10月16日，深圳华侨城股份有限公司（以下称为“华侨城”）发布2023年9月主要业务经营情况公告。公告显示，1-9月，公司旗下文旅企业合计接待游客7248万人次，较去年同期增长55%。
看似增长的背后，却是股价一路下跌。
(来源：东方财富网)
除了大盘的问题，华侨城被掩盖多年的问题逐渐暴露。而曾经，,华侨城“文旅+地产”相互倚重的发展模式，在过去一直成为业界争相效仿的典范。
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人心浮动，股价波动明显
华侨城的股价已经连续11周下跌，在10月23日收盘时跌至3.59元，创下自2018年10月以来的股价新低。但这只是“危险”的一方面。
综合来看，2023年，华侨城一直处于风暴的中心。
1月31日，华侨城A发布2022年业绩预告，预计公司2022年将大幅亏损。2月9日，深交所向其下发关注函，要求华侨城A就2022年度业绩由盈转亏、亏损主要集中在去年第四季度的原因及合理性进行说明，以及说明计提存货跌价准备及资产减值损失涉及的具体资产及项目的相关情况。
3月31日，华侨城A发布2022年年报，4月22日收到了深交所的年报问询函。5月19日，华侨城A回复问询函，坚称“公司报告期存货跌价准备计提合理、合规。”
5月，总会计师冯文红突然离职，7月份前任董事长段先念、总经理王晓雯、时任财务负责人冯文红被监管出示警示函后，中秋国庆双节期间，负责华侨城财报审计的信永中和会计师事务所也收到了深圳证监局的警示函。
警示函称，深圳证监局对华侨城A现场检查发现，该公司存在以前年度资产减值不及时、不充分，部分项目不同报告期未保持会计估计的一致性，信息披露不充分、不完整等问题。公司时任董事长段先念、总经理王晓要、时任财务负责人冯文红对上述问题负有主要责任。根据相关规定，深圳证监局决定对段先念、王晓要、冯文红分别采取出具警示函的监管措施。
有业内人士表示，这一处罚算轻的，资产减值信披不及时，往小了说是美化财报，往大了说就是财务造假。
8月底，华侨城发布上半年财报称，2023年上半年，深圳华侨城A实现营业收入194.38亿元，同比增长18.56%；实现归母净利润亏损13.06亿元（去年同期盈利1.05亿元），同比下滑1328.19%；扣非后归母净利润亏损13.91亿元，同比下降562.13%。但是，这里面特别值得关注的是，截至今年6月末的有息负债总额达1343亿元。
2023年上半年华侨城A按行业划分的业务营收情况（亿元）
（数据来源：公司财报）
从财报看，华侨城主营业务包括旅游综合业务及房地产业务。收入构成显示，上半年旅游综合业务录得103亿元，房地产业务收入91亿元，其中前者旅游综合业务录得2.3%的下降，占整体营收的比重从去年同期的64.34%下降至53.02%。
也有敏感的股民表示，在华侨城股绩双杀的当下，曝出前几年的信披违规事件有“甩锅”嫌疑，似乎财报不好看都是前任领导的问题，跟目前的华侨城管理层无关。
在“甩锅”后，华侨城不断出卖资产，最引人注目的是“上海宝格丽酒店”被售且流拍的消息相当刺激。而据华侨城前高层透露，当前华侨城很多抛售的资产都面对同样的尴尬局面，“很多都在打包卖”，甚至低于地价依然无法出手，且“每个战区手里都有不少这样的负资产”。
据不完全统计，近几年华侨城已将数十家子公司股权和所持资产被出售或转让。
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华侨城的尴尬：商业逻辑变了
华侨城走到今天这一步，不免让人唏嘘。
在改革开放初期，华侨城的经典之作是总投资1亿元人民币的锦绣中华，其在1989年建成开园，仅用了1年时间就完全收回成本，这在当时国内的旅游界堪称神话。也正是这个良好的投资开端为华侨城集团之后的一系列旅游项目、地产投资奠定基础，并于1997年在深圳证券交易所上市。2007年，欢乐谷、世界之窗、锦绣中华民俗村三大主题景区被评为国家5A级景区，年游客量高达800万人次，成为具有国际影响力的知名旅游度假景区。
在发展方式上，任克雷在任时期的华侨城坚持布局一线及头部二线城市，以建设主题乐园换取大量廉价住宅建设用地为核心盈利的商业模式成为头部企业；2015年，段先念任华侨城董事长，他把“曲江模式”带到了华侨城，开启了华侨城大跨步的8年。
所谓“曲江模式”，是一种以文化古迹现代化开发为核心，围绕景区拉抬周边地价，进而开发商业地产和住宅回收开发成本的一种地产+旅游扩张模式。2016年，华侨城又把“旅游+地产”模式升级为“文化+旅游+城镇化”“旅游+互联网+金融”的发展模式，并开始了在全国的快速布局，与多个省份都有文旅合作项目。
在该模式下，华侨城利用文旅模式勾地，能够以较低价格获取土地，通过文旅综合业态的开发改善环境、提升地价，并凭借住宅销售的现金流反哺支撑旅游发展，弥补持有物业沉淀的资金。
在当时来看，拿地与扩张并没有太大问题，但是，在遭遇了疫情与地产危机后，一切商业逻辑都变了。其实，华侨城也认识到这一问题。
自去年4月保利集团原总经理张振高上任华侨城集团董事长、党委书记后，华侨城对“文旅+地产”业务组织架构进行了专业化分割，原文旅综合业务由欢乐谷集团、酒店集团以及新成立的旅游发展集团等进行一业一企的“专业化”运营。但是尾大不掉，庞大的机构是一把双刃剑。
“过去华侨城是地产依托型的文旅方向，没有往自我生存的方向去发展，这是一大软肋。”华侨城文旅原高层表示。
但是作为中国最大的文旅企业，华侨城的问题不是单一的。
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重整江山待后生
近年来，华侨城不断遭遇房产质量投诉，以及员工宿舍提价后产生的舆情，“这些看似是房产的问题，其实都是管理水平问题。”某业内人士表示。
“人浮于事、结构复杂”是众多大公司的问题，但是聚焦到华侨城来看，内部人士认为，“关系太复杂了，这是一个方面。再一个是一群非常聪明有智慧的人聚到一起的话反而没有战斗力，捧着金饭碗讨饭。”
该人士认为，在乐园方面，华侨城可以学习方特的做法：政府出地、做好基础设施配套，由方特出设备和运营，“他们做的是经营性资产。而我们的乐园它是什么？它是玩设备的，这种模式的乐园就要两三年做一次升级，持续投入比较大。本来是加分项，现在变成了资金门槛了。”
而在公司运营方面，可以学习海尔。
“激发员工的战斗性，把公司变成一个平台，每个员工都成为单元，成为项目经理，可以从头到尾做执行，而不是一个项目拆得七零八落的。这样，每个单元的产出决定了平台的收益。”
该人士所说的“海尔模式”，是指通过“人单合一”模式，以价值创造为标准，将员工报酬、用户价值和企业目标有机结合在一起，鼓励员工自我实现、自我驱动和自我领导。这也要求员工有一定的自我管理与自我完善的能力，对个人职业素质提出了新的要求。不过，据相关人士透露，“总体来看，华侨城的专业队伍人才颇多”。
可见，企业运营模式现在是个大问题。
对此，中央财经大学文化与传媒学院、文化经济研究院副院长，教授戴俊骋表示，旅游房地产企业要想健康转型，可以有几方面的关注：
一是降本增效，从管理中要效益，加快多元化转型，在传统旅游地产业务租售模式下，更多向轻资产运营转型，考虑更多的长短租、分时度假、共享等多种模式。
二是加强与体育、康养、养老等其他行业的深度整合，在文旅细分赛道上做出产品特色，建立企业经营“场景护城河”。
三是加强定制化专属服务，与现有落地社区建立紧密的合作关系，开展各类在地文旅活动，增强业主方的归属感，使业主方变成地产品牌的推销方。
四是加强数字化转型，一方面使用增强现实或虚拟现实提高客户沉浸式体验，另一方面通过新型数字营销方式吸引新客户，增加流量变现。
此外，华侨城的问题还在于，过于追求工程收益，而忽略运营效率。不过，今年以来，华侨城已经开展了一些轻资产输出动作，包括与地方政府就长沙文化旅游综合项目一期（亲子乐园）达成轻资产输出协议。
多位受访者均认为，虽然华侨城今年的表现不佳，但作为中国最大的文旅企业，华侨城的品牌依然有一定的影响力，这是过去几代华侨人努力下的成果，怎么真心用好品牌，并发扬光大，体现出应有的价值，是摆在新的领导班子面前的重大问题，也是一道难题。
