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泡泡玛特是什么？
很长的一段时间里，资本市场都盘旋着这样的疑问。2020年泡泡玛特上市，是“一群无名之辈创造的最夸张的IPO故事”。后来泡泡玛特大减速，又变成了外界对“市值缩水了三分之二”的怀疑。
2024年，泡泡玛特迎来了一个新的高峰，不仅股价重回千亿，业绩更是达到了惊人的增长。
关于“泡泡玛特如何成立？王宁是谁？盲盒模式是否持久？潮流玩具是否是真需求？”等叙事模板已经过于陈旧，人们更关注的是，在攀登上一个个新高峰后，王宁和泡泡玛特能否持续带来令人惊喜的成就？能否真正成为一个全球领先的IP运营集团？
在“详谈·商业现场”系列作品之一《因为独特》中，李翔对王宁进行了深度访谈，清晰再现了泡泡玛特从杂货铺到IP世界的跋涉历程。和大众的普遍认知不同，王宁和泡泡玛特从来都不是短时间的爆火，而是靠时间才摸索出了最具独特的产品和销售模式，成为当下中国商业版图中独具特色的品牌。
王宁和泡泡玛特似乎在用时间告诉市场，“尊重时间，尊重经营，我们相信时间的力量，我们慢慢来、慢慢做，但是要做就要做好、做对。”
以下为《因为独特》的精选摘编。
一、泡泡玛特是什么？
李翔：在见你之前，我上网搜索了很多关于泡泡玛特的报道。其实能明显感觉到，在2021年的时候，大家对泡泡玛特的讨论非常多，而且对“它是什么”的回答，也有各种各样的说法，毕竟它还是一个很新的东西。我就挺好奇，站在公司创始人的角度来看，你认为这家公司的形象应该是什么？
王宁：我觉得可以从不同的角度去看。如果就从潮玩这个行业来讲，大概在2016年，我们发现并推动了这个行业的发展。
比如，我们推动的一些行业词语被大家认知，像潮玩、盲盒等；推动了营销方法的迭代；也推广了行业文化。它是一个很有意思的演变过程。
单单拿“盲盒”这个词来说，它不是一个很神秘、很复杂的玩法。不管是在早年其他的商业模型里，还是在其他国家的商业模型里，它其实一直存在，而且都是很成熟的玩法，但在国内是由于我们的成功才推动了这个商业模型的发展，与此同时，“盲盒”这个词也被很多人熟悉。
开始时它是一个陌生的词语，很多人不知道什么叫盲盒。记得在 2016 年，我们告诉顾客，这是一个很有趣的营销方式。抽盲盒意味着也许会抽到喜欢的，也许会抽到不喜欢的。
那时候我们提出了一个理念“零售娱乐化”。意思是，我们不只是销售产品，还在销售娱乐。我们也不只是卖货，还在跟消费者建立一种情感联结，无论是开心还是失落，“抽盲盒”都是一种情感联结方式。
我们认为这是一种非常好的零售方式。当时还需要去科普这个词语，但是到了后期，它就变成一个热门词语，几乎所有人都在讨论。再后来，它开始变成一个负面词语。
李翔：它开始有了偏负面的意思。
王宁：对，很多人把它妖魔化了。它从热门词语变成负面词语，再到现在大家冷静下来，开始意识到不是任何产品只要用盲盒的方式就能卖爆，核心还是盲盒里面的东西。
因为用盲盒销售的方式太简单了，简单到每个行业、每个产品都可以用。于是这个词语重新回归到一个中性词的感情色彩中。这其实是一个挺有意思的过程。
李翔：所以你对盲盒的理解，其实就是一种营销方法或者说营销手段？
王宁：第一，我觉得这跟我们早期提出的“零售娱乐化”理念很契合，是对这个理念的核心执行方式之一。第二，我们之所以提出“零售娱乐化”，是因为我们认为不管是在当年的消费升级大背景下，还是在今天，大家都更加注重精神生活。
大家都知道马斯洛需求理论，其实到最后大家都开始去更多地进行一些精神类消费。我们卖的这些产品多数情况下并没有实用功能，而是关于审美、艺术、陪伴的精神类产品，然后再加上一些娱乐化的玩法，我们希望这样的组合能够起到1加1大于2的效果。这是它的核心。
李翔：为什么盲盒这个模式在你们开始做之后就变得这么火，这个模式之前不是也一直存在吗？
王宁：我们的成功不是盲盒的成功，而是商业和艺术平衡的成功。艺术是追求独特的，但商业是追求普遍的，这是一个矛盾，而我们做的事情是尽量做到平衡。这也是我的性格，或者说我的追求。
我做商业，但我不想去做钢筋水泥式的、太理性的商业，所以我一直想寻找那种带点“非理性因素”的商业。
我们签了一群艺术家，这些艺术家又太感性了，因为必须独特才能成为顶级艺术家，所以我还得拉着他们去做一些普遍的事情，简单来说就是你不要只卖50～100个产品。这是我们要去做的一个平衡。虽然双方都有一些妥协，但这是一个方向。
李翔：所以你会认为，泡泡玛特是什么？你肯定不希望让盲盒代表泡泡玛特吧？
王宁：我们更准确的定位还是潮玩。最起码在这个时期，如果用一个具体的词语来代表，肯定还是潮玩，只不过很多人并不熟悉我们。我们的真实用户知道泡泡玛特等于潮玩，但是你要想到，更多的人还是非用户。
二、我们本质上是一家做艺术的公司
李翔：总结下来，你们做了什么事情导致了这个行业的商业化？
王宁：我们相当于是一家唱片公司。那些艺术家就好比几百年前全世界最好的钢琴家、小提琴家，他们的商业模式是在最贵的剧院卖最贵的门票给几十个人听。
唱片公司的模式是把歌手的音乐录下来，卖到全世界，把音乐大众化。我们做了类似的商业化。
比如模具，开钢模其实是很贵的，一套模具要一两百万元，这些艺术家是开不起这种模具的，或者说开了这个模具他们也没有信心算得过这笔账来，毕竟之前仅有几十个、几百个的销量。
他们不可能花这么多钱去开工业模具，然后想象自己可以卖出几十万个。在艺术家的逻辑里，没有人会想象这件事情。
所以，第一，我们帮它实现了真正的工业化生产，这是潮玩能够从独特到普遍的基础。
第二，我们那时候已经有了一些现成的渠道。我们用我们的方式，把它推到了大众视野里，让大家知道这种东西其实不只是玩具，它还是艺术。
它不是会蹦、会跳、会唱歌的那种玩具，它可能就是一个摆件，是一种陪伴，是一种艺术类、精神类消费，然后还有收集带来的满足感以及通过消费所彰显的个性。还有第三件事情，因为过去这个市场太小众，所以此前这个市场更多地专注于男性用户。
所以我们现在本质上是一家做艺术的公司，但是用商业的手段去做推广。这是核心，这是不变的。
李翔：你们也是把艺术家的作品工业化和规模化吗？
王宁：很多行业都有这种工业化和规模化的模式，但为什么我会提唱片行业，因为确实很像。今天的小朋友去学艺术，无非两个方向，要么学音乐，要么学画画，这是天然的。
大家想起精神生活，要么听觉，要么视觉，但是听觉和视觉，说起来好像是产业，但它又不是产业，因为它无用。
你很难想象，几百年前一个农民或者一名战士，要为一个无用的东西花钱，比如你给他唱首歌，他给你钱。你会发现今天所有跟音乐相关的东西，包括唱片、演唱会，如果回到古代，大家想象不出来会有这样一个行业和这样的形态。
它就是一种纯粹的精神生活，古代可能只有皇帝和贵族才能让人敲敲编钟，去看人跳跳舞，觉得这是精神上的高雅追求，但是实际上其他大多数人也有这个需求。
现在大家认为音乐已经跟自己的生活分不开了，这是一种很神奇的，或者说很特别的需求，但如果回到一两百年前，多数人不理解为什么需要音乐。
我觉得这跟我们这个行业现在的阶段很像，大家会不理解买这个东西的原因，它不是一个充电宝，不是一个U盘，它没什么用，而且还挺贵的，那你为什么买它？就跟多数人不理解有人花那么多钱买幅画放在家里一样。
可能因为现在这个阶段，大家还在为生计奔波，关注的是车子、房子这些基础的物质需求。
但是对于我们，还是希望给那些愿意停下脚步的人更丰富的精神生活，不只是衣食住行，还要多一些能带来多巴胺、内啡肽的精神层面的东西。
三、海外市场要再勇敢一点
李翔：上半年你超过一半的时间都分配在了海外市场，因为创始人的时间和精力分配往往代表着公司的重点方向。这会不会意味着，你们把全球市场作为一个更重要的方向去发展？
王宁：从数字来看，我们的海外业务增长非常快。去年，我们提出“海外再造一个泡泡玛特”，就是希望海外的收入能达到 2019年上市时的水平，现在提前几个月就实现了。
实现这个目标原本需要海外增长 100%，后来发现今年上半年的增长可以达到200%。整个节奏和增速比我们预期的要快，而且无论是在东南亚，还是在欧美，产品的受欢迎程度都不错，这给了我们更多信心。
当然也有很多挑战，到更多国家，面对不同文化，做不同地区的渠道，工作也会大量增加。
李翔：对于海外比较重要的门店，尤其是首店，你一般会在什么时候去看，感觉怎么样？
王宁：我觉得我们有些地区的首店不是非常理想。这两年我到海外巡店，常常跟当地团队讲，要再大胆一点，不要总是算财务账。我希望在一些核心国家、核心地区、核心城市开店的时候，能够高举高打，更有胆量把店开到位置更好的地方，开更大的店。
作为一个新品牌，当地的商业市场对品牌的认知度很低，愿不愿意给你更好的位置，以及能不能招到优秀的人才，这些都是挑战。可能慢慢开了几家店以后，当地团队会更有信心。
但是，我现在就鼓励他们再勇敢一点，有些地区可以适度资源超配，做一些更好的店和更长远的规划。
李翔：你鼓励他们大胆一点，我理解他们应该会根据公司给他们的预算决定怎么开店，这不只是胆量问题。
王宁：很多时候我会问，为什么这个店这么小？这条街那么多黄金位置，为什么开在这儿？
然后他们就说，当初有一个很大的门店选址，但是一算账就不敢开，租金太高，怕收不回成本。
然后我就会鼓励他们，如果遇到这种机会，真的有很理想的选址，可以直接跟我讨论。当大家都希望往前冲的时候，就不要仅仅站在预算或者谨慎经营的角度，特别是一些国际都市的核心地段，我们还是希望能够开出更好的店。
李翔：你们在海外开店有大的策略指引吗？
王宁：其实我们跟很多年前比的话，变化很大，现在不管产品、品牌、管理都做得更好了，而且也有足够的现金流。所以这个阶段我强调再勇敢一点。
不同城市、不同国家当然节奏不一样，但是现在既然已经被验证了，不同文化背景的人都喜欢我们的产品，那就勇敢地加快脚步，勇敢地开拓更多国家的市场，勇敢地去开更好的店，勇敢地去招募更多优秀的国际人才。未来，我们会在欧洲、北美、东南亚建立更多的区域总部。
四、做减法不是减亏钱的产品
李翔：我看之前相关报道提到，2016年，泡泡玛特的外采产品能占到超过80%的销售额，但现在可能只占百分之十几。这个转变的过程，应该是需要付出很多努力，并且也有一个学习过程吧？
王宁：我觉得大家没有必要把它想得这么教科书化，但这个过程肯定是艰难的，因为要选择砍掉一些东西。
我见到的多数企业是不愿意做减法的，因为做减法是个很痛苦的过程。大一点的企业做减法就意味着要裁员，意味着某个部门可能就没了，那这个部门的人肯定不想被做减法。
而且，做减法并不是说减掉的都是那些亏钱的产品。对我们来讲，不可能说店里面 80% 的产品都是不挣钱的，然后把它们砍掉。你想想看，当年Sonny Angel占我们30%的销售额，那还有70%的销售额是其他品类贡献的。真正需要勇气的是把那些曾经还很赚钱的、扛着销量的品类砍掉。然后既然做了选择，就要坚定地执行。
当然，这也是需要时间的，你不能立刻砍掉，毕竟还是个生意，也需要一个过程。
李翔：“尊重时间，尊重经营”是什么时候提出来的？
王宁：很多年前，在 2014 年、2015 年的时候。当时我们公司才100多人，走到现在几千人，基本上所有人都知道这句话，大家都对这句话有自己的思考。
李翔：对于“尊重时间”，会不会有人认为，这就是一句自我安慰的话？尤其是当你们的规模不是很大的时候，因为确实有注重速度的公司。
王宁：其实之所以提出这句话，是因为我们刚好在那个时候经历了最狂热的创业潮。大概从2010年开始，一直到2018年，是创业爆炸的阶段，而且多数创业者都是拿着 PPT 融资，业务本身有可能不怎么赚钱。
大家都是看谁的估值高，看谁又融到了哪一轮。很多人，特别是互联网创业者，就是看有多少DAU, 然后就可以融到多少钱。那个时候大家比拼的都是速度。那是疯狂砸钱的阶段。我觉得那个阶段给了创业者很多浮躁的东西。
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