莹
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