只有真正做过团队一把手的人才会明白，领导力其实是长出来的，它是一个动态的问题，事关成长，与人的感受有关。对于个人而言，重要的不是懂得多少领导力理论，而是如何去提升自己的领导力。
今天我们继续探讨关于领导力提升的话题，希望能对大家有所启发。
重大的领导力提升
必经历一次彻悟
细心观察你会发现，古今中外的领导者，在谈人生成就与过往的时候，几乎无一例外地都会谈到他们生命中一次“历史性的转折点”，正是因为转折点，他们的行为及自我认知彻底改变，而后他们脱胎换骨，人生从此不同。
尽管时代变迁，但人们从“高素质的普通人”蜕变为卓有成效的领导者，总会经历一次人生“熔炉”。领导力大师本尼斯与托马斯的话也道出了其中真理。
或许是一段难忘的对话、一次刻骨铭心的经历、一场重大的挫折，也或许是一场辗转反侧后的顿悟，就像王阳明先生的“龙场悟道”。
老话说“使人成熟的不是岁月，而是经历”。而人生“熔炉”的经历，就意味着“主观世界的破碎与重建”。
有过这类经历的企业家有很多。比如3Q大战之于马化腾。
在3Q大战之前，马化腾是个什么性格的人呢？从下述故事中可见一斑。
2010年7月，一篇名为《“狗日的”腾讯》的文章出现在《计算机世界》杂志的封面上，这篇文章相当有火药味，让腾讯瞬间陷入空前的舆论压力之中。
公司召开紧急会议，众决策人面前都摆着复印件，但无人说话，最后还是马化腾开了口：“他怎么可以骂人？”
从2010年到2014年。为了各自的利益，两家公司上演了一系列互联网之战，并走上了诉讼之路。
在3Q大战中，腾讯取得了法律层面的胜利，但却输掉了舆论。相较而言，“周鸿祎的冒险取得了非凡的商业成功，他赤身上扑，毫无畏惧，他对互联网舆论的超凡掌控及理解，更是令人惊叹。
后来发生的种种变化表明，3Q大战对马化腾而言是里程碑式的事件。甚至在某种意义上改变了他的性格，他开始重新思考腾讯的平台策略以及公共属性，在外部沟通上，他也渐渐变得柔软和开放。
后来在“给全体员工的邮件”中马化腾反思到，“过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的”。
接触过的许多企业家，在他们的创业过程中，大多都完成过至少一次关机重启。然而，有些人过去了，有些人停下了。
其关键差别就在于你是否拥有坚韧的、触底反弹的能力，用诗人济慈的话说就是，“假使有人能够在不确定、懊恼和怀疑时，仍然没有任何愤怒地追求事实和理由”。
这便意味着在任何情况下，都要尽力保持理智，分析事实，然后获得成长。
每个人都希望自己的人生能一帆风顺，然而只有在面对最艰难的选择时，我们才会开始面对真正的自己，才能正确定义自己。
重视领导力提升的
关键转折点和窗口期
如上任第一年
在管理梯队建设方面，是有窗口期的。在窗口期来临前，你硬塞给他什么都没有用，他是无法体会的；只有当窗口期真正到来时，一切才会事半功倍。
比如当一个业务骨干第一次转型做团队领导，就是这样的关键转折点和窗口期。这时你需要用心去带你的下属，适时的点拨辅导。
人才是用出来的，好苗子很快就能显现出来。
一个人是否有领导潜质，通常在他第一次带团队时就能看出一些迹象。
比如，观察他怎样招人（识人能力及个人魅力），怎样开除人（决断力与分寸感），如何开会（指明方向与影响众人），如何自我反思（学习力与责任感）等。
判断一个人是否有领导力、领导力的强弱，可以用几条简单的标准：
①有没有人跟你？有多少人跟你？
②跟你的是什么样的人？水准如何？
③跟得有多近？有多紧？
就如德鲁克那句话，衡量领导力是否有效，就看离开一家公司时，还有多少人愿意追随你。
观察那些基业长青的企业，有一个现象值得关注，就是这些企业早期创始团队往往都比较稳定，而且从一开始就较为多元化。比如，阿里“十八罗汉”、复星“五虎”、腾讯“五虎将”等。从某种意义上讲，这也是卓越领导力的一种体现。
至于更具体的领导力模型，不同学者有不同的见解，不同企业有不同的答案。宝洁强调“5E”，即：
envision（高瞻远瞩）
engage（全情投入）
energize（鼓舞士气）
enable（授人以渔）
execute（卓越执行）
而华为关注“四力”，即：
决断力
理解力
执行力
连接力
在学者给出的见解中，风里博士提出的领导者“五大品质”：与人为善、追求卓越、自信果敢、战略思维、知人之智，也总结得颇为全面。
领导力的心法大于技法
终究要演出自己的内心剧场
领导力的发挥是技法，但更是心法，企业家、一把手终归是要演出自己的内心剧场。
之前看《海底捞你学不会》这本书，有人评论认为写得太煽情了，都没写技术方法，也没列表格工具。
我的看法是，读管理学书籍不是看菜谱，你那边教我两招，我这边就能上菜。我们管理的是人，有时候心法到了，技法弱一点也没关系。
人是一种对真情极其敏感的动物，你是真的关心员工，还是以此为手段来利用员工，他分明感受得到。
所以在管理学界，像麦格雷戈这样的大师级学者很早便意识到，企业不仅要重视理性面建设，更要重视人性面。
员工的智慧是无穷的，足以对付管理者设计的任何控制制度。因此，企业内上下级关系并不是由政策及流程决定的，也不是由管理者的个性决定的，而是由管理者根据自己的管理理念及对人性本质的基本假设所不经意表现的日常行为决定的。
看到这里，你就能明白，别人家的管理制度，即便照单全收也学不会，员工们还是会觉得不大对劲儿，做着不像，甚至味道都不搭！
事实上，越是高水平的管理，越需要“管理的善良”。很多提升领导力的训练，往往习惯于从技法上做文章。但事实上，调整管理者内心的假设系统，才是一切问题的源头。
黄铁鹰在《海底捞你学不会》中写到，张勇14岁时躲在图书馆里，把卢梭、尼采、柏拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书囫囵吞枣地看了一遍，甚至把《第三帝国的兴亡》读了3遍，不管是否看懂，他竟有耐心看完《上帝死了》这样的书。
黄铁鹰问他：“这些书对你最大的影响是什么？”
张勇说：“天赋平等的人权和尊严。”
所以，我们说“海底捞你学不会”，根本意义上不是学不会办法，而是你学不会张勇，你就不是那样的人。
你心中有什么样的种子，最终才能开出什么样的花，假的终归真不了。
改造一个人是上天的事
领导者的责任是用人所长
领导者都知道用人所长的重要性，但麻烦的是，许多领导者总是想改造下属，特别是不自觉地将自己当作一个成功的模板，而这常常招致下属更多的反感。
人人都只能成为他自己，也只应成为他自己。
信誉楼百货集团创始人张洪瑞的一句话让人印象深刻：“领导者要做木匠，不要做医生。”因为“木匠眼中无弃木，医生眼中皆病人”。
管理学大师德鲁克经常谈论组织管理的问题，在他看来，组织是实现人类成就之手段，人的成长和满意才是目的本身。
德鲁克谈得很多的一点是，“让人们持续一致地发展，让他们根据自己天然的长处发展成于己、于人、于社会都有用的人，而不是试图让人变成不是他本来应该的样子”。
这似乎与“跳出舒适圈”的理论相悖？
但必须承认的是每个人都有自身的独特性，类型不同，能力不同。能力可以拓展，但类型无法改造。也就是与其训练火鸡上树，不如一开始就去找猴。团队互补的意义也正在于此。
现在每个领导者都知道要团队互补，但互补不仅意味着成就自己，还需要迁就对方。
大家都向往“刘关张”这样理想的团队：人格上相互信任，能力上相互欣赏，价值观上志同道合。遗憾的是，这样的团队千年等一回。
现实中更多的是“唐僧团队”：团队中只有唐僧对目标最执着，像极了企业中的创始人；孙悟空自以为是，但能力很强；猪八戒虽然懒一点，但乐观幽默；沙僧很少谈理想，但高度务实。
这更像一个普通团队的样子，这也告诉我们求同存异的重要性。
领导力是一种自我期许
最终是成为更好的自己
斯坦福大学马奇教授的一则见解令人信服，他认为伟大的领导者要有两个要素：你要保有激情，同时要足够自律。
正如路遥那句话“只有初恋般的热情和宗教般的意志，人才能成就某种事业”。
马奇在他的领导力课上非常推崇堂吉诃德。他认为，塞万提斯的小说别有深意。这部小说中最重要的一个句子是“yo se quien soy”—我知道我是谁。
正因为堂吉诃德知道他自己是谁，所以他会采取行动。在行动前，他会自问：“在这种情形下，一个骑士会怎么做？那么我就那么做。”
这是一种重要的态度，它表明一个人并不是因为期待有好的结果，才做出伟大的行动，而是他认为这样做是正确的。
这种行事态度显然有它的局限，但对伟大的领导者来说，却是非常重要的。
我们在许多时候，可能都不知道自己究竟是谁，就像堂吉诃德那样，在别人看来就像个傻子。但是我们非常清楚，那个预期中的、理想中的自己是谁，或者说自己应该是谁，想要成为什么样子。
“光荣在于平淡，艰巨在于漫长。”伟大在于管理自己。当我们用“身份的逻辑”取代了“结果的逻辑”，我们从此就保有了激情与自律。
就像堂吉诃德那样，像个战士一样。
领导是领导者的生活，我们必须花费一生的时间培养自己成为更好的领导者，但终究是为了成为一个更好的人、更好的自己。
