致关心中国汽车出海的朋友们：
大家好！
我是宝腾动力副首席运营官，宝腾动力是马来西亚宝腾汽车旗下的动力研发和制造单位。
（宝腾动力副首席运营官郭永涛）
除此之外，我还有另一些身份，我是土生土长的中国人，家乡在陕西，我也是中国吉利汽车的一名员工。
也许有一些朋友会感到奇怪，为什么一位中国汽车企业的中国员工，会在几千公里之外的马来西亚为当地企业工作？
近年来，中国汽车出海大潮浩浩荡荡，除了直接出口整车产品，其他更多出海方式也相继出现，我们这些在宝腾动力工作的中方人员的经历，就是中国汽车供应链出海与管理出海的一个小小缩影。
诞生于1983年的宝腾汽车，被称为马来西亚“国宝级”汽车品牌。2017年，吉利收购了宝腾汽车49.9%的股份，此后开始主导宝腾汽车的管理，并向宝腾汽车导入更先进的整车与发动机产品，这也是我2022年后来到马来西亚工作的原因。
在大家的努力下，我们宝腾发动机新工厂不仅成功投产，而且生产效率持续提升，稳定地为宝腾汽车提供着高性能的动力产品。
对于这样的成绩，我深感自豪，同时，在异国他乡近三年多的工作，让我也深刻地体会到，中国汽车、中国制造要走到海外，不是简单一句口号的事情，需要付出很多血汗。
起步：疫情冲击与时间压力
2022年3月中旬，我动身前往马来西亚参与宝腾动力项目。当时从国内机场出发的时候，身着全套新冠防护装备，拖着行李箱走在空空荡荡的候机大厅，现在回想起来，多少有点感慨和悲壮。
尽管我与马来西亚的缘分始于此，但宝腾动力项目早在2019年12月份就已启动，也就是疫情爆发前的一个多月，当时我还没有参与这个项目。随着疫情爆发，整个项目的推进受到了很大影响。最终在各方面的共同努力下，于2022年4月顺利交付。
在项目建设中，由于还处在疫情防控阶段，当时供应商方面把工厂的设备准备好了，却不太容易发出来，好不容易发出来，又遭遇港口封控，等运到马来西亚附近时，又因为这边港口封控导致货物运送缓慢。
等到设备最终运抵工厂，新的问题接踵而至。这些先进设备的安装很复杂，需要供应商人员进行帮助，但是因为疫情管控，供应商那边派不出足够的技术人员。
最终，为了不影响进度，项目团队只能通过与供应商人员远程视频连线的方式获得技术指导。宝腾动力CEO尚文峰蓄须明志，每日现场办公，亲自跟进各项细节，协调资源，尽力推进项目进度。
在宝腾工作的这段时间，有很多事情让我至今记忆犹新。2022年6月，我们准备引进一款GEP3的变型机用于宝腾新的轿车。但是因为国内疫情管控原因，吉利的技术专家无法快速到宝腾现场支持，加之项目时间又紧，马来本地团队的技术经验也不足，这些不利因素的叠加，使整个项目困难重重。
宝腾动力设备经理樊奎（当时他还在国内吉利公司工作）每天把自己本职工作处理完毕后，晚上10点多了还要远程连线帮助解决宝腾现场问题。现在已经记不得，有多少个夜晚凌晨2点钟我们一起使用远程协作的方式努力了。
他为了宝腾项目的顺利推进，在陪护女儿住院期间，依然在病床旁帮助宝腾排查项目问题。当他在电话里给我说“郭哥，等一下，我先叫护士给女儿换瓶药”，远在4000公里外的我，眼中的热泪再也忍不住流出来了。后来我总是给团队讲樊奎的故事，中国制造出海，要取得成绩，不是一个容易的事情。
挑战：人手紧张与任务繁重
除了疫情防控上的压力，我们还面临结构性的人手紧张问题。在国内的工厂，各部门人员专业能力强，人手也很充足，如果产品质量出了问题，质量部门可以立刻组建一支专业团队进行协同分析。
但在宝腾动力，虽然长期驻厂的中方业务骨干水平也很高，但人员数量有限，所以一旦出现问题，每个人都要担起好几个人的担子，无论是质量问题还是生产问题，大家都需要一起顶上去解决，不会再区分谁是哪个部门的。
由于人手紧张，大家的工作节奏也相对紧张。在工作时间上，大部分本地员工会按照当地规定正常上下班与休息，但我和中方同事们会更忙碌。
通常，我在早上七点左右到公司上班，晚上八九点结束，周末至少有一天会呆在公司，有时候两天都会在。我们中国人的思维，是一旦认准一个事情，一定要把它干好，哪怕过程中自己付出多一些。
在宝腾工作中，因为文化、工作习惯、员工技能、管理制度等诸多方面都和吉利公司有很大差异，这就要求我们在日常的工作中更要主动管理、反复思考、精心安排、强力跟进。
例如，我的目标是保证新的发动机产品顺利投产，并且做到质量可靠与效率更优。我会评估，哪些因素会影响这个目标的实现，这些因素中哪些我能直接控制，哪些我能间接施加影响，然后我会想办法推动每个因素朝着希望的方向发展。
由于工作很忙，我和中方同事们回国的机会不多。春节期间，由于当地只放两天假，所以我过年没有回国。今年，我回过两次国，一次是4月份借着马来西亚当地开斋节放假的机会，另一次是8月份请了两天假再加上周末的时间。
本地化：主动尊重和持续引导
除了中国同事，宝腾动力99%都是马来西亚本地员工。马来西亚是多宗教国家，以伊斯兰教为主，其次是佛教、印度教和其他。所以，要把业务开展好，学习、理解和尊重各宗教文化、当地风俗是必不可少的。
为了改善、提升本地员工的工作意识和技术能力，我们一方面选派优秀员工到吉利动力学习先进的产品技术，精益生产理念，质量意识；同时不间断地在本地组织各种培训，包括常用的汉语词汇培训等；培训结束后，还会立即开展分享活动，夯实培训内容的同时尽最大程度地向其他员工进行横向扩展。
在宝腾工作，为了和团队保持顺畅的沟通，我的办公室门总是敞开的。我跟他们说，你们不要把我当作领导，只需要把我当作公司端盘子的服务员，任何人只要遇到困难都可以过来找我，我能解决的会立刻解决，我一时解决不了的也会多方沟通，妥善解释疏导。在这个过程中，我更全面地了解到了公司各个方面的情况。
在马来西亚，受当地法律、文化和习俗的影响，企业很难对员工进行负面激励，所以我们对本地员工的管理，主要是正面的引导。正面引导不只指对员工进行物质奖励，也包括一些精神激励。
当员工工作过程中检查出了质量问题，安全隐患以及其它贡献性的发现，我都会尽快找到这名员工，当面对他表达感谢，激励团队成员勇于发现问题，揭露问题和解决问题。
不仅是这种随机性的激励，我们也形成了一些制度性的奖励政策，例如我们每个月会评选月度之星，用以奖励那些在生产效率、质量控制或者安全方面做出了杰出贡献的员工。
如今的宝腾动力，不仅为马来西亚当地培养了一批更加成熟的汽车人才，也成为了吉利培养国际化人才的一个基地。
此前，吉利动力派遣过一些刚参加工作不久的优秀“大雁”到宝腾动力轮岗学习，他们向我们共享吉利先进的技术，我们和他们一起探讨跨国文化背景下的企业运营。
有一位“大雁”员工，在我们这边工作一年半，他积极主动的工作态度和高效的学习能力，得到了宝腾团队和吉利团队的高度认可，他在回国后直接晋升为吉利的储备干部，将来也一定能为吉利国际业务贡献出更多的力量。
收获：运营突破与自我实现
过去两年多时间，我和同事们遇到了很多挑战，但我们并不害怕挑战，虽然挑战的一面是困难与辛苦，但另一面却也是成功与自豪。
在国内，由于资源比较充足，所以每种型号发动机都是一条单独的产线。但在这里，一方面考虑产品战略，另一方面也考虑生产投入成本，所以我们现在要实现混线生产，也就是三缸机、四缸机在同一条生产线上生产。
混线生产这件事，对我们的技术以及综合保障体系提出了非常高的要求。很多时候，要做一个新的东西很容易，但要把老的东西改一改，去兼容新的东西，尤其像兼容不同开发平台的三缸和四缸两种发动机家族的柔性化生产，是非常不容易的。
一个很大的挑战在于，我们不能长时间地把现有发动机生产线停下来专门进行改造，因为在宝腾，只有一条生产线可以供应现有的GEP3发动机。这就要求我们项目进展要快速，稳健和成功，同时还要展示出卓越的质量管理能力，确保为项目改造准备的上万台发动机的质量不能出问题，否则就是重大的质量事故。
为了确保项目的顺利，同时提升团队的工作效率，我们每天要开很多个日清会，这些日清会涉及到人员签证、现场施工、IT资源、现场变化点管理等。
11月底，经过改造的发动机产线调试工作接近尾声，马来本地试生产的发动机一次性热试点火成功，这让我们获得了非常大的成就感。
这些年，工厂的本地工程师队伍逐步组建、扩大，相比较最初团队的稚嫩，如今大家更加的自信，意志更加坚定。这种培养人、传授知识、共同进步的过程，让我们这些海外工作者们非常有成就感。
对于我们而言，在帮助本地员工成长的同时，自身也在学习和进步。宝腾汽车CEO李春荣和宝腾汽车动力总成CEO尚文峰都是非常勤奋和谦逊的人，即便是在周末，也几乎看不到他们有休息的时候，平时待人也非常友善。他们带给我和同事们很大的启示和激励。
当初，远离家人，来到马来西亚工作，内心有过挣扎与犹豫，但现在回过头去看，在这里工作的过程中，从语言能力、跨文化交流能力到业务运营能力，我都得到了很大的锻炼，积累了很多宝贵的经验。
更重要的是，作为中国制造出海的一份子，能为吉利事业和国家事业贡献一滴水的力量，我已非常满足了，只是在这个过程中，家人为我付出了太多太多，我无比愧疚，感谢他们啊。
