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2024年10月17日-19日，第三届全国预拌混凝土行业发展大会在上海举行。大会举行时期，正是预拌混凝土市场持续下行两年半，依旧没有止跌回稳的阶段。全行业都在关心和探讨混凝土产业如何坚定信心攻坚克难，穿越混凝土产业减量调整期，走向行业高质量发展的坦途。为了更好地集思广益、凝聚共识，大会组织了“预拌混凝土企业如何应对新形势新发展对话”，特邀了五位具有丰富产业经验或开拓创新精神的企业家参加讨论。这五位专家分别是上海市混凝土行业协会秘书长钟伟荣、中国混凝土与水泥制品协会预拌混凝土分会特邀副理事长陈小和、中国混凝土与水泥制品协会预拌混凝土分会混凝土工程技术专家委员会副主任马志华、建国混凝土集团有限公司总裁李东阳、上海申昆混凝土集团有限公司长三角分区总经理张湫昊。他们围绕“混凝土企业应该如何理性认识市场形势，共筑行业健康有序发展基石”“混凝土行业能否鲜明地提出‘反内卷’‘反赊销’”“智能制造将给预拌混凝土产业带来怎样的变革”“我国混凝土企业尤其是区域头部企业和优秀企业如何穿越发展周期底部”等问题进行主题发言。参加预拌混凝土行业发展大会的代表们分享了他们带来的经验、数据、分析、预判和深度思考。对话由中国混凝土与水泥制品协会行业宣传总监张红主持。
大家好！我们看到了今天参加对话的专家中，既有深耕行业几十年的老专家，亦有朝气蓬勃的后起之秀，这反映了混凝土行业薪火相传人才辈出。上海申昆混凝土集团有限公司（以下简称“申昆”）位于寸土寸金的上海，2023年的混凝土产量达到了1600万立方米，他们在市场环境的下行阶段，实现了混凝土销量的逆行上升。申昆肯定有其过人之处，今天我们首先邀请最年轻的张湫昊围绕混凝土的智能发展，说一说数字智能会给预拌混凝土企业带来怎样的变化。
尊敬的各位领导，各位专家，我是申昆长三角分区总经理张湫昊。2019年，我从德国毕业回国后，于2020年进入混凝土行业。4年的时间，我主要做的工作是帮助集团公司的数字化转型，并对智能制造进行研发，助力产品落地。我今天非常荣幸能够有这个机会和大家分享我们集团公司在数字化转型过程中的思考和取得的成果，以及对未来的展望。我认为，智能制造一定会给混凝土行业的未来带来翻天覆地的变化，不管是从生产方式、生产关系，还是从生产效果，一定都会有很大的转变和提高。
第一，我认为智能制造可以给客户带来更加稳定和高质量的混凝土产品。随着混凝土搅拌站内部智能制造的不断落地，现在和未来混凝土质量控制的关键点，一定会从搅拌站的内部走向搅拌站的外部，重点是对混凝土上下游进行控制。在上游方面会有更多的人对混凝土的质量进行把控，比如技术人员会对原材料质量进行更加精准的检测和控制，有了好的原材料，才能生产出好的产品。此外，优秀的技术人员还会更多地走向工地现场，重点对从出仓以后的混凝土浇筑、施工、养护等环节进行监控，给工地带来更多不一样的增值服务。第二，智能制造能实现搅拌站内部的过程控制，我认为这是更加精确和科学的控制。虽然我进入混凝土行业的时间并不长，但是经过这几年的观察，我认为现在搅拌站或搅拌站的配合比设计及日常调整，还是比较粗犷和不精准，所用的相关标准是2011年的，有点跟不上时代的发展。智能控制可以改造这个环节，因为智能制造的基础是大数据和人工智能，而大数据是对过去真实数据的储存和分析。混凝土的整个生产过程链条非常长，人脑几乎是没办法对这个过程中的每一个细节都进行分析，但是人工智能可以对生产过程中的所有细节进行分析和预测，甚至能观察到混凝土质量的微小波动。第三，我认为可以大幅提升搅拌站的生产效率，实现企业的降本增效，目前定的目标是人均产能要达到5万立方米。在设备运行方面，我们可以效仿滴滴这样的打车软件，提高混凝土的搅拌车或者运输设备的利用效率，这对于节能减排、绿色环保都有很大的帮助。![]()
智能制造是重塑混凝土业态最关键最重要的力量，预拌混凝土高质量发展的双翼，一个是绿色低碳，一个是数字智能。谢谢申昆长三角分区总经理张湫昊的分享！
第二个话题，“春江水暖鸭先知”，只有在市场一线的企业老总和从业人员才知道混凝土企业现在有多么的艰难。请李总结合企业的实践说一说行业现在遇到了两个周期的叠加，即基本建设的周期低谷和房地产的周期低谷，混凝土企业应该如何穿越这一历史周期。大家好，我是建国混凝土集团有限公司总裁李东阳。前几天我拿到这个议题的时候，认为这个议题在当下是非常重要的，特别是对于企业的决策者来说。因为现在的市场状况大家都清楚，我们所在的时代和行业都处于一个巨大的变革时期，而在座的各位都是这场考试的应试者。这场考试没有标准答案，我想每一个人都有属于自己的答案，我今天主要来分享自己的感悟。我是2012年大学毕业进入混凝土行业的，而我的父亲是在2003年进入混凝土行业的，可以说我是一个接班人。我本科学的是财务，所以对数字账目比较敏感，但我没有混凝土行业的一点阅历，属于零基础，到了企业最先做的事情是看财务报表。我觉得这个报表跟我以前从书本上学习到的有很大不同，从理论结合实践开始新的学习。我到了公司之后，也恰好赶上了混凝土行业的高速发展时期。之前会上也有专家提到混凝土行业40年的发展，其实混凝土行业也是慢慢一步一步地成长。2008年，受到房地产市场刺激，混凝土供应量高速增长，按照趋势来说，最早是没量没利的时期，再到没量有利的时期，然后是有量有利的时期，通过这十几年的发展，现在可能已经进入了下一个阶段，是需求量和利润都在减少的“双减时代”。对于这样一个历史时期，我们应该怎么样去穿越，这是值得持续思考的问题。我认为首先要有两个思考，第一是肯定要创新，要出“奇”，第二是要控制成本控制风险，要求“稳”。所谓创新，不管是降本增效，还是发展新质生产力，提升智能制造水平，都是需要通过科技的手段，把成本控制好，并通过管理软件，把企业内部的管理进行优化升级。最关键的还是混凝土的质量，这是一个老生常谈的问题，但越是在困难的时候，企业越要把混凝土的质量放在第一位。还有一个是我觉得应该时时刻刻关注的，就是应收账款的风险。2012年到集团之后，我做的第一件事情就是把公司所有的账细细地看了3天时间，得出的结论是对我们行业的不理解，不明白怎么能欠这么多钱，资金的运转周期怎么这么长？后来通过对混凝土市场的了解，知道当时市场的大环境下大家都是这么做的。那我只能说，既然不能改变它，那么就只能拥抱它。在拥抱应收账款的前几年，混凝土市场的需求量和利润都是很可观的，出现一些小问题都可以美化掉，资金的坏账风险并不高。但是这几年混凝土市场发生了巨大的变化，坏账的风险越来越高，金额越来越大，所以应收账款的回收是各个企业的当务之急。关于市场周期，其实我更想说的是，现在可能还没有到混凝土市场的底部，还在下降的过程之中，可能还要再过几年或者更长时间的下行周期，希望我们在座的企业都能穿越这个下行周期。虽然混凝土的大环境不好，但我们一直说没有行业的好坏，只有企业的成败。因为在欧洲和美国等国家，他们的大基建时代是从20世纪40年代前后开始的，到今天他们的混凝土行业还存在，并且混凝土从发明出来到现在也没有绝对能替代的产品。但是企业不一样，如果企业做得不好，那么很快就会被行业淘汰。所以最后我总结8个字与大家共勉，这8个字就是“守正出奇，稳中求胜”。谢谢大家。
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李总的发言很朴素，一个这么年轻的企业家用很平和的说法，表达了企业穿越周期低谷的理念，第一要创新，第二要控制风险、控制成本，以及“守正出奇，稳中求胜”。
下面我们把话题递给陈小和先生。中国建材的天山材料股份有限公司是全球最大的水泥与混凝土制造供应商，今天我们给陈总的话题是“混凝土企业如何理性认识市场形势，混凝土行业能不能旗帜鲜明地提出‘反内卷，反倾销’”？请分享你的思考。谢谢大家！我先介绍一下自己，从学校毕业后进入地方国企，其间企业改制转民企，又被重组进入了央企中国建材。从水泥做到混凝土，有幸的是在中国建材这个大平台，主导了南方水泥混凝土业务的管理整合，这是2亿立方米产能、几百家混凝土企业、年销量近6000万立方米的全国第一商混业务板块，涉及并购问题的处理、营运管理体系优化、营销风控体系的建设，以及应收账款风险管控、业务布局优化与发展，在这期间处理了大量的问题，也承受了巨大的压力，对商混业务有了深刻的理解，可以说是“见多识广”。2022年，中国建材又将所有的基础建材业务整合到天山材料，最多的时候混凝土的总量达到1亿多立方米，目前混凝土的总量在8000多万立方米左右。
对于现阶段行业的看法，我认为供给远大于需求。各地需求的下降幅度差异很大，也有增量的区域，例如大湾区的下降幅度很小；同时小区域的行业生态差异很大，我发现现在行业协会组织工作开展比较好的地区，行业生态就比较好，行业协会组织的作用与小区域的生态呈正向关系，这说明事在人为，并不是说现在整个市场形势都不好。“反内卷”“反赊销”只能是因地制宜，小区域定制方案，但是一个方案并不能解决所有的问题。
首先我觉得最大的问题不是市场需求下滑，而是行业生态不适应市场的变化，从公布的数据来看，目前混凝土产量平均下降11%，有的区域下跌超过30%甚至更多，但问题不在于下降，而是混凝土行业生态。在场有专家在国外同行业待过，国外的混凝土企业一年的产量就是10万立方米混凝土，比如日本，他们的混凝土企业发展得都不错。事实上，天山材料下属年销量10万立方米的商混企业经营指标优于100万立方米的商混企业也不乏个例。我们的行业生态十几年来没有发生重大变化，而且比现在还好些，10年前的行业集中度将近11%，现在只有8%；十几年来，企业老板只要市场卷得厉害了，协调意愿就会强烈一些；而日子一好，又开始新一轮市场内卷，就跟猪周期一样循环。这个正常吗？市场需求固然重要，但心态的改变与调整更为重要，从行业定位来看，我们是散落在各区域的混凝土预拌与施工服务单元（施工分包资质），不要认为自己是一个很厉害的公司，因为从现状来看，前端供应链没有定价权，后端市场大部分地区是随波逐流，自身降本增效的空间有限，应收账款成了施工方的资金来源，早已经名正言顺地被安排了，资金风险高企。对预拌混凝土行业来说，产能发挥率是个不好的指标，预拌混凝土是无存货、订单方式生产，市场需求不确定、不稳定，更何况现在市场需求持续下行，今年下降10%～15%，或许明年下降20%，所以面对现实市场，期望值不同会有不同的经营思路。我建议在座的企业单位，应该按照市场的变化和订单调整生产经营方式，经营上要从“量、本、利”转向“价、本、利”。二是行业要“反内卷”“反赊销”，首先是减产能，各地每年统计站点与产能，“增”多“减”少；审批门槛越来越低，建议严禁新建站点；提倡技术创新与改造，提倡股权整合合并同类项；要小区域规划、优化整合，行业减产能、减人、减负，提高集中度；过去30年日本企业对应内卷的经验，除了企业主动进行业务转型外，传统行业企业之间通过合并减少内耗，同行业企业协作共赢是地方中小企业的存活之道。当然，技术进步以及差异化竞争也很重要。大企业要怎么做？首先做好自己能做的事，用好资源，发挥比较优势；强化应收账款风险的管控，关键是风控体系的建设、市场规则的优化（集中度）。其次是优化供应链与物流规划，降本增效控风险。最近我欣喜地发现，骨料行业（砂石骨料网）建立了“砂石购”平台，实行产销对接；对混凝土企业而言，怎么选择质量更稳定、更适配的原材料，是降本增效控风险的重点。三是数字化赋能，从系统性思维出发，前端的供应链优化与后端服务的交付应由信息化、智能化平台及大数据互通共享赋能，既能解决配合比成本优化、营运成本的控制，又能解决施工服务与交付的难题，同时为商务结算付款创造良好条件；市场大数据、供应链商业数据、供应链技术数据的打通、应用与共享，解决原材料进场入库的检测问题，控制质量风险并满足施工服务需求、创造工厂智能化的条件。四是创造条件实施行业整合（逆周期）及市场规则的引导（垫资规则改变），最终目的是提升行业企业在市场及产业链中的话语权。
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陈总经验丰富，从容道来，他的发言让我至少学到了两点。第一是反赊销和反内卷，必须是一个区域市场一把“钥匙”；第二是混凝土产业要加强生态建设，混凝土的经营要从“量、本、利”转向“价、本、利”。谢谢陈总的观察和深度思考。下面我们把话题递给上海市混凝土协会秘书长的钟伟荣先生，上海是中国预拌混凝土的发源地之一，现在依然是中国预拌凝土发展的风向标，请谈一谈您对混凝土行业的思考。
今天参加这个访谈，我感觉很欣慰，首先是混凝土行业后继有人，第二是后生可畏。因为张湫昊和李东阳两位代表的企业都是区域混凝土行业的民营企业龙头，我们混凝土行业在平常人的眼里都是“脏乱差”的低端行业，愿意接班的不多，但是他们两位不但接了班，而且做得非常好，取得了不少成就，所以我觉得后生可畏。
我从1985年同济大学毕业后进入混凝土行业，到现在已经将近40年了，从来没有离开过这个行业，算是一个老兵吧。我觉得现在面临的问题实际上是怎么去看待混凝土行业今后的发展，需要从资金、总量、价格等多方面去分析。混凝土应收账款不容忽视，以上海为例，据我知道的情况，现在企业应收账款的总量已经超过了一年的产值，周期大概在13～14个月。吴文贵会长在致辞中也介绍了混凝土行业的情况，实际上这几年行业每年的产量都在下行，前几年我们国家的混凝土产量大概要占到世界混凝土产量的一半还多。这几年，每年以10%的速率下降，今年的情况也不乐观。那么怎么去看待这个状况？我认为，首先混凝土行业总量下降的趋势不会变，混凝土行业跟国家的基建形势密切相关，而商品混凝土要看区域，预拌混凝土从2003年国家4个部委发布政策以后，在全国开始兴起，上海发展预拌混凝土比较早，上海的混凝土行业真正发展起来是从20世纪90年代中期开始的。上海的混凝土搅拌站最多的时候达到250个，目前还有140多个。2023年上海是一枝独秀，创造了混凝土产量的新高，达到7300多万立方米，今年大概在5500万立方米，是近十年的一个平均水平，所以我一直跟企业说上海的混凝土回归了常态。那么后续怎么做？我对陈总的想法非常赞同，因为一个行业，特别是混凝土行业，它不可能永远都是上行的状态，它一定会出现下行然后进入平台期。今后的城市市场在城市更新、城市中村改造等项目，混凝土的需求量肯定不会很大。大家要对混凝土行业的形势发展有清醒的认识，不管是反内卷还是反赊销，我认为都只是一张薄薄的窗户纸。上海这几年混凝土行业发展相对比较稳定，与上海的产业集中度高息息相关。现在混凝土的需求总量下降，如果龙头企业能够把心态放平，把价格稳住，那么我觉得混凝土市场还是可以做的，因为混凝土的需求是永远存在的。从做量到作价，一定要靠服务和品质来竞争。上海的混凝土总量从去年的7300万立方米跌到今年大概5500万立方米，大家心里肯定不适应，但是我相信经过一段时间的磨合后，企业一定能平静地面对目前下行的市场。![]()
上海市的混凝土市场健康发展，离不开上海市混凝土协会的服务与工作。在这里，我们谢谢钟秘书长对上海市混凝土行业数据和发展经验的分享，现在我们把话题递给马志华先生。马志华先生是我们混凝土行业知名的观察家，他一直密切地观察混凝土行业的发展，请马总谈谈他的观点。
我想借这个机会跟大家分享几点体会。首先第一个问题，我不认为我们现在处于危难时刻，为什么？因为除了我们之外，世界上没有一个国家混凝土搅拌站的年产能达到30万立方米。我曾在外企工作多年，管理了许多的混凝土搅拌站，不管我在哪个外企集团，我们都是全球第一名。这从一个侧面证明我们用了三四十年走过了其他国家200年的道路，不可能永远这样走下去。因为混凝土是什么？混凝土是土建材料，是适用于建设的，跟其他消费品不一样。那么回归正常是什么？回归正常就是混凝土搅拌站的产量变小。
刚才陈总说预拌混凝土搅拌站的产能利用率是个伪命题，我非常认同这个观点。除了我们国家之外，其他国家的混凝土企业是不考核产能利用率的。混凝土本身是一个小区域的竞争产品，服务于某一个区域，这个区域有需求就能服务，没有需求就不能服务，为什么？混凝土能从上海运到北京吗？不能。所以从这一点来说，混凝土行业并不是追求量的一个行业。我多次在各种场合提到，世界人均年混凝土的消费量是0.75立方米，这是衡量混凝土行业发展最基本的指标，也是世界的普遍指标。如果按照这个指标评价，我们现在处于混凝土非常繁荣的时期，一年可以生产30多亿立方米的混凝土，我觉得这是违反规律的。关于混凝土行业的内卷问题，大家可以去看一看日本。日本不仅是在混凝土行业，它在所有的行业里，小企业对抗内卷竞争都是依靠集中度实现的，没有集中度，什么都免谈。现在提出来反内卷，是因为咱们的产能过剩，反内卷的核心是要提高集中度，那么集中度怎么提高？我觉得水泥企业和有资源的企业，要踏踏实实地走三位一体的道路。什么叫三位一体？就是土建材料、水泥骨料、混凝土三位一体运营。对于没有资源做支撑的区域领先企业和众多小企业应安排走联合的道路，成为区域市场占有率强大的企业，在当前的智能制造时代，保留各自企业的股权和经营主导权不发生变化，走共享共生的生产运营平台发展道路是值得探索的方向之一。
对于共享生产运营平台建设，结合刚才大家提到的问题，给大家提几点建议。一是要大力完善以三级配合比体系、业财一体化、全过程风险管控为核心的智能制造过程管控体系建设，实现对从原资料开始到最终产品的销售管控体系、质量技术管控体系、客户服务管控体系、成本控制管控体系、安全生产管控体系的智能制造全覆盖，利用智能制造进行过程控制。二是智能调度，说到智能调度绝不是现在大家所看到的搅拌站内专注于车辆及时性调配的智能调度系统，真正的智能调度核心是能够整合实现所在区域客户的要求、资源充分利用，包括原材料、运输、人员的使用等，是以多站点多任务排产为核心的及时服务系统。此外在这个智能调度平台的基础上，继续把它扩展成为一个共享远程控制的生产运营平台，为区域不同股权的搅拌站企业服务，实现生产运营的共享。三是实现混凝土全生产过程、全岗位的任务推送和管控与追溯。其实这三大方面，我们现在都有，只是没有把它们集合起来，如果把它们集合起来了，我相信我国混凝土的智能制造水平是领先于世界其他国家的。预拌混凝土是个微利的行业，大家一定要有准备，因为全世界都是这样，反内卷的唯一出路是提高集中度。怎么提高集中度？在没有资源做支撑的企业，我们要通过智能制造的完善，应用互联网形成的运营平台，以托管的方法实现联合，实现对土建材料大企业的竞争对抗，实现企业在预拌混凝土行业中的长存。谢谢大家！![]()
马志华
主持人：谢谢马总的深刻思考，贡献了与众不同的见解以及对行业的预判。我们非常感谢五位专家对这次大会作出的精彩发言，大家把掌声再次送给他们。谢谢各位专家！张红
审核：徐洁
