国民品牌蓝月亮盈利预警，拥抱短视频直播是个坑？
创业
财经
2025-02-02 06:29
广东
01
为了准备2月5号的开年演讲关于“企业的挑战和机会”这个篇章，我们做了很多研究，其中，有一家企业引起了我们的关注。在年前，著名的国产日化品牌蓝月亮发布了盈利预警，预计2024年全年营收85亿港币，增长16%，但是，净利润却是亏损了7-7.5亿港币。
它的特点就像黑夜中的萤火虫一般鲜明，对经营者和创业者来说，是难得的借鉴对象。一方面，蓝月亮对于视播时代的营销变革反应迅速，在短时间内就确定了“紧贴短视频平台的兴起，利用直播吸引消费者，在新兴线上渠道推广产品”的战略。特别是在2024年，蓝月亮在抖音上投入众多资源展开直播，一度成为日化带货的第一名。但另一方面，即便有品牌的基础，有61%的毛利，有营收的增长，但蓝月亮偏偏就亏损了，还有着越亏越多的趋势。蓝月亮在2024年上半年，营收31.31亿，同比增长41%；但净利润大幅下滑296.36%，亏损6.64亿。在2024年上半年，蓝月亮的销售和分销开支达到22亿，同比增长107.9%，占到了总营收的70%，远超折旧和坏账可能的影响量级。其中推广开支同比增长311.65%，达到了10.95亿，广告开支增长133%，达到了2.03亿，主要用于直播带货的投流和电商渠道拓展。从2020年上市以来，蓝月亮的销售费用率从就28.8%一路攀升到2024年上半年的70%，远超行业平均水平。这就是属于明显的营销驱动增长，好的一方面在于，这确实给蓝月亮带来了销量和市场占有率的提升。在洗衣液和洗手液市场，蓝月亮的市场占有率排名第一，线上销售占到了营收的72.6%。
但坏就坏在，蓝月亮本身的投入产出比不太合理，卖的越多，亏损的就越多。我们结合蓝月亮的运营策略和执行方式，总结了四个值得注意的问题。今天对很多企业，特别是像蓝月亮这些大的品牌商来说，当他们进入到视播时代，选择短视频直播平台作为线上渠道的时候，依然是习惯参考过去的电商平台付费投流的方式，用纯付费去拉动品牌的曝光和销量增长。当然，我们必须承认付费投流是不可缺少的一环，但过高的付费投流，或者是只用付费去获得流量，就容易让企业遇到增长难题。我们在讲视播时代的一个核心，就是懂得利用平台的算法规则，核心是通过多维度的内容，用多账号、全平台去触达目标用户。同时，在这个过程中，不断去调试内容，理解用户需求，从而影响产品创新和运营结果，达到企业与平台同频共振的效果。特别是在过去，品牌营销工作只在市场部门、品牌部门展开，其他部门各做自己的事情，包括经销商也只是负责做渠道分发和分销工作，不会参与品牌的推广和宣传。
但今天一个重要的契机，就是企业能够借助于视频化内容和视播平台把品牌重新做规划。从内部品牌统一的内容策划、素材制作，到发动公司人员，外部合作伙伴，特别是经销商的协同，向自己的伙伴同盟去赋能和借力，在全平台发布内容，做大量的品牌传播和触达，顺便去带货。就像我们分享过的广东热立方，在2024年全年，他们没有花一分钱，借助于公司的伙伴和经销商矩阵账号，依然在全平台拿到了二十亿的播放量。这是今天很多企业在转型短视频直播当中很难去转变的部分。我们在研究蓝月亮的运营策略的时候，发现他们把“直播”几乎是当成了自己转型线上，增加营收的唯一手段和渠道，风格非常激进，经常跟头部主播和KOL合作带货。例如在抖音618大促中，蓝月亮和头部主播合作，虽然单场销售额在7500万到1.2亿之间，但单场直播投流费用就高达4000万，付费流量占比69%。如果再加上付给主播的费用，对低价的要求，以及退货费用，到蓝月亮手里有可能已经是亏损了。所以，我们在思考视播时代的商业模式的时候，通常都会建议企业先从短视频开始，不是一上来就做直播想要变现，而是熟悉内容，熟悉平台规则和用户需求。品牌的核心，是在目标市场里具备知名度；占领用户心智、形成目标用户的首选；并且形成溢价。我们最终需要获得用户的价值认同，而不是单纯对产品的价格认同，如果完全把产品通过投流低价呈现给用户，反而对品牌在大众心中的认知不利。所以，我们会把“直播”看成是企业打通“以视频化为核心的全域营销创新”的最后一公里变现而已。
也就是从盈利模式来说，直播起到的作用，是用最短时间抓住目标顾客，刺激需求，加深场景，产生购买行为。同时，对于主播，我们一直强调一个观点，如果主播对品牌和产品的专业知识了解程度不够，无法拉起品牌与消费之间的情感共鸣，还要求低价，那对于品牌的成长就是一个副作用。与其花这个钱请主播，不如去做好品牌IP、创始人IP。个人清洁产品和家居清洁产品的销售占比，从上市的20%，降到了今天的11.6%。衣服清洁产品也就是洗衣液的销售占比高达88.4%。
当年蓝月亮是以洗手液起家，在2008年率先做出了品类创新和领域延伸，从个人清洁的洗手液延伸到衣物清洁的洗衣液，打破了中国人用洗衣粉的习惯。但从2008年到今天，蓝月亮基本上失去了品类创新的能力，尽管推出了“至尊洗衣液”这些升级产品，但缺乏技术突破，仍然属于同品类的微调，没能形成差异化竞争力，也没有在场景和应用领域做延伸。当然，在日化领域，我们需要理解蓝月亮要面对宝洁、联合利华、威露士这些强大的对手，竞争的压力很大。但我觉得一个比较遗憾的事情，就是蓝月亮其实可以发展一下洗手液的场景和应用领域。除了面向C端日用之外，还有很多的B端商用场景值得开发，比如说餐厅、酒店、企业的场景需求。像我们曾经辅导一家做蜂蜜的企业，他们一开始只是做罐装的蜂蜜卖给C端用户，2017年来到单仁牛商之后，不到三年时间，业绩和利润翻倍，从原来不到3个亿到6.5亿。
其实，增长的原因很简单，就是增加了B端的场景，迎合了很多食品、药品的需求。B端的好处就是业务稳定，能够覆盖产能、设备、工人的开支，使得利润总体稳定。我们讲一家企业如果要营销变革，如果要推动公司盈利模式和渠道的转型，创始人就要亲自下场，作为一把手工程躬身入局。从蓝月亮创始人罗秋平参与的一系列渠道改革路径来看，他有时会参与进来，突然做决策，提要求，没有完成要求之后，又退隐幕后。像为了提升盈利空间，罗秋平主动要求跟各大KA卖场取消合作，退出卖场，自建“月亮小屋”的社区店铺，战略失败之后，又重新回归线下KA渠道，但此时已经有了奥妙、立白的进入。在转型线上电商平台后，在2023年3月，蓝月亮又要求线下经销商的增长要超越线上，至少达到20-30%的高速增长。
在这样的要求没能完成之后，蓝月亮又反过来向线上转型，激进地捆绑抖音，押注直播带货。负责人和战略方向转来转去，对公司团队的影响可想而知。当然，这四个问题同样也是很多企业转型线上，拥抱短视频直播容易遇到的问题。
只有真正理解视播时代的内在逻辑和模式，才有可能实现持续、稳定、健康的增长。
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