张一鸣：如何把人用到极致！
科技
2024-09-26 18:25
北京
今天，我们来听听张一鸣的用人之道，看看字节的超高人效用人法则。ID：hundun-university，略有删改第一，回报。包括长短期的经济回报。
第三，心情。和团队、领导能否愉快共事，通勤成本是否影响心情等等。字节的企业文化里有一条，叫做打造“坦诚清晰”的企业文化，可以理解为“敢当面表达真实想法，反对向上管理，坦诚直接”。这里的“缺乏坦诚”，指的不仅是恶意欺诈，也包括不能真实地表达想法。换句话说，虽然你没说谎，但你也没有坦诚表达看法，这也是低效沟通的表现。对于这一点，我感触颇深。一年前我去字节谈一个咨询合作的项目，负责接待的老师给我提了2点注意事项：第一，在我们公司同事之间沟通就直呼其名，切勿称呼什么什么总；第二，我们的会议室只定到了10点，多一分钟都不行，到了10点钟必须出去；果然到了9点59分的时候，外面有人敲门，请我们尽快结束会议。在外面等候的同事也直接进来开始会议，全程没有多余的客套感谢。在薪酬公平性方面，张一鸣也提出了很多质疑。他说，通过对薪酬和表现的对比，我们发现薪酬经常会出现各种形式的溢价。比如新人溢价。这个人跳槽过来，那我们怎么着也得在他原来的工资水平上做一定的涨幅。但偏高的工资，很可能对原有团队里面快速成长的人产生不公平的对比。怎么解决？张一鸣认为，公司要按照岗位级别定月薪。岗位级别代表着稳定的月薪，如果你有突出贡献，公司可以用奖金来体现。其次，让HR而非业务主管来定薪酬，HR在定薪酬时也不用参考这个人的历史薪酬。HR会根据岗位级别，综合人才市场上的供求关系，给到一个最终的offer。创业公司招人的时候，由于吸引力不够，常常会给到一些期权。但问题在于公司规模越大越大，期权池在越变越小，这个时候我们发现被稀释的期权，很难吸引到顶级的人才了。怎么解决这个问题？张一鸣给出的方法很简单，对于早期的人，多发奖金，用高薪替代期权。张一鸣说，期权本质上来说只是一个金融工具，员工要的是财务回报。所以我们只要给优秀员工超额的财务回报就可以了。他和HR说，只要这个人贡献突出，员工年底最高可以拿到100个月月薪的年终奖。所以我们看到为什么字节能够留住那些优秀的创业团队核心人员，背后原因就在于他们真正做到了Pay for Performance，公平对待你的贡献。公平这两个字，每个CEO和HR都懂，但是真正做到是非常难的。如何减少公司的总投入？张一鸣也给出了他们招人的3个标准：对于张一鸣来讲，他要招的是市场上最顶级的人，这些人必须要用市场最高的薪酬水平来获取，包括给到员工的工资、奖金和期权，成本相对来说都是很高的。优秀的员工一说就灵，而且学习能力很强，公司花在每个员工身上的培训时间和金钱降低了。大家目标清晰、各司其职，都不掉链子，也不用担心员工受不了压力玻璃心，我们心理性的投入就会大大减少。回头来看，超强学习能力、视野开阔、心智成熟，张一鸣其实是通过这3个关键特质，精准地打中了除金钱之外的所有要素上的成本降低，来有效维持公司总投入。在张一鸣看来，这个人才一定要到我这里来，到我这里来之后，还要避免他被竞争对手挖走。我们平时看中一个人才的时候，如果他不是我业务版块里面需要的人，或者说他也不愿意过来做后备力量，最后我只能忍痛割爱，选择放手。但张一鸣认为，这个人之前是做什么的并不重要，重要的是你未来能给我的公司带来什么？如果我的公司暂时没有这块业务，只要你足够优秀，我为你准备这块业务，又有何不可？只要你能帮我带来更高的ROI，我们就可以做。这也是我们看到为什么字节现在有这么多的APP产品。为了提高用人的效率，对员工，一定要建立ROI清单。1、员工的有效和高效工作时间，占他总工作时间的比例是多少？是否可以提升？2、员工在工作中自身的金钱投入是否有降低的空间？怎么降低？比如食堂、健身房、租房补贴等等。3、员工在工作中的内心的扭曲和内耗是否有降低的空间？如何降低？作为一个领导者，员工给你提的需求，你是很快就回复他，还是过了很久才回复？你会不会经常随机性地开会和布置任务，打乱别人的工作节奏，最后让员工不得不加班来完成工作？4、公司的薪酬政策、期权政策有没有熟人溢价、新人溢价和资历溢价问题？如何基于业绩和市场水平公平付薪？5、如何让员工在工作中快速成长？公司的领导者具备教练型领导力吗？第二个，富士康的打法，我的平均人工很便宜，但是我建立各种标准化的SOP流程，只要人来就能做，这种方法也能成功。2. 为了提效，“统计消息平均回复时间”的飞输，你怎么看？
