天瑞水泥“标准化+数字化储备管理模式” 助力企业降本增效

天瑞水泥“标准化+数字化储备管理模式” 助力企业降本增效

作为传统的基础建材行业，水泥企业在当前产能过剩、需求萎缩以及环保新规的多重压力下，如何降低成本，增加利润，是对企业管理的挑战。具体到物资供应部门，如何在企业降本增效上发挥作用，除采取先进的采购策略采购质优价廉的物资外，利用供应链平台优势，充分盘活呆滞资产，让积压库存发挥作用，也是一项降本的重要举措。

众所周知，库存呆滞积压的原因有很多，常见的主要有：无计划性导致需求不准，量大于需、需求提报错误无法使用、设备更新换代、工程设计裕量大等。经过多年累积，企业一般情况下一年以上无使用方向的积压库存约占总库存的50%以上。

为妥善保管这些物资，保证这些物资使用价值不降低，需不断投入人力、物力进行保管保养；随着时间增加，化工类产品老化报废、电器自动化产品更新旧型号淘汰等。积压物资占用了企业的流动资金，致使资金沉淀、成本增加，积压时间越长、跌价损失越大，对企业资产的不良影响就会越大。

如何解决积压库存，让长期滞留的库存发挥其最大价值，如何控制新增积压的产生，这就需要改变管理模式，配套供应链信息支持。在这里简要分享一下天瑞集团的一些做法。

一、实施统一储备的管理模式，控制储备规模

针对储备分散，库存物资难以共享，各子公司历史形成相对独立的一套储备体系，大而全、小而全，层层设库，重复储备，仅企业内部难以共享问题，天瑞集团对储备管理模式进行了改革，采取集团物资统一储备。

统一储备可以避免重复储备，控制储备规模、共享储备资源，加速资金周转，提高储备资金的利用效率。

而物资供应业务与管理职能是不可分割的有机整体，供管职能的有机结合，才能使管理更有针对性，才能发挥管理的指导、协调和监管作用，促进业务更加高效、规范运行。

天瑞集团物资储备归口集团物资部统一管理，对各企业储备规模、积压处理、库存调剂等进行管理、指导、监督考核。各分子公司所有物资统一由企业供应部门管理。

我们将集团所有企业的现有库存、车间库存、现场物资全部回归供应部门统一管理，全部录入ERP，实施了库存系统管理。

二、利用供应链平台，实现资源共享

在管理模式调整到位后，我们采取了如下一系列配套的措施：

一是利用ERP储备信息平台，集成各类储备资源信息，实施批次管理，实现物资储备状况的动态反映和实时查询。

库存批次是对企业库存结构进行分析和管理的基础，通过分析企业库存规模是否合理，是否长期占用库存资金，实施针对性的管控措施，达到库存物资既可以保证生产运行，又不积压浪费的目的。

按照库存所在组织+入库时间在ERP供应链系统中设置规则，在物资入库时ERP会自动生成一个批次号，同步到库存信息中，从而可以通过批次号了解库存物资的入库时间，实时反映库存状态。

批次的实现，可对库存物资进行“先进先出”控制，避免易损、有保质期的长期保管损失；可对重复采购入库进行监管，跟踪、分析重复入库的原因，落实责任，规避不合规问题的发生；对进入生产过程的物资在使用中发生的问题，可以按批次追踪采购过程。

二是为了保证库存物资及时出入库，确保账实相符，我们引进条码管理系统，通过PDA手持机扫码可以快速进行出、入库操作，出入库记录可实时同步到ERP供应链系统中，不但提高了工作效率，而且可以实时更新库存信息，避免了因信息更新不及时导致库存积压或缺货的现象。

同时通过扫码进行精准盘点，系统通过扫码信息与库存信息进行比对，可快速发现库存差异，节省了大量的时间和人力成本。

三是为避免人为原因导致的“一码多物、一物多码”问题，我们引进了MDM主数据管理系统。

组织相关专业人员按照物料属性与编码类别相一致、相匹配的原则，对现有编码物料描述、工业描述、自然属性等特征进行评审，减少非标、专利产品等个性化需求，增加编码的通用性，防范重码和错码，保证一物一码、一码一物。

在系统中建立了标准的物料分类、物料模板、标准特征量及取值。先后编制物料分类4439个、物料模板5000余个，形成标准规范物料编码5万余条，并完成ERP供应链系统所用物料编码的标准化升级，保证了所有企业物料编码的一致。

四是在物料编码统一规范的基础上，企业间实现了物资库存的共享、可调剂。我们建立了物资调剂机制，明确操作步骤、调剂范围，结算办法、奖励措施等，调剂余缺，共享储备资源。

在ERP系统开发了线上调拨功能，使用部门通过ERP供应链系统提报的需求计划，业务人员结合各企业库存现存量、批次号等信息，在ERP供应链系统进行调剂，系统自动生成“调拨订单”，完成调剂操作，简单便捷。

为推进此项工作，我们同步制订了《物资调剂管理办法》。在推进前期，对调出、调入单位按调剂金额比例进行奖励，此项业务得以快速展开。目前物资调剂已形成常态工作，通过调剂，利用集团积压库存在15%以上。

三、实施标准化采购等措施，控制新增积压产生

降低储备规模、减少积压物资产生必须从源头抓起，以下是几点做法。

一是实施标准化采购，降低储备配件品种。

我们认为，以最小、最经济的库存保证生产，最大限度的方便生产运行管理、降低生产维护费用，节约采购资金的前提之一是实施标准化采购。

为了统一集团设备、备件的标准化配置，解决备件的互通互用，我们按照“归类产品性能、还原产品本质”的原则，统一规范产品名称和技术标准，解决了同类产品非标参数繁多、命名不规范的问题，推进产品规格型号和品牌数量的整合优化，减少需求提报“万国牌”现象。同时，可以有效规避依赖一家供货问题，实现配件的替代、互换。

标准化采购是一项系统性工程，经过多年的努力，在生产、技术部门配合下，对耐磨件、耐热钢、链条、滤袋等易耗产品均实施了标准化采购，减少了储备品种，保证了集团内部库存资源共享。

如，集团各子公司板链提升机链条（NE\NSE）系列有245种型号的提升机、263个规格的链条，各子公司库存大量的链条。通过实施标准化采购，目前减少到30个规格的链条，提高链条使用的互换性、通用性和可获得性。

在集团骨料线项目采购上，实施了设备标准化采购，南召、萧县、卫辉、浅井等在骨料线设备配置中以荥阳公司设备配置为基础，保证了设备备件的统一性。在没有增加备件库存的情况下，保证骨料线设备的高效可靠运行，新建的7条骨料线年产量远远超出总设计能力。

二是制订重点物资特殊储备品种与定额，减少重复储备。

与水泥集团生产管理部门配合，对影响设备运行的关键设备、重要配件进行了整理，编制了重点物资储备管理办法、储备品种和储备定额。

在ERP系统设置重点物资储备库，保证了重点关键物资的实际状态需求单位可时时查询。

如立磨拉杆是立磨的重要配件之一，天瑞集团80%以上的生料立磨采用的是ATOX50。我们对拉杆的历史消耗、更换周期进行了统计分析，根据不同区域制订了储备仓库、数量，改变原有每个企业都储备的模式，重点储备大幅下降。

三是落实储备资金占用的责任主体，提高计划准确性，控制新增积压产生。

物资需求计划提报是否准确、及时，直接影响储备规模的控制、储备结构优化和积压物资的产生。使用部门作为需求计划编报单位，技术、生产管理部门作为需求计划的审批部门，是储备资金占用的责任主体。我们按积压形成的原因，实行积压责任追究制度。

因需求计划不准产生的积压，由需求计划提报单位和审批部门负责；因无计划或超计划采购产生的积压，由物资供应部门负责。

将考核物资部门积压调整到需求提报和审批部门，有利于将需求、储备和经济效益一体化考虑，从源头控制储备规模和资金占用。

总之，通过借助信息化的手段实施数字化仓储后，整体需求计划准确率上升了20%，集团库存规模从下降40%。