我们服务过的企业除了国营企业和央企，工贸一体企业和纯贸易公司的占比大体如下图：
在对工贸一体企业做出分析之后，发现绝大部分的企业在结构方面都有这个特点：
销售方面：企业往往比较重视，例如团队投入，营销投入等相对来说比较到位，因为这是收入来源，是企业生存发展的火车头；
生产方面：企业也是天天在招聘，宁愿多招，甚至是到了淡季也要好好养着，哄着，生怕旺季来的时候生产进度跟不上，因为这是业务的基础，业务再多，交付不了也没用。
中间环节：往往是设计，技术，工程师这个类型的职位，他们负责询盘阶段的配合报价，设计，下单阶段的评估，把控，审核。这个职位的特点很鲜明：技术性很强的专业岗位。
销售岗位可以慢慢培训，顶多就是许久不出单，但是时间长了总能碰到个死耗子。
生产岗位也可以慢慢教，生产流程拆解的较为细致的公司，上手相对来说也是比较快。
上面两个岗位出现问题，不会产生全局性影响，而中间环节一旦出问题就是大问题，可能导致几十万甚至上百万的货直接报废。
这种属性的人才本身就比较少，找到也是非常高的薪水，问题是，高薪水招聘过来企业还不一定管的了，也就是配合度未必高！
基于以上的属性，企业在这些岗位上一般是能少用就少用，宁愿加工资激励一下多干点活，也尽量不要加人。
这些岗位里实际上还包括采购，质检等。
于是整体的配置就成了一个沙漏，两头大，中间小，造成的影响就比较大了。
业务人员的报价如果稍微复杂，回复就会很慢，甚至可能是扫了一样，直接一句话，不能做；
业务人员业务中需要有很多配合性工作，他们基本上是挑选着来做，问，这个客户有订单吗？这个问题如何回答？
下单之后需要这些部门中间参与，但是往往也是催了又催，成效不大，业务人员还会经常被怼，问什么问啊，有什么问题都告诉你们了！
但是有了问题，业务人员往往是最后一个知道，最后的时间节点知道，这个时候怎么向客户解释呢？
……
其实说白了，就是供应链管理的问题，在为企业做供应链管理这个模块的辅导时，我们经常拿这幅图让企业对号入座：
业务人员往往会欢呼雀跃，老板笑而不语，中间环节职位一脸茫然！
以上的所有情况在我们自己的公司都曾经出现过，从2014年开始，我们就做了大规模的调整，不知道有多少人意识到，现在整个外贸的竞争，已经从单纯的营销能力，业务能力的竞争转化了综合实力的竞争，而综合实力里面，供应链管理能力占了绝大部分比重。
对于工厂的业务而言，中间环节及以后，都是供应链。为什么很多工厂，或者说绝大部分工厂有着成本优势，却很难竞争的过拿着他们的货出口的贸易公司，这可能是根本性原因之一。
看下这个调研数据，你可能就清晰了：
这个是我们通过一些调研问题分析出的结论，例如说报价时效性，接待客户配合性，下单配合性等等。
拿着调研到的结论去跟老板碰，老板也是全部认同。要知道，内销的很多订单都是来自贸易公司！
这里不得不提外贸人员的天生缺陷，不会搞关系，总觉得都是为了企业好，为了把订单做好，讲道理，讲原则，反而适得其反。
当一个企业内部没有统一的规范，个人的选择就是规范。个人的选择很大部分会受到关系的左右。
绝大部分企业对于业务端的考核非常容易获取，无非就是订单；
生产端的考核也不难，就是产量，产率，消耗率等等。而，这个中间环节，建立健全了考核激励机制的企业却少之又少。不好管，不敢管，所以睁一眼闭一眼。
这就苦了销售了，没有订单烦，没有收入还被老板白眼，有了订单也烦，配合度不高，费尽心力去讨好，结果还未必如意，被客户骂！
配合度不高也就算了，很多原本不是业务的岗位职能，业务职能接过来，谁让订单是自己的呢？
例如，订单延迟了，你跟客户谈一下吧！
例如，订单品质出了点小问题，你跟客户谈一下吧！
怎么谈，客户要的不是解释，是解决方案，解决方案在哪？业务能瞎编吗？业务编好了，谁会照做呢？
我依然记得，我被供应链逼着说的那些瞎话：
恩，青岛港大雾，船走不了；
山东大雾，高速公路封了，货运不出去；
能怎么说呢？只能找一个自己没法控制的原因，因为我也不知道什么时候能够交货！
有一次，客户突然打电话给我，大体意思是，jack我的货怎么样了？是不是青岛港又大雾啊？
我……呃，是的。
客户一句话，感觉自己被扒光示众：
I just arrived at Qingdao.It is fucking sunny!
