我们今天想说说对银行权益的理解。
近几年银行产品层面进入全面同质化竞争，产品价格区分不大，服务流程几乎无差，竞争的优势越来越难以从产品与业务层面体现。银行权益的差异化逐渐浮出水面，成为市场选择“主服务银行”的重要参考因素。
打开某某书，各种银行的羊毛攻略层出不穷，更有无数羊毛大群，热度和忠诚度超越了大部分群组，大有一种你方唱罢我登场的感觉，此起彼伏的权益回馈让老百姓手里面的钱像极了“下蛋的鸡”，不过蛋不再像是资产收益了，反倒多了些羊毛薅利的属性。
这样的结果有两方面的解读，一是所谓的“奖励与回馈”对普通的消费者来说越来越关心了，大家对产品价格的敏感度开始向优惠力度转移，另一方面银行的权益投入方式可能正处在一个不太健康的趋势走向，弱化了金融本身而过度向直接利益反馈引导。
这几年来互联网平台经济及消费市场的“大撒币”的促销模式，开始有向金融行业渗透的现象，金融机构权益的使用方式也出现了很多乱象，但权益的利弊方法问题却缺乏讨论。权益的本质，就是一种可以获得价值的权利。但对价值的理解可广义也可狭义，从狭义角度理解，这种价值可以体现为一种“有形商品或服务”，比如获得一张电子卡券，获得一个实物礼品。从广义理解，这种价值也可以体现为一种“差异化的心理感受”，如得到了一个机会，一个特权，一种特殊的情绪。凡是非全民可享受的、差异化的体验，都可以归为“权益”范畴。狭义的权益很好理解，也是现在大家通常在考虑的，比如送个粮油蛋，送个立减金，送个电子券。这在权益的供给形式中是最为标准化的，这类权益核心突出的是权益本身的市场吸引力，越趋近于现金等价物的或者越是高频刚需的，自然就越具备吸引力。但是这种吸引力并非完全由客户消费需求形成，越来越多的吸引力来自于二级市场转让获利。所以当这类型权益投放超出一定量级，或者当投放门槛低于一定水平的时候，自然就会驱动恶意羊毛行为的快速增长。现在很多人开始关注到“金融权益”，就是银行根据业务本身自主建设的权益类型，如贷款利率优惠，手续费减免，特定业务体验金，这些权益本身脱离了简单“采购”的模式，将资源投入直接给到自己的主营业务。这是狭义权益的一种延伸，也是权益投入中最能直接产生收益的方向，是传统权益发展的一种进步。广义的权益更为复杂。大家通常在银行里面很强调“体验”，体验的满足是产品设计与运营的应有之义，但体验本身是没有终极态的，所谓体验只有优劣差异，而既然有优劣，就存在如何供给“更优体验”的问题。比如有人希望热销产品可以提前预约，那么预约成为一种体验。有些人希望人工审核更快，所以优先审核审批成为一种体验。有些人希望大额取现更快更简单流程更通畅，那么绿色通道成为一种体验。更优的体验本身就是一种“权益”，当“业务流程”的重组带来了“时间”、“空间”、“情绪”感知上的差异时，新型权益的世界大门也就被打开了。所以对广义权益的理解，我有个更特别的结论——“万物皆可权益化”。业务权益化是一种更高的权益发展阶段，其核心关注点不在于权益是什么，而在于什么事情可以转化为一种权益。任何服务流程本质上都可以通过重组流程规则，配合特定的客户名单管理，为特定客户群体提供一种差异化的服务体验，从而实现“尊享权益”的升级。权益本身并不只是带来客户回馈这么简单，从上面所说的权益分类上，可以分为三类，第一种采购权益的主要投入市场营销费用，第二种金融权益主要投入收入折损，第三种服务权益主要投入新型业务流程的管理成本。采购权益本身，不只是一种简单的货物供需关系，由于大量热门电子化权益都与互联网平台经济本身，这种新型数字权益的采购本质上可以撬动大量的异业合作空间，如差异化的会员服务，增值服务空间。原本互联网与场景合作的难题，通过新型权益采购关系，可以拓展出更多第三方联合运营与金融转化的空间。金融权益本身，由于是自建体系，突破了“采购数量”的限制，但实质难题是强化对自身权益吸引力的市场包装，并构建金融权益兑换的吸引力。毕竟金融权益不同于消费权益的刚性和高频属性，兑换需求本身与业务需求高度关联，与业务同步进行市场运作更加关键。此外，自建权益让银行的成为权益的生产供给方，金融权益的出海能够驱动形成更多差异化的异业合作方式，从而为银行服务走入场景带来空间。服务权益本身，重点体现在差异化的体验，这种差异化体现在银行的全量渠道（空间）感受，体现在全量业务（时间）的办理感受，体现在人（社会关系）的服务感受。应用的重心是权益回馈对象的策略设计，细微的差异标准，可能只是一个称谓的区别，引导方式的叠加，专属的空间，加上一个特别的沟通人，通过体验差异性、尊享感带来的情绪价值，带动更广泛客户关系的自驱成长。今天银行的权益资源总量并不匮乏，匮乏的是对权益体系的结构性补充。对于采购权益来说，市场中有比较成熟的解决方案，量级的多少只取决于预算安排。但围绕权益本身开展的平台方、品牌方深度合作，联合运营总体却是匮乏的。这里面可以联合运营的空间极其广泛，但大部分银行场景建设与权益运营是脱节的。金融权益的生产供给，需要广泛的业务条线配合，协作成本远高于采购模式，大部分金融权益“难产”都败给了“收支两条线”中对“收”的考虑，因业务自己担忧收入折损影响业绩，能够下定决心建设金融权益的机构并不多。即便有也普遍规模有限。服务权益的供给，更考验对业务流程的差异化设计，这种更深层次的权益设计需要对业务流程体验有更加深入的研究和理解，目前银行体系开展者寥寥。由于金融权益与服务权益的供给与主营业务密不可分，需要更为专业专注的运营保障，上述两种新的权益运营本身就是传统业务条线运营发展的新模式，可以说这个阶段，权益就是业务，业务就是权益，而目前这种运营考量总体是缺乏的。无论上述哪一种权益投入，都离不开投入对象的筛选问题。今天的权益市场已经不是权益“有没有”和“有多少”的问题，更核心的问题在于“什么类型的权益以什么样的规则给谁”。对象的合理性、必要性，让银行不得不开始思考，什么样的客户才是有必要供给权益的，什么样的规则才能让权益助推业务发展，而不是让业务被权益所绑架。客户有钱就要给吗？营销不下来就要给吗？关系好就一定要给吗？在权益供给的结构问题背后，其实很多银行对“好客户的理解”也存在不足，毕竟权益未必带的来好客户，但好客户值得好权益的反馈。一个好客户的标准可以是业务交叉覆盖，可以是金融资产总量规模，可以是EVA，可以是交易活跃，不同的条线和人都有不同的认识看法。这也是统筹环节最难以解决的问题。一个好客户锚定的标准，一定与一个时代的价值重心是适配的，当价值创造的重心发生位移，对于客户的评价准则也一定会发生改变。就像今天的互联网不会再因为高活跃度来评判用户的价值是一个道理。人总是复杂的生物，人群的复杂度就更高，对人叠加“利益”的考量就是难上加难的计算题，很多简单的道理加入“权益回馈”因素就会变得复杂，权益规则会让业务自然需求与套利需求混在一起，权益究竟因为“回馈”所以带来关系与业务的增长，还是因为利益的驱动“激励”客户完成了原本需求不强的转化？权益的在心理上的作用难以从数理层面进行严格区分。但我想，无论是什么样的作用力，无论是什么类型的权益以什么规则投放给客户，对于老百姓来说愿意把更多的财富资产放在一家银行进行长期稳定的打理，本身就是权益投入最好的产出。
