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本文刊载于2024年11月19日《解放日报》第18版：思想周刊/观点
国资国企是上海推进“五个中心”和社会主义现代化建设的重要力量，是稳增长、促转型、推动高质量发展的重要力量。当前，上海国资国企改革进入新一轮的突围、升级与变革期，既面对基建、汽车、地产、商业等传统支柱产业转型压力，又面临加快形成新质生产力、增强发展新动能的时代重任。要深入贯彻党的二十届三中全会精神，通过创新找到新增长点，通过开放拓展国内外市场，把上海国资国企搞活搞好，进一步彰显中国特色社会主义的制度优势和蓬勃生命力。
处理好四组关系
新中国成立以来，上海一直是国资国企重镇。当前，上海国资国企改革进入创新升级突破阶段，需正确处理好国资国企与城市功能、国资国企与创新发展、国资改革与国企改革、国资改革与财政管理等四组关系。
第一，处理好国资国企与城市功能关系。
上海国有经济具有“城市型国资功能”的特点与定位，并在“五个中心”建设中重点肩负落实国家战略的使命任务。在贸易、文旅、城市建设运营、商业等板块，应跳出存量重组思路，围绕未来核心商业模式整合。在开放功能方面，应利用好自贸区、临港新片区的开放优势，推动上海国资国企紧跟世界一流企业创新发展趋势，引领融入全球市场。
第二，处理好国资国企与创新发展关系。
国资国企何以促进创新发展，是一个具有挑战性的课题。从上世纪80年代起，上海国资基本每十年会布局投资一两个重大产业项目，带动整个产业链与区域经济的发展，如上世纪80年代的汽车产业、上世纪90年代的电子信息与半导体产业、本世纪初的芯片与大飞机项目等。
战略性新兴产业关系国家安全，研发周期长、资金投入大。新形势下，要利用好新型举国体制，鼓励由国有企业做龙头，组合各类科研力量以及相关企业配套力量，在国家支持之下取得突破。同时也要看到，国有资本做“直投”面临的风险问题不可忽视。以“直投”的方式做“创投”，也曾有过失败的教训。国资基金的“直投”与“创投”模式各有长短，在战略上应形成组合联动模式。
第三，处理好国资改革与国企改革关系。
在“管资产”向“管资本”转换尚未完成的背景下，国资改革与国企改革两手必须同时抓。
就国资改革而言，应主要抓“国资委—国资平台—产业集团”几个层次的管理监督体制机制建设，通过两层授权、放权深化国资监管改革。第一层面，可试点将部分或全部出资人职责授权给平台企业；第二层面，可试点国有董事会通过市场化选聘将经营管理权授权、放权给经营管理层。
就国企改革而言，应重在完善国企用人制度与激励制度。国有股权董事及董事长可参照公务员任命、考核、激励机制，并积极推动国企高管的市场化选聘试点，形成董事会与高管层的管理分工与治理制衡。此外，有必要更多采用股权期权激励方式，完善国企工资总额管理下的人才激励机制设计。
第四，处理好国资改革与财政管理关系。
国有资本与财政资金属于公共资产的两种不同表现形式，二者之间的联通性愈发明显。特别是，在国有资本经营预算利润上缴、政府产业基金管理、股权财政、非经营性资产转性、社保资金管理等方面的关系日益密切。
研究显示，上海全市国有资本经营预算收入约为地方财政收入的1.7%。而在新加坡，1.2万亿新元的“国家储备净投资回报贡献”为狮城带来年均约170亿新元的收入，占新加坡年度财政收入的20%左右。上海国资资本化程度高，可率先探索深化国有资本与财政资金的联通机制。
增量创新与治理完善
进一步来看，深化国资国企改革，不能止于存量优化与统一监管，更要重视增量创新与治理完善；不仅要考虑国资国企自身，还要更加注重发挥国资国企的核心功能，更加注重发挥国资国企管理制度在整个宏观经济治理体系中的作用。
比如，围绕主责主业形成核心商业模式，推动国企战略性转型与重组。上海可积极整合市属监管集团主业并组建专业集团，对标世界一流企业提高全球化竞争力。上海国投可试点对标新加坡淡马锡公司，临港集团可对标新加坡裕廊集团，百联集团可对标日本永旺株式会社，光明食品集团可对标法国达能集团，上汽集团可对标加拿大麦格纳国际集团，浦发银行可对标新加坡星展银行。
党的二十届三中全会要求“深化国有资本投资、运营公司改革”，建议在厘清平台公司分工定位基础上进一步明确重点任务。上海国际作为“资本市场股权运营平台与金融企业控股管理平台”，依托其金融市场专业能力，负责二级市场上海国有企业股权的持有、运营、增值及市值管理。近期，可重点推动金融业开放合作，引入国际资本，服务企业海外投资。上海国盛作为“上海国资的存量资产运营与产业投资运营平台”，可结合全市存量资产的运营、整合，于近期拿出全市国企主责主业的重组实施方案，跟踪落实“一业一企一策”。上海国投作为“上海国有创新投资与基金管理平台”，是受托管理市级各类产业投资基金、引导基金的国有专业平台，可加快整合形成国资创新生态，引领社会投资。
用人制度与激励制度是国企治理的核心。党的二十届三中全会提出“允许更多符合条件的国有企业以创新创造为导向，在科研人员中开展多种形式中长期激励”，建议上海国企改革在相关领域展开创新性探索。如在市属监管国有企业中选取一两家一级公司、五六家二级公司平台（包括上市公司）集中打造若干市场化选聘的试点示范公司，给予试点示范公司经营管理层充分授权——党委会与董事会负责战略与重大事项决策，总经理全权负责经营决策与团队组建。
（陆军荣，上海社会科学院研究员、上海生产力学会副会长）
来源：解放日报
制作审核：院党委宣传部
（院科研成果传播办公室）
责任编辑：凌励
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