当行业高速成长时，员工执行力与战略需求不匹配被高利润掩盖；
当行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。
有些管理者经常感到自己的好想法不能实现，认为公司执行力差是员工能力和态度的问题。
实际上，执行力差是现象，管理不善才是本质；执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。
执行力差的5大原因
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公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，得不到明确的指令。
还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
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外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道。
有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们具体的方法。
这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，员工需要资源支持的时候得不到帮扶，需要放手去做的时候没有授权事事审批，慢慢的热情被消耗，就变得不主动做事了。
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
尤其是销售工作，大多都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时，自然就没有太大的兴致去做。
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺，而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。
知道干不好没什么坏处，来自于三个方面：
一是没有评估；
二是考核指标不合理；
三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
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首先团队全员上下要达成共识，对目标有清晰的认知，不能说领导在焦虑，底下的员工还不知道目标是什么，或者不认同目标，觉得领导就是拍脑袋想的，对达成目标根本没有信心。
另外，目标是做预算、定政策、激励考核的基础，要想目标落实到位，如何制定很关键，建议可以运用smart法则来制定。
具体的（Specific）：用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。包含项目内容、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求等。
可以衡量的（Measurable）：应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据，能量化的量化，不能量化的质化。
可以达到的（Attainable）：目标是要能够被执行人所接受，不能过高也不能过高，可以设定跳起来“摘桃”的目标，但不能是跳起来“摘星星”的目标。
和其他目标具有相关性（Relevant）：实现此目标与其他目标的关联情况。例如前台你可以让他学英语方便接待，但不能要求他学六西格玛。
有明确的截止期限（Time-based）：根据任务轻重缓急设置时间节点，定期检查项目的完成进度，方便指导调整改进。
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岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马，如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。
执行层的任务既然是执行，管理者就应该对其提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；
支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训；
反馈有利于及时调整和完善目标。
其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情。
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如何确定一个合理的执行流程？可以遵循这五步：
（1）确定所有的工作内容，以及每个工作内容要解决的过程和所需的条件；
（2）根据工作内容找出相应的工作环节，确定关键节点；
（3）确定相应的负责部门和执行岗位；
（4）根据部门和岗位的衔接、协作配合，进行合理预设；
（5）在每个流程环节增加时效性要求，保证效率。
在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出种种不合理。不合理的原因有两个：一是外行管内行；二是责权利不对等。
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。
兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。
要想激励到位，就要建立一套科学的激励机制，尤其是对于创造业绩的营销人员，核心技术人员、高层骨干，要考虑他们的物质需求和精神需求、短期需求和长期需求，进行个性化的激励，而不是一概而论。
常见的激励机制比如宽带薪酬激励、阿米巴激励、股权激励（股权架构师张飞老师wenzhangfei99），还可以从公司文化、员工精神需求等方面出发，给予员工精神关怀等。总之，激励的措施是因人需求而异的。
绩效考核有效要做到三点：
考核要真正发挥导向作用；
避免人为因素干扰；
处罚措施要严格执行不能估息。
设定有效的绩效考核方案，可以遵循以下七个步骤：
（1）制定公司的绩效考核方案，首先要根据公司的经营情况，制定公司的总体目标；
（2）总体目标制定后，确定各岗位，即定编定岗；
（3）岗位制定后，制定各岗位的职责；
（4）根据各岗位的工作职责，依据公司的总体目标，制定出各岗位的工作目标；
（5）根据各岗位的工作性质和工作目标，制定各岗位的关键绩效指标KPI；
（6）对各岗位的关键绩效指标进行量化，并根据各岗位的重要性，制定关键绩效指标的权重；
（7）最后，制定绩效考核方案并进行考核。
个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题。
当你的企业出现员工整体执行无法匹配战略需求时，首先管理层要从自身出发，进行管理机制的优化升级，而不是不断匹配新员工，人效越来越低，这样只会使问题越来越糟，使企业这艘大船难堪重负，最终被拖垮。
