“基本上市面上的整合主体，都有人联系过我们。”当我们走访市场的时候，有不少零售老板如是告诉我们。
自整合大潮推进以来，目前参与整合的系统已经不胜枚举。而梳理当下的整合模式会发现，核心分为两种——
其一体现在货源层面，核心思路是抱团取暖，撬动更多定制品去帮助门店改善当前的盈利状况，这一模式可能推进下来节奏更快，效果也更直观。
其二，体现在体系赋能层面，这一模式可以进一步分为两类：其一由一个核心头部作为牵头主体，参与方更多的是以一种加盟形式入场，更换门头、货架，更新全盘货源，接受一系列组织培训，核心总结为“大并小”；另一种则指向多个头部共同作为主体，集结多方核心优势，合力开发市场，核心指向“强并强”。
关于整合的优势，过往的讨论已经很多，但当前各自差异化的整合模式，也让一众从业者“乱花渐欲迷人眼”的同时，内心生出困惑：到底什么样的模式才是最优解？目前的整合模式又有哪些问题点？
就这一问题，我们与多位从业者进行了深度探讨，并对探讨的核心观点进行了梳理。
观点一
货源优势并非整合的核心优势
在一些从业者看来，如果货源是核心优势，“那么孩子王可能早已经一统天下，但现实是，很多孩子王周边的母婴店都生存的很好。”
此外，随着当下的消费者对于个性化有越来越多的需求，“大型连锁的产品统一程度已经非常高，‘千店一面’对于宝妈的吸引力可能会逐渐衰弱。”
既然货源并非核心优势，深层次的赋能，或许也成为诸多整合方案中相当重要的组成，“但赋能的动作背后通常意味着一定的成本，而当下的母婴店已经没有很高的利润空间可以让渡。”
观点二
多方主导合作可能会涉及IP博弈、利益牵扯
对于品牌方，尤其是品牌优势较为明显的厂家来说，自然是倾向于统一门头的整合思路。但现实执行来看，目前市面上一些合作推进后，门头采用的是2-3个IP同时保留，亦或是加后缀的方式。
对于消费者来说，不可避免造成了一定的认知门槛，但其实也在侧面反映出“目前合作方之间还处于一种博弈的状态，大家都不愿意放弃自己多年经营下来的门店IP。”
此外，对于两个及以上势均力敌的零售主体主导整合的模式，主体之间的利益牵扯可能更深，以开发新市场这一场景为例，开发更多的标的是共同目标，但一旦有好的标的，各方团队自然都会想先争取；此外，各方能否愿意将各自原本独有的供应链优势共享，也是博弈的关键所在。
“人性永远是很复杂的，合作的前提是基于利益的平衡。一旦利益失去平衡，就可能会走向分道扬镳。”
观点三
过快的节奏影响到落地的精准度
不可否认，步入2024年以来，母婴整合主体跑马圈地的速度在不断加快，尤其是牵扯到同一地域的竞争，比如四川、湖南、江西等地是毋庸置疑的整合最热场。
因此，“先占下地盘、后推进赋能落地”也成为不少整合主体的核心思路。
这也导致两个问题，其一为了抢先拿下更多的标的，事实上很多整合主体在“收编”的推进过程中，并没有落实区域保护政策，导致同一地域内，标的过多，标的之间距离较短，“当市场容量已经消化不了这么密集的店铺时，最后可能就是内卷，自己人跟自己人竞争，最后关门。”
其二，总部对于地方服务团队的赋能、培训、监管等动作缺失，“有的服务团队每次到店，可能只是简单看下货架、货源，并没有提供其他运营支持、生意指导。”
观点四
母婴整合很难与药店整合完全对标
在母婴整合过程中，很多从业者会习惯与药店对标，通过药店现有的整合成功率来推断母婴行业的整合未来。
但母婴整合，具备自己的特殊性。
首先母婴店的业态，之所以能从商超中脱离出来，本质分出来的是需求很散、很碎、需要深度服务的“慢销品”。
这也意味着，母婴店的产品不具备模块化和标准复制的可能性，只能在相对快销领域去完成供应链和零售体系标准化的闭环。
而这也是为什么现阶段母婴终端的整合大部分都是在供应链上，尤其是奶粉品类的原因。但相对比，药店的标准化程度很高，当然利润空间较母婴行业同样高，这也支撑了药店整合动作的推进。
结
语
诚然，于母婴零售业态而言，做好零售的核心路径之一，确实指向了成本、效率和规模，也是基于这条路径，才有了当下整合浪潮的风起云涌。
但从整合过程中一些零售终端的观望态度、亦或是近期一些分拆的动作，也说明了整合这条路的行且艰难。上述一些零售商的观点梳理也在说明，目前的整合模式都是进程而非终局的状态，仍然有商业模式、合作模式进一步完善的空间。
对于目前推进的整合，您有什么观点和看法，欢迎评论区与我们互动讨论~
